* Тема 1: ПОНЯТТЯ ТА СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.

План.
1. Організація як відкрита система.
2. Менеджмент як наука та мистецтво.
3. Менеджери в організації.

1. За визначенням Честера організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей.
Усі організації мають загальні для них характеристик:

1. всі організації використовують

4 основні види ресурсів:

. людські

. фінансові

. фізичні

. інформаційні

2. будь-яка організація є відкритою системою

3. розподіл праці в організації може бути:

. горизонтальний

. вертикальний

Наявність горизонтального вимагає наявність вертикального.

Діяльність пов'язана з координацією регулюючої діяльності окремихвиконавців в широкому розумінні називається управління. Глобальною метоюдіяльності організації є досягнення успіху. Складовими успіху виступають:
1. виживання
2. результативність та ефективність
За словами Дракер результативність є наслідком того, що роблятьсяпотрібні, слушні речі, а ефективність є наслідком того, що правильно
(вірно) створюються ці самі речі. Результативність є передумовоюефективності.

2. Поняття "менеджмент" походить від латинського manus - "рука". Спочатку воно означало "дбайливо вести господарство" та інше.
Це слово вібрало в себе усі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і спільної роботи.

У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленніх в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використаня праці, інтілекту та мотивів поведінки інших людей.

У вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх "входів" в організацію для досягнення цілей (певних "виходів" з організації).

Тому у вузькому розуміні менеджмент - це процес планування, організації, лідерування та контролю організаційних ресурсів для результативного досягнення цілей організації.

З означення функції менеджменту логічно виконуються в певній послідовності, яка і утворює поняття цикл менеджменту.

Складається враження існування циклу менеджменту обумовлює дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінні менеджера пристосувати науку управління до особливостей:
1) власного характеру
2) підлеглих
3) сфери діяльності фірми
Висновок: наука та мистецтво менеджменту не виключають, а доповнюють одинодну.

3. Ознаки діяльності менеджера:

1. керує роботою кількох співробітників

2. управляє частиною або усією організацією, на якій працює

3. отримує певгні повнолваження та приймає рішеня в межах повноважень, які будуть мати наслідки для інших співробітників.

Сфери та рівні менеджменту:

1. елементи зовнішнього середовища непрямого впливу:

. правове

. політичне

. міжнародне

. екологічне

. ... ... ... ....

2. елементи зовнішнього середовища прямого впливу:

. постачальники

. партнери

. конкуренти

. ... ... ... ... ....

У відповідності до цього менеджер може взяти будь-який з цих окремихелементів внутрішніх елементів. Отже, можна сказати про існування різнихсфер менеджменту (основні - виробничий, фінансовий менеджмент, управлінняперсоналом, управління дослідженнями та розробками, фінансовий тауправлінській облік, маркетинг, загальна адміністрація тощо).

В залежності від того скількома компонентами організації управляєменеджер розрізняють рівні управліня:

. вищий

. середній

. жебрак

До менеджерів вищого рівня відносяться невіліка група керівниківорганізації. На вищому рівні формулюють організаційні цілі, визначаєтьсязагальнокорпоратівна стратегія та основні засоби її реалізації, приймаютьпринципово нові рішення.

Середнього рівня менеджер відповідає за розвиток та реалізаціюоперативних планів та реалізація процедур впровадження таких рішень. Доцього прошарку входять керівники виробничих та функціональних підрозділіворганізації.
Нижчий рівень менеджменту здійснює управління та координацію діяльністюопераційних виконавців. Характерна риса полягає у тому, що вони керуютьлише виконавцями - керівники груп, секторів, майстри, бригадири і т.д.
Ролі менеджера в організації. (самостійно)
За Мінцбергом:
- міжособові ролі
- інформаційні ролі
- ролі , пов'язані з прийняттям рішень

Якості необхідні менеджеру (розшифрувати)

1. Технічні здібності

2. Аналітичні здібності
3. Діагностичні
4. Спроможність взаємодіяти з людьми
5. Концептуальність

Тема 2: ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ.
1. Сутність планування як функції управління.
2. Цілі управлінського планування.
3. Стратегічне планування.

