Повноваження і відповідальність, розподіл і делегування повноважень і відповідальності в системі менеджменту

Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючіуправлінські проблеми, навіть безпосередньо входять в коло його службовихобов'язків, оскільки їх дуже багато, вони різноманітні і специфічні, айого знання, досвід і наявний запас часу обмежені.

Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальнеуправління, він передає рішення менш значних проблем, необхідні дляцього права і пов'язану з ними відповідальність підлеглим, що володієнеобхідними знаннями, досвідом, зацікавленістю взяти участь ууправлінні. В результаті в рамках управлінської структури відбуваєтьсярозщеплення і раціональне перерозподіл прав, обов'язків івідповідальності між її суб'єктами.

Цей процес, принципи якого були розроблені в 1920-х рр..вітчизняним вченим П. М. Керженцева, отримав сьогодні широкепоширення на Заході під назвою "делегування організаційнихповноважень і відповідальності ".

Вище ми вже зустрічалися з поняттям розподілу повноважень, однактоді мова йшла про наділення ними посад, які утворюють управлінськуструктуру; в даному випадку повноваження і відповідальність за попередньоюдомовленості передаються окремим особам або колективам.

Делегування повноважень відбувається в даному випадку не тільки наофіційної, але й більшою частиною напівофіційній або навіть неофіційноюоснові, і припускає наявність сприятливого морально-психологічногоклімату в колективі і взаємної довіри між керівниками івиконавцями.

Делегування повноважень передує значна підготовчаробота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначеннітого, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигодидля нього, самих підлеглих і організації в цілому при цьому можуть бутиотримані і які перешкоди виникнути. Але загальний підхід полягає в тому, щоделегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників,що знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де напрактиці реалізуються прийняті рішення.

Процес делегування починається з класифікації що стоять передорганізацією або підрозділом проблем складання переліку повноважень,які можуть бути реально делеговані, вигод і ризику, пов'язаних з цим,характеру, здібностей і моральних якостей підлеглих.

Для вирішення питання про делегування зарубіжні фахівці в областіуправління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера,яка в значній мірі полегшує керівнику орієнтування вситуації.

З точки зору необхідності контролю делегованих проблеми можнарозділити на наступні види: що вимагають поточного контролю за їхрезультатами; вимагають звичайного контролю або самоконтролю з періодичнимінформуванням керівника; що вимагають спеціального контролю щодоокремих моментів, що вимагають повного контролю і не допускають відхиленьвід пропонуються дій. У передостанньому випадку повноваження делегуютьсявибірково, а в останньому взагалі не делегуються. Зазвичай делегуютьсянаступні види повноважень:

. вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються завідомо краще керівника і прекрасно це розуміють;

. здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але тим не менш дає можливість продемонструвати свої здібності;

. бути присутнім на різних заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом. При цьому чорнова і малоцікава робота чергується з захоплюючою, що спонукає виконавців вдосконалювати свої знання, навички, змагатися один з одним, домагатися першості. Ігнорування цих обставин, постійне втручання в процес самостійної діяльності виконавців, їх придушення і т.п. призводить до різкого погіршення морально-психологічного клімату і підриває саму ідею делегування.

У той же час ні за яких обставин не делегується рішенняпроблем, пов'язаних з виробленням загальної політики організації абопідрозділу; особливо важливих і термінових, що передбачають дії в умовахкритичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розглядконфіденційних завдань, питань, пов'язаних із заохоченням і покараннямспівробітників.

Найчастіше повноваження делегуються безпосереднім підлеглим, атеми вже за узгодженням з керівником - далі. Ці люди повинні бутиздатними, компетентними у своїй галузі, мати схильність до організаторської та управлінськоїдіяльності, прагнення досягти успіху в ній і домогтися успіху. Крім того, вониповинні бути віддані цілям організації і розділяти погляди керівника,що дозволяє надавати їм відповідну довіру.

