Міністерство освіти України

Кіровоградський інститут регіонального управління та економіки

РЕФЕРАТ

По предмету: «Організація роботи з кадрами»

На тему: "Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів"

Виконав: студент гр. ПР-97-2 з

Риндич Антон

Кіровоград 1998

ПЛАН:

Введення

1. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

1.1 Професійна орієнтація і адаптація в колективі

1.2 Підготовка кадрів

1.3. Оцінка результатів діяльності

1.4 Підготовка керівних кадрів

1.5. Управління просуванням по службі

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможедосягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що відносятьсядо соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектівтеорії та практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами ввеликих організаціях звичайно покладена на професійно підготовленихпрацівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щобтакі фахівці могли активно сприяти реалізації цілейорганізації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретнійобласті, але і поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разомз тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управліннятрудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони неможуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків.
Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методиуправління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніхпотреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадам.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву,створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітноїплати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організаціюі її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує віднього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам,що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методівпереміщення працівників на посади з більшої або з меншоювідповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення наінші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договорунайму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

1. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодонабору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалосязнайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасніорганізації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, щонабір придатних людей є усього лише початком. У той час як великачастина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартістьяких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людськихресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для благасамої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації,керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалукадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої силищо володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконаннязавдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести дозростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людськихресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такоїпрограми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% беззбільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладенийорганізацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

1.1. Професійна орієнтація і адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більшпродуктивною, є професійна орієнтація і соціальнаадаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівникана новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - цесуспільна система, а кожен робітниць це особистість. Коли нова людинаприходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід іпогляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо,наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним івіддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йомукраще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий босу дійсності віддає перевагу усне спілкування.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптаціїнових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненністю своїхнадій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом,придбаному на попередній роботі, або прийти до інших неправильнимвисновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, щодещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитисядля них просто шоком.

1.2. Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивностіпраці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальнийякості трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети єнабір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників.
Однак цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програмисистематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повномурозкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяєпідняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає взабезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками іздібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників неусвідомлюють всіх пов'язаних з цим труднощів.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, колилюдина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають нанову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, колиперевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок дляефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методинавчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати довимогам професії й організації. Деякі основні вимоги,що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми,яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхвласне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, котрий сприяє навчанню. Цемає на увазі заохочення учнів, їх активну участь у процесі навчання,підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливиммоментом може виявитися і створення певної фізичної середовища.
Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальнихцентрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, топроцес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасникпрограми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички,придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатисядалі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок по відношенню дорезультатами навчання, необхідно забезпечити позитивне закріпленняпройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнанняуспіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованихсучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку приправильному рішенні задач, запропонованих програмою.

1.3. Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі іодержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи,буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає метаоцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі якпродовження функції контролю. Процес контролю передбачає установастандартів і вимір результатів для визначення відхилення відустановлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів.
Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щобкерівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожнийпрацівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомостісвоїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вонисправляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своєповедінку, якщо воно не відповідає прийнятим. Разом з тим, оцінкарезультатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільшвидатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їхна більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям:адміністративної, інформаційної та мотиваційної.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад,припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінкупраці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення,перекладі та припиненні трудового договору. Просування по службі допомагаєорганізації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, яківже проявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцям, оскількизадовольняє їхні прагнення до успіху, досягнень і самоповазі.
Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконанняроботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництвоповинно підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективноговиконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищуютьтих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але несвоєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді. Дужебагато відділи збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця назавідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця іздобували посереднього завідувача.

Переказ можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тихвипадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більшефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується і в тихвипадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з йоговеликим стажем або минулими заслугами керівництво вважає, що припиненнятрудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації перекладявляє собою пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такийпосаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будутьблокувати кар'єру здатному молодому працівникові або фактичноперешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці танадали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хочеабо не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з нимповинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б небула адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінкирезультатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того,щоб можна було інформувати людей про відносному рівні їх роботи. Приналежній постановці цієї справи працівник дізнається не тільки чи достатньодобре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою абослабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльностіявляє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначившисильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхДякуємо, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичнепозитивне підкріплення поведінки, асоціюється з високоюпродуктивністю, повинно вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
Інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції оцінки трудовоїдіяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративногорішенням про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини дохорошу роботу.

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні буловстановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінкирезультатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінкивизначається декількома факторами. Для початку зазначу, що найбільш часторобота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящимначальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінюватироботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Вінповинен також вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитисядосить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальникніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. З-за цих потенційнихпроблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінкирезультатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал
Електрик »привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, щокритика не є ефективним способом інформування підлеглих пронедоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки.
Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а несуттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна групаавторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були бготові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючиоборонну позицію ». Для цього необхідно, щоб керівник створивспокійну, без яких-небудь погроз обстановку, в якій його підлеглі могливідкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкоюроботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Дляефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинендозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питаньполіпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні двамісяці ти працював огидно », можна сказати:« Джоне, наша норма навідходи складає 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебевідходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? ». Звернітьувагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежитьпричина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дія яких -то інших факторів.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, щометод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхроботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї абодвох офіційних сесій з оцінки результатів діяльності. Разом з тимоцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або такчасто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює по новомукороткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази намісяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник можеобговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньомувпевненість в собі. З досвідченими, впевненим і перевіреними працівникамикерівник може розмовляти в міру необхідності для підтриманняконтролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що неслід обговорювалисьдати питання про оцінку результатів діяльності та зарплатиодночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремихзустрічах з ним а не разом з адміністративними заходами, що стосуютьсязарплати.

Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудовоїдіяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, щотрадиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані наосновних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватиз колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівникабути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлегломукажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже малоінформації про те, що ж він чи вона робить не так як треба і що ж требаробити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник іпідлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будутьвикористані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілівстановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію,в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеруабо розпливчасті виробничі цілі.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудовоїдіяльності бажано, щоб співбесіду носила двосторонній характер.
Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота невідповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що будезроблено для виправлення становища.

І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підпорядкований якможна більш об'єктивно.

Коли, наприклад, керівника просять дати оцінку своїм підлеглим поякихось властивостях їхнього характеру (надійність, відносини з людьми і т.д.), тов рейтингах виявляється ефект «ореол», тобто якась особа отримує одні йті ж оцінки за всіма властивостями характеру, хоча якісь риси у нього яскравішевиражені, а які-то немає.

Було також відзначено, що одні керівники мають тенденцію давати всімвисокі оцінки, інші ж, навпаки, - низькі, що ще більше знижуєточність і корисність оцінок роботи.

1.4. Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем дляефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничихзавдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовкинайбільш часто використовують для того, щоб готувати керівників допросуванню по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як ідля навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насампередповинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізузмісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності інавички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабнихпосадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто зкерівників має найбільш відповідною кваліфікацією для заняття тихчи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всеці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретнихосіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведення на іншіпосади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. Підготовка керівних кадрівв основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннямиі навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншимміркуванням, невіддільним від попереднього, є необхідністьзадоволення потреб більш високого рівня: професійного росту,успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій ненадають достатніх можливостей для задоволення такихпотреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.
Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесувідзначали велику розбіжність між їхніми особистими очікуваннями на ріст іпросування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності.
Якщо ці очікування мають для людини велике значення, то він звичайнозвільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаністьплинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання іадаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися вдекілька його місячних окладів.

Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрівможе проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликихгруп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігорі рольового тренінгу. Варіантами цих методів є що організовуються щорічнокурси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методомє ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділуу відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить новогокерівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодийменеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлюєнеобхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок міжцілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні й дляуспішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні длякерівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесіїхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальнуроботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему окремікомпанії, такі як «АйТі енд Ті», «Проктер енд Гембл», «Форд» розробилипрограми, відповідно до яких перспективним новим керівникам зсамого початку доручають досить отвестсвенную роботу, яка євипробуванням їх здібностей, але імовірно, що припадає їм під силу.
Зазвичай на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативноїдіяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійнимпідрозділом ».

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнемвимог у процесі навчання нових менеджерів та їх подальшимпросуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилисябільш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості тавиявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, яким давалисяменш складні завдання. Перша група менеджерів та для роботи просуваласятеж швидше.

1.5. Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х роківбагато компаній і консультаційні фірми розробили програми зуправління кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторіввизначає поняття управління кар'єрою як офіційну програмупросування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі своїздібності і застосовувати їх найкращим, з точки зору організації, чином.
Програми управління просуванням по службі допомагають організаціямвикористовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим працівникамдають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людямможливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень порізних посадах, що сприяє розвитку як організації, так іособистості ». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять проте, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вонисхильні до того, щоб важливі рішення про їх кар'єрі ініціювалися біншими людьми, а не своїми власними інтересами, потребами і цілями. Задумку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій галузі,результатом програм просування по службі є велика відданістьінтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці,зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностейпрацівників.

Жінки - резерв управлінських кадрів. Багато організацій створилипрограми з підготовки керівних кадрів і просування їх по службі,націлені на залучення жінок як джерело поповненняуправлінських кадрів. Як говорить професор Уедделла Френч, «основніпричини непропорційного представництва жінок серед керівниківмають глибокі корені в культурі і виражаються в цілому ряду забобонів,склалися у чоловіків-керівників по відношенню до жінок ». До такихзабобонам відносяться, наприклад, такі припущення: 1) жінки,виходячи заміж, залишають роботу; 2) жінки не будуть працювати, поки у нихмаленькі діти; 3) жінки незатишно почувають себе у світі чоловіків, а коливони в нього потрапляють, то чоловіки починають відчувати незручності; 4) жінки --ненадійні працівники, вони дуже емоційні і можуть зірватися вкризовій ситуації; 5) жінок-керівників не можна перевести в іншемісто, якщо їхні чоловіки мають аналогічну або кращу роботу.

У більшій своїй частині наведені заяви засновані на старихзабобони і дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямовідкидають їх або ставлять під питання. Дослідження, проведене серед чоловіківі жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не показалозначної різниці в таких стимули праці, як престиж, почуттявідповідальності, зарплата, зростання по службі, почуття задоволення. Щеодне дослідження, що охопило 1000 керівників-чоловіків і 1000керівників-жінок, показало, що в принципі немає ніяких особливих відмінностейв тому, як вони керують. До встановлених розходжень ставилося те, щожінки більше піддаються мотивації до роботи, а чоловіки більш відкриті івідверті зі своїми колегами.

Деякі з програм, спрямованих на збільшення частки жінок-менеджерівта підвищення ефективності їхньої роботи, передбачають: 1) розвиток належногорозуміння специфіки поведінки осіб обох статей на робочому місці; 2) наданнядопомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичнихбар'єрів на шляху до виконання керівних ролей; 3) навчання прямому ітвердому стилю спілкування з чоловіками і жінками; 4) навчання методамстворення «мережі підтримки» і розвитку основи влади в організації; 5)участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінськихкадрів.

Висновок

Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточнихвисновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вженаявні дані показують, що такі програми сприяють розвиткупочуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинностікадрів і підвищення якості продукції. Разом з тим було встановлено, щов багатьох випадках підвищення продуктивності праці не відзначалося, що,мабуть, було обумовлено крайній ступінь його спеціалізації.

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміниорганізації праці сприяють підвищенню ефективності діяльностіорганізацій, є фахівці, що критикують такі програми. Деякікритики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволенняробітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінюватитехнологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - тоце слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високуприбуток ». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуттявідчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності абоприхильності до роботи ». Крім того, ці ж автори заявляють, що спробизбагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження,встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог дотермінів перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, атакож наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво повиннеутримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки воно переконаєтьсяв тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деякихпрограм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали.
Результат - погана робота і роздратованість працівників. Що ведеться вОстаннім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такіпогляди. Проте, при належній опрацювання програми вдосконаленняорганізації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеностіпрацівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів таплинності кадрів.

Таким чином, враховуючи, що трудові ресурси відносяться до соціально -економічної категорії, і на підставі всього вищевикладеного, що єяскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що управління цими самимитрудовими ресурсами здатне викликати зміни як уекономічній, так і в соціальній сферах діяльності суспільства.

Список використаної літератури:

. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основи кадрового менеджменту», М-95

Шекшля С.В. «Управління персоналом сучасної організації», М-96

Кричевський Р.Л. «Якщо Ви - керівник ...», М-96

Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: Управління в системіцивілізованого підприємництва: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 1996. -
224 с.

Цвєтков С.А. та ін Психологія бізнесу. - С-Пб.: Яніс, 1992. - 126 с.