Цілі:
1. З'ясувати сутність планування як функції управління
2. Класифікувати цілі управлінського планування та обговорити сутність процесу МВО.
3. Розкрити зміст процесу стратегічного управління
4. Охарактеризувати методи вибору загальнокорпоратівної стратегії та стратегії бізнесу.

1. Планування - процес визначення цілей діяльності організацій та прийняттярішень щодо їх досягнення.
Зміст процесу плануваня зводиться до знаходження відповіді на 3 запитання
:
- де організація знаходиться у даний момент? Який стан?
- Чого організація прагне досягти?
- Як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?
Етапи процесу планування:
1. Визначення цілей діяльності організації.
2. Опрацювання стратегії діяльності організації.
3. Надання стратегії конкретної форми, тобто перетворення стратегії у конкретні дії.
Типи планів в організації:
1. За широтою охоплюваної сфери а) стратегічні - визначають головні цілі в організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення таких цілей б) оперативні плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий період рішення щодо того:
- що конкурують потрібно зробити < br> - хто повинен це робити
- як це має бути зроблено
2. За часовим горизонтом планування: а) довгострокові - розраховані на перспективу 3-5 років; ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них б) середньострокові - від 1 до 3 років в) короткострокові - складаються на період до 1 року , як правило не змінюються, мають Буту стабільними
3. Заступенем конкретності: а) завдання - плани, які мають чіткі, однозначні конкретно виражені цілі; їх не можна тлумачити двозначне б) орієнтири - плани, які носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін. Визначають курс дій, але не прив/язують управління до жорстких конкретних цілей, вони надають свободу до маневру.
Ситуаційні фактори вибору типів плану в організації.
(Як саме ці фактори впливають?)
1. Рівень менеджменту
2. Стадії життєвого циклу організації

(зародження, зрост, ... ..., занепад)
3. Невизначеність середовища

2. Мета - кінцевий стан, якого організація прагне досягти у певний момент у майбутньому. Мета - це ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми.
Будь-яка організація має багато різних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це вимагає необхідність класифікації цілей.
1. рівень абстракції
- глобальна мета - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Вона дає уявлення про суспільне призначення організації. Може бути спільною для кількох організацій.
- Місія організації - характеризує погляд на причину існування організації з позиції самої цієї організації. Деталізує статус організацій і надає орієнтири для визначення її завдань. Не може бути спільною для кількох організацій.
- Задачі організації - це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Формувлюється у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою спеціфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Є індивідуальною для кожної організації.
2. об'єкт спрямованості
- фінансові цілі
- виробничі цілі
- ринкові цілі
- цілі пов'язані з персоналом
- цілі пов'язані з дослідженнями та розробками
3. ступінь відкритості
- офіційно проголошені цілі
- неофіційні (латентні, закриті, таємні) цілі (дослідження, розробки) конкурентна політика

4. організаційний рівень загальнокорпоратівіні цілі дівізіональні цілі групові індивідуальні

5. часовий інтервал
- довгострокові цілі
- середньострокові цілі
- кроткострокові цілі

Критерії правильно сформульованих цілей:
1. конкурентність та вімірюваність
2. зорієнтованість у часі
3. реалістичність, досяжність
4. несуперечлівість, узгодженість, взаємопов'язаність
5. сформульовані письмово

Цілі сформульовані з урахуванням зазначених умов, виступають своєрідниминормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки проефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Управління за цілями (МВО).
Це один з практичних інструментів встановлення цілей та оцінки діяльностікерівників.
Сутність МВО: загальні цілі організації розбивають за каскадом цілей. Прицьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей йогоначальника. Якщо кожен виконавець досягає поставлених перед ним цілей, тодісвоєї мети досягає група, підрозділ, організація вцілому.
Отже сутність концепції МВО полягає у тому:
1) кожному співробітнику визначити мету його діяльності
2) забезпечити взаємозв'язок таких цілей
3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети
Етапи процесу управління за цілями
1. Постановка цілей
- формулювання довгострокових цілей і стратегій
- розробка загальнокорпоратівніх цілей
- визначення дівізіональніх цілей
- встановлення індивідуальних цілей
2. Планування дій
- ідентифікація дій (задач) необхідних для досягнення цілей
- встановлення взаємозв/язків поміж такими діями
- делегування повноважень і визначення відповідальності за кожну дію
- визначення часу необхідного для виконання дій
- визначення ресурсів необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль - це систематичне відслідковування та оцінка досягнення цілі самим виконавцем без зовнішнього контролю
4. Періодична звітність
- оцінка прогресу у досягнені мети керівником
- оцінка досягнення загальної мети та підсилення впливу