Процес делегування повноважень ретельно планується, виходячи зцілей організації, звичайно окремо по кожному завданні. При необхідностірозробляються графіки роботи і контролю за нею, створюються інструкції,визначають межі відповідальності підлеглих, які завчаснознайомляться з цими документами та вносять до них необхідні пропозиції іпоправки.

Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи іншихконкретних ситуаціях не може бути чітко визначена наперед, делегуванняповноважень пов'язане з певним ризиком. Однак цей ризик виправданий, томуяк вона обіцяє всім сторонам чималі вигоди.

Перш за все, делегування повноважень наближає прийняття рішень домісцем їх реалізації, а отже, підвищує їх якість і оперативність,запобігає розтрату часу на очікування розпоряджень і вказівок, від чогопроцес управління в цілому стає більш ефективним.

Керівників делегування повноважень звільняє від багатьох поточнихсправ і дозволяє зайнятися вирішенням глобальних, найбільш складних проблем, атакож дає можливість більш раціонально розподілити навантаження середпідлеглих, виявити серед них можливих наступників, що можуть їх замінитипри просуванні наверх, або виході на пенсію.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє максимально продуктивновикористовувати наявні у них здатності, знання, досвід і набути нових;проявити ініціативу і самостійність; розвинути себе як особистості;продемонструвати навколишнім власні можливості, підвищити в їхніх очахсвій престиж і створити "стартовий майданчик" для подальшого просування послужбовими сходами; нарешті, просто отримати велику задоволеність відроботи.

Однак, незважаючи на це, і керівники, і підлеглі часточинять опір делегування повноважень.

Багато керівників настільки завантажені поточними справами, що у нихпросто немає часу для постановки завдань підлеглим та контролю за їхрішенням, але, навіть якщо час є, не всі розуміють важливість цієї проблемиі вміють правильно визначити об'єкт для делегування. Деякікерівники не вірять у можливості підлеглих, бояться нестивідповідальність за їх можливі невдачі або просто не хочуть розлучатися зулюбленою справою, якій віддали багато років. Нарешті, є керівники,які бояться підлеглих і конфліктів з ними, а тому не ризикуютьнадавати додаткові обов'язки.

Підлеглі, у свою чергу, ухиляються від прийняття повноважень зтаких причин як небажання самостійно працювати внаслідок бракузнань, некомпетентність у даному питанні; відсутність віри в себе і страхвідповідальності за помилки; перевантаження іншими обов'язками; бракінформації, що обмежує реальну можливість щось зробити; формальнийпідхід до справи з боку керівників, часто має наслідком такзване фіктивне делегування, тобто передачу підлеглому тихповноважень, які він давно вже має.

Ефективність процесу делегування повноважень багато в чому визначаєтьсярозумним поєднанням інтересів організації (підрозділу), керівника тавиконавця.

Інтереси організації враховуються шляхом дотримання існуючих в нійтрадицій, прийнятих стандартів діяльності, виключення можливостізловживання отриманими повноваженнями. Інтереси керівників івиконавців забезпечуються гармонійним розподілом обов'язків івідповідальності між ними, а також своєчасним винагородою.

Керівник повинен забезпечувати організаційну сторону процесуделегування повноважень, наприклад, першочерговим наданнямнеобхідних ресурсів, інформації, своєчасністю видачі завдань,наданням допомоги у важких ситуаціях. До його обов'язків також входитьактивізація виконавців та захист наданих їм повноважень відлюбителів їх порушувати.

2.Аналіз внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яказнаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і самебезпосередній вплив на функціонування організації. ВнутрішняСереда має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключовихпроцесів і елементів організації, стан яких у сукупностівизначає той потенціал і ті можливості, якими володієорганізація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:взаємодією менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів;оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтриманнямвідносин між працівниками і т.п. Організаційний зріз містить у собі:комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила,процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. Увиробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і веденняскладського господарства; обслуговування технологічного парку; здійсненнядосліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організаціїохоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції.

Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегіяпросування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.
Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченнямефективного використання і руху грошових коштів в організації. УЗокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створенняінвестиційних можливостей і т.п.

3.Сущность і принципи планування.