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, у процесі МВО керівник визначає цілі підлеглих НЕ одноособово (цілі не нав'язуються підлеглим). У процесі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, встановлюючи цілі діяльності підлеглих. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки і винагородження діяльності підлдеглого.

Переваги та недоліки управління за цілями (МВО).

Переваги:
1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління.

Завдяки МВО чітко визначається, хто за що відповідає в організації в процесі досягнення її загальної мети.
2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Оскільки робітники особисто пріймабть участь у процесах постановки цілі своєї діяльності і мають можливість вкласти свої ідеї в опрацювання цілей ю

Чітко різуміють компетенцію, сферу діяльності тощо.
3. Процес МВО допомогає опрацювати ефективні методи контролю

(винагороджується результат, а не процес роботи).

прцесі МВО є одним з головних інструментів оцінки діяльності менеджерів організації. (Менеджери реально не створюють продукт) .

Недоліки:
1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для підлеглих
2. Вищим керівником не завжди вигідно доводити конкретні цілі діяльності до кожного підлеглого
3. МВО вимагає: а) встановлення короткострокових цілей б) значної бюрократії в) високої кваліфікації персоналу

3. Стратегія - взаємопов'язаний комплекс заходів, щодо підвищенняжиттєздатності організації.
У прагматичному плані стратегія - генеральна довгострокова програма (образдій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації длядосягнення її цілей.
Основні елементи стратегії:
1. сфера стратегії - засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей
2. розподіл ресурсів - вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні - туди, куди спрямовуються ресурси б) безперспективні - звідки забираються ресурси
3. конкурентні переваги - визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності
4. синергія - як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

Рівні стратегії:
1. корпоративна або загально-корпоративна стратегія опрацьовується вищим керівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні

- знайти відповідь на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?" Загально-корпоративна стратегія визначає:
-- місію організації
- види та ринки її діяльності
- бажане зростання
- рентабельність

На базі загально-корпоративної стратегії опрацьовується стратегіябізнесу.
2. стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загально-корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

"Як використати свої конкурентні переваги?"
3. функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за певними функціями (виробництво, фінанси, маркетинг тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального виконання ресурсів організації вцілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

"Як оптимально використати всі ресурси фірми?"
Усі 3 рівні стратегії тісно пов'язані і вцілому утворюють так звану
"Піраміду стратегій.

Процес формулювання стратегії. (дів.ріс.2.)
1 етап. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульованапричина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири їїдіяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді назапитання: "Яким бізнесом передбачає займатися фірма?" Місія нібитоокреслює межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми тавизначається з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Вимоги: а) місія має бути лаконічною б) чітко вказані орієнтири фірми, мета в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращі шляхи задоволення потреб споживачів.
2. етап. Зовнішній аналіз - процес оцінки зовнішніх до організації факторів, тобто таких, які об'єктивно виникають у зовнішньому середовищі організації, і які вона не може змінити.

Передусім мета:
1) визначити сприятливі можливості
2) визначити загрози та небезпеки

Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори - які утворюються в макросередовіщі

-Загальноекономічні

-природні

-соціально-демографічні

-міжнародні б) галузеві фактори - сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання

-політичні

-правові

Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори. Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори:

1) споживачі - розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни.

2) постачальники - інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни.

3) конкуренти - основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції поміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги.

4) технології - ступінь змінності технології, вплив зміни технології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунок заміни технології, вплив технології на зміни цін.

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключовихфакторів успіху в даній галузі.
3 етап. Внутрішній аналіз - процес оцінки факторів, які піддіютьсяуправлінню та контролю з боку фірми, тобто які "виростають" в самійорганізації.

Завдання внутрішнього аналізу - виявлення сильних та слабких сторінфірми.

Сильні сторони - особливі, унікальні особливості організації, яківідрізняють її від конкурентів.

Слабкі сторони - якості, яких не вистачає організації проти успішнодіючих конкурентів.

Сильні та слабкі сторони конкурентів: (дів.ріс.3.)
З'ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити:а) зони підвищеної першочерговості увагиб) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведеннямпорівняльного SWOT-аналізу.
S - сильні
W - слабкі
O - сприятливі можливості
T - загрози
SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін зпотенційними сприятливими можливостями та загрозами.

В процесі SWOT-аналізу здійснюється:
1) пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості
2) з'ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

4етап. Визначення цілей діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такітерміни:
1. прибутковість - може відбуватися з допомогою різних показнаків:
-обсягів прибутку
-прибуток на інвестований капітал
-прибуток до обсягу продажу
2. продуктивність - витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці
3. продукція - зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих
4. ринок - обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі
5. виробничі потужності
6. персонал
Результативність встановлення цілей залежить від того:а) наскільки правильно поставлені ціліб) як широко про них проінформований персонал організаціїв) як стімулюєть їх досягнення

5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засобі.Отжевиник-ть "?":< br>1) За допомогою яких засобів можна досягти мети?
2) Який з цих засобів є найкращий.
В процесі пошуку відповідей на ці "?" Керівництво організації опрацьовуєдекілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний дляданої організації.

Розробка загальнокорпоратівної стратегії.
При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію:
1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьма способами, тобтоіснує багато! варіантів.
Мета - збільшити обсяги.
1. за напрямками росту: а) стратегію експансії

-захват ринку

-розвиток ринку

-розвиток виробництва б) стратегію диверсифікації

-- горизонтальна

-вертикальна

-конгломератна
2. за методом росту: а) стратегія внутрішнього росту б) стратегія зовнішнього росту
3. за темпами росту: а) офензівна (наступальна) стратегія б) дефізівна (оборонна) стратегія
2.Стратегія стабільності.

Виконують організації, які задоволені і бажають залишити існуючий стан.
3.Реструктівна стратегія: а) стратегія ліквідації б) стратегія відсікання зайвого в) стратегія переорієнтації
Виконується організацією, коли вона залишає певні ринки або перепрофілюєвиробництво.
4.Комбінована стратегія.
Виникає у діяльності великих корпорацій, у яких стратегія зростання,стабільності та реструктівна застосовується одночасно.

Методи вибору загальнокорпоратівної стратегії.
Існує багато методів, в основу покладено
Метод пакетного менеджменту.
Сутність: групи або пакети продукції організації розподіляються увідповідності їх рейтингу за двома критеріями:
- темпи зростання ринку
- частка участі продукції фірми у ринку
| В | С |
| А | D |

А - реструктівна стратегія
С - стратегія розвитку
D - стратегія стабільності
В - або зростання, або реструктівна
Цей метод покладено в основу старої матриці BCG у якій:продукція А називалась "собаки, яких потрібно виганяти

В - знаки запитання "???"

С -" зірки "

D -" дійні корови "
З точки зору відповідних стратегій за матрицею BCG менеджер має:
1) - доїти "корів" як умога найдовше
- обмежувати будь-які інвестиції в "корів"
- використовувати прибуток від них для більш перспективних продуктів
2) "зірки" - високі інвестиції в них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання
3) знаки запитання "???" - одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С.
4) "собаки" не є стратегічною проблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.

Нова матриця ВСG.
Нова версія матриця BCG грунтується на передбачення:
1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою
2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажності від галузі
3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг (дів.ріс.4.)

Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей, тому менеджмент має шукати будь-які засоби економії готівки і зменшення витрат.