Відомий американський фахівець в області планування Расселл Акоффназвав його проектуванням майбутнього і бажаних шляхів його досягнення, однимз найскладніших видів розумової діяльності, доступних людині.

Планування - це перш за все, процес прийняття рішень, що дозволяютьзабезпечити ефективне функціонування і розвиток організації в майбутньому,зменшити невизначеність. Зазвичай ці рішення утворюють складну систему, врамках якої впливають один на одного, тому мають потребу у взаємній ув'язці,що дозволяє забезпечити їх оптимальне поєднання з точки зору покращеннякінцевого результату і найбільш повного використання потенціалуорганізації і що відкриваються перед нею можливостей. Рішення, якіприйнято відносити до планових, можуть бути пов'язані з постановкою цілей ізавдань, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів,визначенням стандартів, відповідно до яких організація повиннадіяти в майбутньому періоді. У прийнятті таких рішень полягає процеспланування в широкому сенсі. У вузькому - плануванням є складанняспеціальних документів - планів, що визначають конкретні кроки організації всправі здійснення прийнятих рішень.

Планом називається офіційний документ, в якому відображаються прогнозирозвитку організації в майбутньому; проміжні та кінцеві завдання та цілі,які стоять перед нею та її окремими підрозділами; механізми координаціїпоточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії як випадокнадзвичайних обставин.

Існує три основних типи планів. По-перше, плани-цілі, що представляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому.
В рамках планів ці цілі узгоджуються і певним чином ранжуються за тим чи іншим принципом, однак ніколи не зв'язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-мети використовуються там, де дуже велика невизначеність майбутнього.

По-друге, плани для повторюваних дії, що пропонують їх терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. Як приклад таких планів можна навести графіки руху транспорту, розклад кіносеансів і пр. Звичайно в них передбачаються "вікна", що дозволяють забезпечити свободу маневру у випадку виникнення непередбачених ситуацій.

По-третє, плани для неповторюваних дій, складаються для вирішення специфічних проблем, що виникають у процесі розвитку і функціонування організації. Такі плани можуть існувати у вигляді програми, бюджету надходження або розподілу ресурсів та ін

По термінах виконання плани прийнято ділити на довгострокові (понад 5 років), що відносяться в основному до категорії планів-цілей; середньострокові (від року до п'яти років), що виконуються у вигляді різного роду програм; короткострокові (до року), які мають форму бюджетів, мережевих графіків і пр.
Різновидом короткострокових планів є оперативні, що складаються на термін від однієї зміни до одного місяця.

Планування базується на ряді принципів, тобто правил, якінеобхідно враховувати у процесі його здійснення. Основним з них сьогоднівважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі надпланом вже на ранніх етапах його складання. Подібний підхідобумовлений тим, що люди швидше і більш охоче будуть виконувати ті завдання,які самі собі поставили, оскільки вони їм ближче і зрозуміліше, ніж
"спущені зверху".

Іншим принципом планування вважається його безперервність,зумовлена відповідним характером господарської діяльностіорганізації як безпосереднього об'єкта планування. Відповідно доцим принципом планування розглядається не як одиничний акт, а якпостійно повторюваний процес. Принцип безперервності вимагає, щоб усіплани розроблялися з урахуванням перспектив, того, що вони послужать основоюскладання планів в майбутньому, а чергові плани базувалися напопередніх, враховували результати їх виконання. Безперервністьпланування дозволяє реалізувати такий його принцип як гнучкість,що має на увазі можливість постійного внесення коректив до раніше прийнятихрішення або їх перегляду в будь-який момент відповідно до мінливихобставинами. Для забезпечення гнучкості в плани закладаються такзвані "подушки", які при необхідності свободу маневру. Однаксвобода існує лише в певних межах.

Єдність і взаємозв'язок окремих частин організації вимагаютьдотримання в плануванні її діяльності таких принципів як координація таінтеграція. Координація планової діяльності здійснюється "загоризонталі ", тобто між підрозділами одного рівня, а інтеграція -
"по вертикалі" між вище-і підпорядкованим.

Важливим принципом планування є економічність, суть якоїполягає в тому, щоб витрати на складання плану були меншими ефекту,принесеного його виконанням.

Нарешті, одним з принципів планування є створення необхіднихумов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними длярізних рівнів управління; в той же час на кожному з них можутьзастосовуватися також свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні вцеху роботи обладнання важливу роль відіграє принцип вузького місця,говорить, що випуск продукції можна визначати, виходячи з можливостейодиниці обладнання, що володіє найнижчою продуктивністю. У тойжчасом на рівні підприємства цей принцип зазвичай не застосовується, зате ледьЧи не найважливішим специфічним принципом тут є науковістьпланування.

Процес планування в організації здійснює плановий, комітет,членами якого звичайно складаються керівники підрозділів, а такожплановий відділ і його структури на місцях. Діяльність планових органівкоординується першою особою організації або його заступниками. У завданняпланових органів входить визначення того, які підрозділи будутьбрати участь у реалізації тих чи інших організаційних цілей, в якій форміце буде відбуватися, як забезпечуватися ресурсами. Все це формалізуєтьсяв проекті системи планових показників, що направляються для розглядумайбутнім виконавцям. Останні, ознайомившись з ними, вносять своїдоповнення, виправлення, зауваження, які розглядаються в плановихорганах і служать основою для створення робочих планів у сферівиробничої діяльності, капітальних вкладень, прибутку і т.п.

У залежності від ступеня централізації управління організацією процеспланування може здійснюватися трьома способами. Якщо централізаціявисока, планові органи одноосібно ухвалюють більшість рішень,відносяться не тільки до організації в цілому, але і до окремихпідрозділам; при середньому рівні централізації планові органи приймаютьтільки основні рішення, які згодом деталізуються впідрозділах; у децентралізованих організаціях планові органивизначають цілі, ліміти ресурсів, а також єдину форму планів, які вжескладають самі підрозділи. У цьому випадку центральні планові органиці плани координують, взаємопов'язаних і зводять у загальний план організації.

При цьому залежно від економічних можливостей організації можутьвикористовуватися три підходи до складання планів. Якщо її ресурси обмеженіі поява нових у майбутньому не передбачається, то цілі ставляться в першучергу, виходячи саме з них, і в подальшому не переглядаються, навітьякщо і з'являються якісь сприятливі можливості, бо на їх реалізаціюможе просто не вистачити коштів. Такий підхід удовлетворенческійвикористовується переважно невеликими організаціями, головна мета яких
- Виживання.

Більш багаті організації можуть дозволити собі змінювати плани,підлаштовуючись під нові можливості, і залучати для їх використаннядодаткові кошти. Таким чином, складені одного разу плани необов'язково залишаються незмінними, а в залежності від ситуації можутькоригуватися. Такий підхід до планування отримав назвуадаптаційного.

Нарешті, організації, що користуються значними ресурсами, можутьвикористовувати оптимізаційний підхід до планування.

Він припускає, що плани виходять не з ресурсів, а з цілей, томуякщо проект очікує бути прибутковим, коштів на нього не жаліють.

4.Області вироблення стратегії.

Як було сказано вище, в самому загальному вигляді стратегія - це генеральнанапрямок дії організації, проходження якого в довгостроковійперспективі повинно привести її до мети. Таке розуміння стратегіїсправедливо тільки при розгляді на верхньому рівні управлінняорганізації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівняперетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом.
Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми вцілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільовихустановок. Щоб уникнути подвійності в тлумаченні стратегій, далі вданій главі будуть розглядатися тільки стратегії організації в цілому, ане її окремих підрозділів.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьомаосновними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

. який бізнес припинити;

. який бізнес продовжити;

. у який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:

. що організація робить і чого не робить;

. що більш важливо і що менш важливо в що здійснюється організацією діяльності.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в областістратегічного керування М. Портер, існує три основні областівироблення стратегії поведінки фірми на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витратвиробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагаєтьсянайнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. УВнаслідок цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічнупродукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такийтип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання,гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарнусистему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменшихвитрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано зсобівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинен бутивисоко розвинений.

Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією ввиробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювативисокоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щобставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить дотого, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна і доситьвисока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високийпотенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекраснусистему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену системумаркетингу.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксаціїпевного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраномуринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку,а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючипотреби ринку у визначеного типу продукції. В даному випадку фірмаможе прагнути до зниження витрат або ж проводити політикуспеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двохпідходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третьоговиду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність перш за всена аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку, тобто повиннау своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а зпотреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

5.Предпрінімательская організація.

Швидкі і динамічні зміни останнього десятиліття, які сталися підзовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типуорганізацій, що отримали назву підприємницьких. Поява цихорганізацій було пов'язано з необхідністю створення реальних економічнихцінностей на стійкій і постійній основі шляхом пошуку і реалізації всіх, що є в цьому напрямку можливостей. Цього також вимагаланеобхідність мотивації працівників до прийняття ними на себе відповідальностіза створення цих економічних цінностей. І нарешті, підприємницькіструктури як спосіб винагороди окремих осіб і груп були викликані дожиття необхідністю балансування вигоди і ризику, що отримуються і поділюванихокремими особами і групами.

Підприємницькі структури, про які йде мова, не слідототожнювати з малим бізнесом, відкриттям бізнесу, інвестиційнимипроектами і просто способом швидкого збагачення. Підприємницькіорганізації не пов'язані з розміром бізнесу, з якоїсь певноїгалуззю, з територією або з культурою.

Підприємницькі організації орієнтовані на ріст і більшерозраховують на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси.
Реалізація цих можливостей і використання для цього ресурсів частішездійснюється на короткостроковій, епізодичною і поетапної основі. Контрольза ресурсами зазвичай носить опосередкований характер (оренда, позика тощо).
Структура управління підприємницької організацією характеризується малимкількістю рівнів, гнучкістю і мережним побудовою. Діяльність такоїорганізації зазвичай оцінюється не на основі продуктивності, а на основіефективності. Мотивація підприємницької діяльності будується напошуку можливостей і досягнення результату, а не на необхідностівикористання ресурсів. З точки зору організаційної побудови,підприємницькі структури базуються на індивідуальній ініціативі, а нена координації, як це має місце в традиційних організаціях.
Сконцентроване розвиток замінюється розвитком з багатьох напрямків. Упідприємництво індивідуальна компетентність важливіше організаційноїкомпетентності. Ключовими організаційними факторами є люди, групиі їх кваліфікація.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду на неїявляє собою перевернуту піраміду, в основі якої знаходитьсякерівництво цієї організації. При цьому Керівництво не тільки змінює своємісце, але і змінює свої основні функції. Головним обов'язком керівництвапідприємницької організації замість традиційного контролю євсебічна підтримка зусиль працівників, які роблять бізнес. Наступний знизурівень організації включає три основні блоки. Ключовий з них - цересурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї тат.д.). Завдання цього блоку - забезпечення ресурсами зусиль працівників,що роблять бізнес. Другий блок - це підрозділи, що визначають ринки длябізнесу і передають їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блокскладається з консультантів, а точніше бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідомі інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди розташованіякі роблять бізнес підприємницькі осередку, сфокусовані на певнийринок, на якому вони займаються пошуком та реалізацією можливостей. Ціосередку на ділі є невеликими автономними групами працівників,об'єднаних за критерієм бізнесу, який вони роблять. За статусом вони можутьбути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами, або компаніями.
Таку структурну побудову підприємницької організації «повертаєїї обличчям »до споживача, наближає до нього і дозволяє своєчасно і гнучкореагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюєтьсямаксимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хтобезпосередньо робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість людей іефективність їх роботи.

6.Путі вдосконалення системи управління.

На практиці існує три підходи до проблеми вдосконаленняуправління сучасними організаціями та боротьби з їх бюрократизацією:технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх докладніше.

технократичного підходу має своєю кінцевою метою створити ідеальнумодель механізму управління шляхом здійснення поступовихпослідовних змін існуючої системи, малопомітних для персоналуорганізації, що дозволяє значно знизити його опір новому,паралізує зусилля реформаторів.

Ринковий підхід орієнтується на стихійну підстроювання системиуправління до мінливих умов. Але спонтанність його реалізації можепризвести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змінам ізміцненню позицій бюрократів. Це підтверджується прикладом сьогоднішньої
Росії, де в процесі шокових методів переходу до ринку кількість чиновників надушу населення збільшилося за п'ять років у кілька разів.

Стратегічний підхід не передбачає ні будівництва повітрянихзамків, ані вільного плавання по волі хвиль. Виходячи з реальних умовдіяльності організації та розстановки сил у ній, відбувається орієнтація нена безперспективний конфлікт з бюрократією, а на виявлення і розвитокпозитивних демократичних форм управління організацією з залученням всетій же бюрократії, ігри на інтересах і суперечностях її окремихугруповань, їх підкупу. Існує декілька варіантів реалізації такогопідходу, найважливішими з яких вважаються: застосування нових організаційнихсхем керівництва; розвиток колективних методів підготовки і прийняттярішень; формування принципово нової моделі управління;поширення в системі управління економічних відносин. Розглянемо їхдокладніше.

Вище ми вже говорили про проектні та матричних організаціях, пов'язаних зреалізацією змінюють один одного наукових і науково-виробничих програмрізного рангу. Крім них до певної міри бюрократизацію великихорганізацій може послабити використання кільцевої системи дорадчихструктур, наприклад, порад щодо вдосконалення діяльності. Системазаснована на принципі "сполучної ланки", суть її полягає в наступному.

В організації в цілому і на кожному її рівні створюється рада абокомітет з удосконалення діяльності на чолі з керівникомвідповідного рівня, членами якого, крім фахівців, євищестоящий і підлеглі йому керівники. У свою чергу данийкерівник є членом рад, утворених на цих рівнях, і в такийчином більшість керівників у великих організаціях є членамивідразу трьох таких рад - свого і двох суміжних. Членами рад прикерівників низового рівня виявляються вже рядові виконавці,представники яких можуть бути обрані в раду всієї організації, деголовує її перша особа, і таким чином кільце участізамикається.

Подібна схема, по-перше, покращує координацію дій керівниківрізних рівнів, по-друге, забезпечує взаємний контроль. Якщо,наприклад, всі члени якогось ради висловили недовіру голові абоколезі, адміністрація зобов'язана розглянути питання про можливість йогоперебування на відповідній основній посаді.

Іншим сучасним напрямком дебюрократизації організації єформування в її рамках нової моделі управління, яка передбачає:

. локалізацію максимального числа управлінських функцій безпосередньо на низовому рівні та інтеграцію їх з виробничими;

. скорочення числа рівнів управління і перехід від високих управлінських структур до плоских з відповідним розширенням їх прав та відповідальності;

. різке скорочення функцій нагляду і контролю на користь консультування виконавців, їх "підтримки" у скрутних положеннях;

. розвиток "робітничого представництва" і формування деяких напрямку внутрішньої політики організації перш за все в соціальній сфері, які перебували у прямому діалозі керівництва і рядових співробітників або їхніх представників, наприклад, профспілок.

Третім напрямком боротьби з бюрократизацією управління вважаєтьсярозвиток колективних методів прийняття рішень на всіх його рівнях шляхомстворення "команд", що складаються з фахівців, що користуються вирішальним словомпри прийнятті рішень за своїм спрямуванням і повністю відповідають за їхнаслідки. При широкої автономії членів команди серед них підтримуєтьсявисокий рівень взаємодії та інформаційного обміну, що дозволяє післявідповідного обговорення колективно приймати найбільш важливі та складнірішення.

Нарешті, як четвертий напрямки боротьби з бюрократизацієюможна розглядати переклад, де тільки можливо, внутрішньоорганізаційнівідносин на економічні рейки. Цей процес зараз активно розвиваєтьсяв усьому світі, у тому числі і в Росії. Його основна ідея полягає в тому, щовсі підрозділи організації отримують право реалізовувати один одному, атакож адміністрації, свою продукцію - товари та послуги навнутрішньоорганізаційні ринку, а ринок, як відомо, головний ворогбюрократії.

У зв'язку з цим змінюється статус самих підрозділів, які задміністративних одиниць перетворюються в структури, наділені широкоюгосподарською самостійністю і комерційними правами.

Так цех, зазвичай не випускає кінцевої продукції, одержує за кордономстатус центру витрат виробництва, головне завдання якого полягає в тому,щоб на основі всебічної раціоналізації роботи отримати економіюпоточних витрат, забезпечивши тим самим зростання своєї умовного прибутку (різниціміж собівартістю та внутрішньої розрахункової ціною).

Підрозділи, що випускають традиційну кінцеву продукцію, отримують урамках свого об'єднання статус центрів прибутку, оскільки головне завдання,що стоїть перед ними, полягає в зростанні її поточної величини.

Нарешті, підрозділи, які освоюють випуск принципової новоїпродукції з метою здійснити стратегічний прорив у своїй галузі ідобитися високих прибутків у майбутньому, набувають статусу центрів інвестування
(капітальних вкладень).

У ряді випадків підприємства та підрозділи мають специфічноїекономічною самостійністю, що грунтується на оренді уорганізації елементів основного капіталу.

Орієнтація такого роду центрів на кінцеві результати, умовну абореальний прибуток втягує їх у жорсткі умови конкурентної боротьби,що вимагають досягнення рентабельної роботи (інакше вони просто будутьзакриті), і таким чином робить у більшості випадків непотрібними субсидії.

Прибуток, що отримується в таких умовах у рамках господарськогооб'єднання, розподіляється між підрозділами та керівної структуроюдвома шляхами. Якщо остання скуповує у підрозділів всю продукцію навнутрішньому ринку, а потім одноосібно реалізує її на зовнішньому, то частиназаробленого прибутку вона передає їм додатково до тієї, що була отримананими на внутрішньоорганізаційні ринку. Звичайно ця частина прибуткупропорційна результатами виробництва, обчислених на базі внутрішніхрозрахункових цін. Якщо ж підрозділу самостійно реалізовують своюпродукцію на зовнішньому ринку, то частину прибутку вони відраховують на формуванняцентралізованих фінансових ресурсів організації.

Господарська самостійність, самоокупність і прибутковістьдозволяють підрозділам за свій рахунок фінансувати поточні організаційно -технічні заходи, здійснювати матеріальне стимулюванняпрацівників.

Керівництво організації може доводити до підрозділів та підприємствпланові завдання по обсягу, номенклатурі і якості продукції, графіки їїпоставок на центральний склад для зовнішньої реалізації. У той же час обсяг татерміни внутрішніх поставок регламентуються внутрішніми договорами.

Крім цього керівництво організації централізовано визначаєнайважливіші нормативи діяльності підпорядкованих структур, наприклад, витратаресурсів на одиницю продукції, рентабельність, амортизаційні відрахуванняна реновацію. На їх базі підрозділу самостійно планують витративиробництва і виступають з пропозиціями про рівень внутрішніх розрахунковихцін, що дозволяють забезпечувати необхідну прибутковість.

Існування економічних відносин між підрозділами, а такожміж ними і керівництвом організації призводить до необхідності мати наструктурі підрозділ, що виконує функції своєрідного внутрішньогобанку, причому не лише здійснює розрахунки, але при необхідностівидає короткострокові кредити. Зрозуміло, що операції подібного "банку"бувають в основному або безготівково, або грунтуються на внутрішніх
"чеках".

Організації, в яких переплітаються адміністративні та економічніметоди управління, отримали назву багатовимірних. У них створюється простірдля подальшого вдосконалення його форм, послаблюється негативно