В об'ємних галузях нелбхідно як умога ширше використати свою значну перевагу. Головні зусилля спрямовані на збільшення частини ринку.

Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією і знижувати її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку, повинні думати про вихід з цієї галузі або шукати нові шляхи виділитися тут.

Якщо фірма знаходиться у спеціалізованій галузі потрібно шукати шляхи запобігання конкуренції та створення переваг, які важко досягти конкуренту.

У фрагментарній галузі менеджер має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність. Потрібно бути дуже обережним у питаннях розширення бізнесу.

Підхід з позицій моделі "життєвого циклу". (Дів.ріс.5.)

Методи вибору стратегії бізнесу. < p> За класифікацією Майкла Портера виділяють:
1) стратегією контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами.

Наприклад, збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, впровадження нової технології ... - усі засоби, що призводять до зменшення собівартості.

При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії:
- коли фірми продають однорідні товари
- коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми
- коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу.

Небезпека: найчастіше фірми помиляються Переоцінюючи своїможливості управляти витратами.
2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів.

Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товару унікальної властивості, яка приваблює сплжівача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).

Небезпека: аби зробити цю стратегію успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції, але при цьому не слід забувати, що витрати на створення унікальної продукції даного товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він буде не конкурентоспроможним на ринку.
3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставити спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

Розробка стратегії здійснюється:
1. вибір одного або кількох сегментів ринку; при цьому фірма може цілеспрямовано орієнтуватися: а) або на певну групу споживачів б) або на специфічний географічний ринок в) або на обмежену частку асортименту продукції
2. ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому секторі
3. пошук кращих проти конкурентів шляхів задоволення таких потреб. Це можна зробити двома способами:

-шляхом контролю за витратами

-шляхом фокусування/ріс.5.2./
Жодна з означених типових стратегій не має абсолютних переваг передіншою. Всі вони широко застосовуються на прктіці.

Вцілому ефективна стратегія повинна:
1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси
2) відзеркалюваті набір сильних сторін фірми
3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги
4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища

Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивченняспецифікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий,управлінський та фінансовий облік).

Надання стратегії конкретної форми.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілюєсформульоване стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
- тактичних планів
- одноразових планів
- планів, що повторюються
Тактичні плани - короткострокові плани, які у сукупності забезпечуютьреалізацію стратегічних планів.
Одноразові програми - це плани, які охоплють достатню кількість дій, якіне повторюються у майбутньому.

Проекти - плани, які за своєю сутністю схожі на програми, алевідрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремимичастинами програми.
Бюджети - плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремимивидами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

Політика - загальне керівництво для дій та прийняття рішень, якевизначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатицілі; вона ніби то всановлює Дороговкази, на які слід орієнтуватися упроцесі діяльності організації.

Стандартні операційні процедури (СОП) - показують, які конкретні дії маєздійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слідвиконувати певний вид діяльності. Головне в них - хронологічнапослідовність дій.
Правила - найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являютьсобою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чине слід виконувати певні дії.

СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природоювони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді,коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.

Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.

План.
1. Основні етапи процесу організаційного проектування та їх сутнісна характеристика.
2. Базові типи організаційних структур управління.
3. Управління організаційними змінами.

1. З практичної точки зору реалізація функції організації (процесорганізаційного проектування) складається з наступних взаємопов'язанихетапів:
1. Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).
З практичної точки зору спеціалізація - з'ясування сутності та змістукожної роботи в організаці. Цей процес наз. проектуванням робіт воранізації і повинен мати такі конкретні результати:
1) специфікація робіт
2) посадові інструкції
3) кваліфікаційні характеристики

Процес проектування робіт складається з двох стадій (дів.ріс.6.)

Термін "проектування робіт" з'явився в надрах класичної теоріїменеджменту.

З іншого боку практика показала, що поглиблення спеціалізації має інегативний наслідок: разом з тим з'явився новий термін "перепроектуванняробіт ", який враховував негативні наслідки спеціалізації.

До основних методів перепроектування робіт відносять:
1.РОТАЦІЯ РОБІТ - це перемішення робітників через певні проміжки часу зоднієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикально.

Переваги:
- накопичується досвід у суміжних сферах;
- усувається одноманітність та монотонність
- покращується розуміння інших видів діяльності.
2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ модулів - це таж сама ротація, але у відноснонетривалі проміжки часу/в робочий день /.
3.РОЗШІРЕННЯ РОБОТИ - горизонтальне розширення роботи одного виконавця зарахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах тачастоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт ворганізації.
4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ - це процес поглиблення роботи, підвищення їїзмістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом:
- встановлення безпосередньо зворотнього зв'язку
- надання можливості навчатися, підвищувати спеціалізацію
- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.
- Зменшення ступеню контролю
5.ВІКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ графіків РОБОТИ
1) стислий робочий тиждень/програма 4.40// Рис.7./
2) метод "гнучкий час"

В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:
. створення інтегрованих робочих команд за типом бригад
. створення автономних робочих команд/завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/
. гуртки якості

Модель характеристики робіт Хекмана.

На практиці в прцесі проектування часто використовується інструмент,який називається "модель характеристики робіт"/МХР/

Згідно з МХР кожна робота характеризується за допомогою 5 базовихпараметрів:
1) сполучення навичок - це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх навичок та здібностей.
2) визначеність завдання - це ступінь, у якому робота вцілому вимагає заверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.
3) значущість завдання - це ступінь, у якому данна робота впливає на роботу інших співробітників
4) самостійність/автономність/- ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур її виконання.
5) зворотній зв'язок - ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

Зазначені базові характеристики роботи дозволяють робітникові відчути 3наступні психологічні стани:
1. відчуття значущості роботи
2. відчуття відповідальності за результати роботи
3. знання реальних результатів роботи

Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих 3-хстанів, повинні привести до наступних наслідків:/ріс.4.9., 4.11. (8,9)/
. високого ступеню внутрішнього задоволення
. високоякісне виконання роботи
. високе задоволення роботою
. низький рівень плинності і прогулів.

Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базовихпараметрів роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодоробітників з високим ступенем прагнення до зростання. Базові параметрироботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотивації робітників.
Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягів потенційноїмотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи:
ОПМ = ((поєднання навичок + візнач.завд. + Значущістьзавди.)/З) * самостійність * зворотній зв'язок (дів.ріс.9.)

Аби з'ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають набазові параметри роботи подивимось на ріс.4.12./дів.ріс.10./

ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ - це процес групування робіт і видів діяльності вокремі підрозділи організації/бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва,підрозділи тощо /.

В залежності від принципу, який покладено в основу групування видівдіяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.

Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.
1. За функціональним принципом:
- виробнича
- фінансова
- маркетингова
2. За продуктовим принципом - за окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.
3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.
4. Структуризація діяльності по замовника, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.
Надолікі та переваги функціональної структури організації/стор.337/
Переваги:
- стимулюємо?? ділову і функціональну спеціалізацію
- зменшує дублювання зусиль і споживання матер. ресурсів у функціональних областях
- поліпшує координацію у функціональних областях
Недоліки:
- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями
- у великій організації мета команд від керівника до безпосереднього мсполнітеля стає дуже довгою.

делегування повноважень

Делегування - це процес передавання керівником будь-якої своєї роботита повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають насебе відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв'язкипрацівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкуванняспільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливістьефективного координування роботи організації.
Делегування охоплює:
1) передачу повноважень - надання підлеглому права використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.
2) прийняття відповідальності - прийняття підлеглими зобов'язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне вирішення.

підзвітність - це вимога до підлеглого, який використовуючи своїповноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своємубезпосередньому начальникові.
Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані:а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконаннязавдання;б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконаннязавдання

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повноївідповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідаєтой, хто передає свої повноваження.
Повноваження бувають 3-х типів:
1. Лінійні - передається від начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярному принципом організації.
2. Штабні - апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчого характері.
3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ - дозволяють особі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональні повноваження - це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.

При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженимвидом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.

Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.

Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводитьсяпрі