МЕТОДИЧНЕ ПОСІБНИК
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ.
Поняття МЕНЕДЖМЕНТ застосовується до управління соціально --економічними процесами на рівні фірми,що діє в ринкових умовах.
МЕНЕДЖМЕНТ-тип управління, що відповідає потребам ринковоїекономіки, управління в умовах ринку.
Зміст менеджменту полягає в досягненні фірмою певнихрезультатів в хід підприємницької діяльності.
ФИРМА - будь-яка організаційно-господарська одиниця, що здійснюєпідприємницьку діяльність і яка переслідує комерційні цілі.
МЕНЕДЖМЕНТ відноситься до тих категорій фірм, які здійснюютьсвою діяльність з метою отримання прибутку, незалежно відхарактеру діяльності.
Менеджмент охоплює не тільки діяльність промислових фірм, алеі банків, страхових товариств, туристичних агентств, готельних ітранспортних компаній, і інших господарськиходиниць, що виступають на ринку як самостійні економічнісуб'єкти.
Економічний механізм менеджменту складається з трьох блоків:
Внутріфірмове управління
Управління виробництвом
Управління персоналом.
УПРАВЛІНСЬКИЙ ТРУД.
Управління - специфічний вид людської діяльності,що з'явився в ході розподілу і кооперації суспільної праці.
Сутність управління, його специфіка визначаються завданнями, якевоно вирішує, а також предметом, засобом, продуктомуправлінської праці.
Основна мета управління - створення необхідних умов
(організаційних, технічних, соціально-психологічних) длявиконання завдань, поставлених перед колективом фірми, координаціяі узгодження спільної діяльності працівників для досягненнязапланованих результатів.
Предмет управлінської праці - інформація, тобто управлінськийпрацю, має інформаційну природу.
ПРОДУКТ управлінської праці - Управлінські рішення
(вплив).
УПРАВЛІННЯ - багатогранний процес, що вимагає від людинитворчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать нетільки від їх знань науки управління та кваліфікації, а й відособистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції. Використанняцього - вже МИСТЕЦТВО управління.
КЛАСИФІКАЦІЯ управлінських працівників.
силу різноманіття та складності управлінської праці виникаєнеобхідність поділу його між різними групамиуправлінських працівників.
Залежно від їх ролі в процесі управління виділяють три групипрацівників:
1. КЕРІВНИК - очолює певний колектив працівник, наділений правом приймати рішення і несе всю повноту відповідальності за результати роботи цього колективу,
(синонім слово «менеджер»)
2. СПЕЦІАЛІСТ - працівник, що виконує певну функцію управління.
Вони аналізують зібрану інформацію, готують варіанти рішень для керівника. До них відносяться: економісти, бухгалтери, юристи, маркетологи, інженери, технологи та ін Головна особливість їх діяльності: вони жорстко обмежені у своїй діяльності наказами, інструкціями, кваліфікаційними вимогами. В їх роботі переважають логічні операції, але не виключено і творчість.
3. Службовців - технічні виконавці - працівники, які обслуговують праця керівників і фахівців, що виконують інформаційно-технічні операції. До них відносяться: секретарі, референти, працівники архіву, канцелярії. Особливість їх праці: використовуються стандартні процедури, переважають технічні операції.
Отже, головну роль в управлінні відіграє керівник (менеджер). Узалежно від ставлення до власності фірми виділяють:
1. «Класичних менеджерів» - керівників, які керують державними чи приватними організаціями на умовах найму.
2. «Менеджери - співвласники» - керівники акціонерних товариств, що працюють за наймом і одночасно мають акції своєї фірми.
3. «Менеджери - підприємці» - приватні власники, переважно дрібних фірм, які особисто керують ними.
ВИМОГИ ДО МЕНЕДЖЕРАМ:
Специфіка управлінської праці і різноманіття виконуванихфункцій обумовлюють особливі вимоги, що висуваються до менеджерів. До них відносяться:
Професійна компетентність,
Загальна підготовка з менеджменту,
Знання техніки і технології виробництва,
Знання економіки, права, психології, педагогіки,
Володіння навичками адміністрування,
Вміння самостійно приймати рішення,
Почуття нового, вміння передбачати,
Уміння обробки та оцінки інформації, використання її вуправлінні,
Уміння працювати в стресових ситуаціях.
І ГОЛОВНЕ ЯКІСТЬ - ВМІННЯ ПРАЦЮВАТИ З ЛЮДЬМИ.
ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
Всім організаціям - фірмам, компаніям, корпораціям -- необхіднийменеджмент.
Можна говорити про те, що об'єктом управління для менеджерівє не просто люди, а організації. Існують спортивні,військові, творчі, виробничі та інші організації. Але всевони мають спільні риси:
1. Об'єднання людей.
2. Загальна мета.
3. Спільна діяльність.
4. Визначені межі.
5. Поділ праці.
6. Залежність від зовнішнього середовища
КЛАСИФІКАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙ.
1. За видом діяльності:
ГОСПОДАРСЬКІ
ГРОМАДСЬКІ
виробничі,політичні партії, спілки,посередницькі асоціації, блоки, фонди,обслуговують: церква, організації науки,банки, туристичні,культури, спортивні,транспортні, екологічні організації.
Аудиторські та ін
2. За джерелами фінансування:
БЮДЖЕТНІ
небюджетних
(підприємницькі)
3.За ознакою власності:
ДЕРЖАВНІ (пошта, телеграф, видобувна промисловість)
муніципальні (транспорт, охорона здоров'я, культура та ін)
ПРИВАТНІ
ЗМІШАНІ (АТ).
4. По правовому положенню:
АКЦІОНЕРНІ ТОВАРИСТВА
ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ
ПРИВАТНІ ПІДПРИЄМСТВА
КООПЕРАТИВУ
УНІТАРНІ ПІДПРИЄМСТВА
5. За розмірами:
МАЛІ СЕРЕДНІ ВЕЛИКІ
ВНУТРІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇ
Будь-яка організація - складна відкрита система, що складається збезлічі взаємопов'язаних, взаємозалежних, взаємовпливаютьелементів.
Внутрішнє середовище - це сукупність ситуаційних факторів
(організаційних, технічних, економічних, соціальних) всерединіорганізації.
Можна виділити основні фактори внутрішнього середовища організації,які мають найбільший вплив на її діяльність івимагають особливої уваги менеджерів.
Це ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ, ТЕХНОЛОГІЯ, ПЕРСОНАЛ.
Так як організація - це група людей, об'єднана спільною метою,мета - це головне, що пов'язує людей уорганізацію.
МЕТА - конкретний бажаний результат, то до чого прагнеорганізація.
ЦЕЛЕПОСТАНОВКА - перший етап будь-якої управлінської діяльності.
Цілі бувають стратегічні і тактичні, глобальні та локальні,
Суспільні та особисті. Існує і головна мета для будь-якоїорганізації -
МІСІЯ - сенс її існування.
Для кожного підрозділу організації існують власні цілі.
Цілі підрозділів повинні входити в цілі організації як частинацілого, а не вступати в протиріччя зцілями інших підрозділів. Завдання менеджменту - координувати діяльність підрозділів, усуваючи протиріччя цілей.
Усі підрозділи, а також окремі працівники, і службовці, іфахівці,
І керівники взаємопов'язані в єдину структуру.
СТРУКТУРА - каркас організаційної системи, «скелет» організації,її внутрішній устрій. Структура відображає розподіл всерединіорганізації прав, відповідальності, взаємодії міжрівнями управління і підрозділами.
ЕЛЕМЕНТАМИ СТРУКТУРИ - є: 1. ПІДРОЗДІЛИ, 2. ОРГАНИ
АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ, 3. ОКРЕМІ ПРАЦІВНИКИ (керівники,фахівці).
Відношення між елементами структури створюються горизонтальними івертикальними зв'язками.
Горизонтальні зв'язки є однорівневими і носять характер
УЗГОДЖЕННЯ.
ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ створюють відносини підпорядкування (ієрархії).
При передачі управлінських повноважень зверху вниз виникають РІВНІ
УПРАВЛІННЯ.
Важливим аспектом організаційної структури є СФЕРА КОНТРОЛЮ
(Норма керованості) - кількість осіб, які перебувають вбезпосередньомупідпорядкуванні у одного керівника.
ШИРОКА сфера контролю зменшує кількість рівнів управління,
Структура стає більш плоскою, відбувається централізаціявлади.
Вузька сфера контролю призводить до створення багаторівневої структури,і як наслідок, до збільшення витрат науправління, створює додаткові труднощі в роботі.
ЯК ПРАВИЛО, чим вище рівень управління,-тим менше сфераконтролю.
Між елементами структури існують складні відносинивзаємозалежності.
Змінюючи один елемент структури, часом необхідно всю їїпереглядати.
Чим більше елементів і рівнів управління в структурі, тим складнішеуправління.
При створенні структури необхідно погоджувати її з цілямиорганізації,
Оптимально розподіляти роботу між підрозділами та працівниками,з огляду на спеціалізацію. ЯК визначити обсяг роботи? Для цього дляпідрозділів і працівників керівництво встановлює ЗАВДАННЯ.
ЗАВДАННЯ - це робота, серія робіт, частина робіт, яка повинна бутивиконана певним чином і у визначений термін. Завданнявизначаються для конкретної посади, підрозділи. Завдання можутьбути описані в ПОЛОЖЕННЯХ (для підрозділів), В ПОСАДОВИХ
ІНСТРУКЦІЯ.
У сучасному виробництві характер завдань тісно пов'язаний зспеціалізацією.
Визначаючи для посади завдання, необхідно враховуватиіндивідуальні особливості виконавця.
Виконання завдання передбачає використання конкретноїтехнології.
ТЕХНОЛОГІЯ - засіб (спосіб) перетворення сировини
(матеріали, люди, інформація) в готовийпродукт (послугу).
КЛАСИФІКАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЙ.
1. Одиничні, дрібносерійне, ІНДИВІДУАЛЬНЕ ВИРОБНИЦТВО.
2. Масовий, великосерійному виробництві.
3. Безперервне виробництво.
Вибір конкретної технології залежить від цілей фірми, видудіяльності, продукту, що випускається, послуги. Придатність даноїтехнології визначає споживач, роблячи свій вибір.
І останній, найбільш важливий фактор внутрішнього середовища - персоналорганізації.
Так як будь-яка організація - це, перш за все люди, керівництвозаймається
Питаннями поведінки людей як особистостей, поведінкою людей вгрупах, впливом лідерів на групу.
Які аспекти поведінки людей важливі:
ОЧІКУВАННЯ ПОТРЕБИ СПРОМОЖНОСТІ ЦІННОСТІ
СПРИЙНЯТТЯ ТАЛАНТ ЦІННОСТІ
ВІДНОСИНИ.
Також важливі: РОБОЧА середу ЛІДЕРИ НЕФОРМАЛЬНІ ГРУПИ.
РЕЗЮМЕ: Всі фактори внутрішнього середовища взаємопов'язані. Змінаоднією з них
Певною мірою впливає на інші. Так, наприклад,вдосконалення технології не обов'язково веде до підвищенняпродуктивності, якщо ці зміни негативнопозначаються на людях.
Визначення стратегії фірми вимагає від менеджера проведення
СІТУАЦІОННОГОАНАЛІЗА. Мета внутрішнього ситуаційного аналізу --оцінка ресурсів фірми по відношенню до зовнішнього середовища.
У внутрішній середовищі оцінюємо: виробничі потужності, збутовоїпотенціал,
Матеріальні та фінансові можливості, кадровий потенціал та ін
ЗОВНІШНЯ середу БІЗНЕСУ
«ПІДПРИЄМНИЦЬКА Середа»
ЗОВНІШНЯ середу - сукупність усіх факторів зовнішнього оточенняфірми, які прямо чи опосередковано впливають на їїдіяльність.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА:
1. Складність - безліч факторів, які складають зовнішнє середовище фірми.
2. Мінливість (рухомі) - швидкість, з якою відбуваються зміни.
3. НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ зовнішнього середовища - недостатня кількість інформації про середовище, недостовірність цієї інформації.
4. Взаимосвязанність всіх факторів зовнішнього середовища.
ОСНОВНІ ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА:
ФАКТОРИ ПРЯМОГО ВПЛИВУ:
1. РИНКОВІ;
2. ЗАГАЛЬНОЕКОНОМІЧНИЙ.
ФАКТОРИ НЕПРЯМОГО ВПЛИВУ: 1. Загальнополітичний;
2. СОЦІОКУЛЬТУРНОГО
3 НАУКОВО-ТЕХНІЧНІ.
Аналіз ринку припускає вивчення таких ринкових чинників, як
ПОСТАЧАЛЬНИКИ, споживачі, конкуренти.
АНАЛІЗ РИНКУ припускає, а проведення аналізу споживчогопопиту, купівельної спроможності, місткості ринку, дозволяєвизначити тривалість стадії попиту і зробити прогноз життєвогоциклу товару.
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТІВ включає:
Позиції конкурентів на ринку, обсяги продажів, характер продукції, що випускаєтьсяпродукції, ціна, марка, упаковка, послуги, маркетингова стратегія,цінові методи, фінансовий стан фірми, наявність патентів,ноу-хау та ін
АНАЛІЗ ПРОДАВЦІВ припускає:
Для постачальників сировини: надійність, ціна, умови поставок,якість, строки.
АНАЛІЗ ПОСТАЧАЛЬНИКА ФІНАНСІВ передбачає аналіз відносин зфінансовими інститутами. Вивчається потреба в кредитах, позики,умови погашення і пр.
Аналізуючи загальноекономічні чинники, враховуємо: економічнийстановище країни - валютна система, грошова система, податковіставки, інфляція, рівень життя, індекс вартості життя,купівельна спроможність громадян.
Аналізуючи СОЦІАЛЬНІ ФАКТОРИ, досліджуємо демографічніхарактеристики - чисельність населення, склад населення, вік,географічний розподіл, а також рівень культурного розвитку,особливості, цінності в суспільстві.
АНАЛІЗ РИНКУ закінчується складанням прогнозу розвитку ринкуабо по товару або по галузі. На підставі прогнозу плануєтьсявиробнича і збутова діяльність фірми.
ЗМІСТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ
Управління - це складний процес, який передбачає певнупослідовність дій менеджера в часі і просторі. Учому ж зміст управлінської діяльності?
Управлінню притаманні певні функції, що відображають його зміст.
Структурно-змістовний аспект управління, або склад видівдіяльності, що характеризують зміст управління, можнаподати так:
КООРДИНАЦІЯ
РЕГУЛЮВАННЯ
ПЛАНУВАННЯ
ПРОГНОЗУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЯ
КОНТРОЛЬ (ОБЛІК)
ДОСЛІДЖЕННЯ АКТИВІЗАЦІЯ
(МОТИВАЦІЯ)
1. ПЛАНУВАННЯ (ПРОГНОЗУВАННЯ) - визначення перспектив, стратегії, темпів розвитку, розробка планів.
2. ОРГАНІЗАЦІЯ - створення ефективно діючої системи
(структури), що об'єднує всіх працівників для досягнення цілей фірми.
3. КОНТРОЛЬ - щоденна діяльність менеджера з: ОБЛІКУ (збір та обробка даних), АНАЛІЗУ (вивчення даних і складання аналітичної інформації), ОЦІНЦІ результатів (порівняння з планом).
4. КООРДИНАЦІЯ - забезпечення узгодженої діяльності всіх працівників згідно з
Плану.
5. РЕГУЛЮВАННЯ - підтримка функціонування керованої системи в заданому режимі роботи.
6. АКТИВІЗАЦІЯ - мотивація, стимулювання, наснагу працівників для успішного виконання поставлених перед ними завдань.
7. ДОСЛІДЖЕННЯ - вивчення фактів, визначення проблем постановка і вирішення завдань для пошуку кращих варіантів управлінських рішень.
Ці сім функцій названі основними функціями управління, томущо вони відображають зміст управління як такого, незалежно відконкретних умов або сфер управління. Для того, щоб управляти,
Завжди необхідно планувати, організовувати роботу людей,контролювати її, координувати і регулювати діяльністьлюдей, досліджувати всі процеси їх діяльності.
Але основні функції не відображають процесу діяльності. Як будуєтьсяв управлінні послідовність дій? Існують процесуальнозмістовні функції управління:
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ВИЗНАЧЕННЯ СИТУАЦІЇ, ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМИ,
ЗДІЙСНЕННЯ РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ (переклад керованої системи в новестан).
ПРОЦЕС МЕНЕДЖМЕНТУ.
УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ.
Процес менеджменту можна представити як серію взаємопов'язанихбезперервних дій - функцій управління. При виконанні всіхуправлінських функцій менеджеру доводиться приймати величезнукількість рішень.
Управлінські рішення - продукт діяльності менеджера.
управлінського рішення - це вибір, який робить керівник длязабезпечення досягнення поставлених перед організацією цілей.
УПР. РІШЕННЯ має відповідати головним вимогам:
1. Виконуваності
2. СВОЄЧАСНОСТІ
3. ОПТИМАЛЬНОГО
4. СПРАВЕДЛИВІСТЬ
5. ЕКОНОМІЧНІСТЬ
6. ЕФЕКТИВНІСТЬ
7. УЗГОДЖЕННЯ З інше рішення.
КЛАСИФІКАЦІЯ УПР. РІШЕНЬ
КРИТЕРІЙ КЛАСИ РІШЕНЬ
Ступінь
Структурованості Запрограмовані,Незапрограмовані
СОДержаніе Економічні,соціальні, технологічні
Загальна тривалість стратегічні,тактичні, оперативні
Рівень прийняття вся організація. Підрозділ,конкурують. працівник
Багаторівневі, однорівневі
Напрямок
Впливу Внутрішні і зовнішні.
-------------------------------------------------- ------------------< br>-------------------------------------------------- -------
Методи прийняття управлінських рішень:
1.ЕВРІСТІЧЕСКІЙ (інтуїтивний) МЕТОД - для ухвалення рішеннявикористовуються минулий досвід, знання, інтуїція суб'єкта управління.
2.МЕТОД, що вимагає структурування і моделювання, коли процесприйняття рішень складається з послідовних і взаємозалежнихпаралельних етапів.
ЕТАПИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПР.
РІШЕНЬ:
ЕТАПИ ПРОЦЕДУРИ
1.Постановка завдання 1. Поява проблемної ситуації, 2.
Збір необхідної вирішення проблеми інформації, 3. Опис проблеми.
2. Розробка 4. Формулювання вимог -обмежень до рішень варіантів рішень 5. Збір необхідної інформації
6. Розробкаможливих варіантів рішень проблеми
3. Вибір рішення 7. Визначення критеріїв вибору
8. Відбір рішень,що відповідають критеріям вибору
9. Оцінкаможливих наслідків
10. Остаточнийвибір
4. Організація 11. Планування реалізаціїобраного рішення виконання 12. Контроль за реалізацієюрішення рішення та оцінка. 13. Оцінка рішення і виникненняновій ситуації.
МЕТОДИ РОЗРОБКИ ВАРІАНТІВ РІШЕНЬ
МЕТОД ГРУППОВОЙ ТЕХНІКИ.
Містить основні етапи: 1. Збір групи, знайомство з проблемою
2.Каждийписьмово викладає свої пропозиції
3.Заслушіваютвсіх (без критики)
4.каждийписьмово ранжує всі проекти
5.вибіраютпроект з найкращою оцінкою (найменшою).
Метод Дельфі.
Умова: зустрічі учасників і обмін думками заборонені.
Основні етапи:
1. знайомство з проблемою
2. кожен учасник письмово індивідуально відповідає на запропоновані питання.
3. Відповіді обробляються в центрі.
4. Готується узагальнюючий документ з різними варіантами рішень.
5. Кожен отримує копію документа і пропонує свої ідеї або рішення
6. Етапи 4 і 5 повторюються до вироблення узгодженого рішення.
Основний недолік методу - витрати часу.
Мозковий штурм
Умови: працює творча група фахівців і неспеціалістівне більше 10 чол.
Основні етапи:
1.знакомство з проблемою
2.генерація ідей без критики
3.отбор ідей
4.углубленное розвиток відібраних ідей, їх детальна розробка.
5.окончательний вибір.
Для вибору оптимального рішення необхідно сформулювати критеріївибору.
В якості критерію вибираємо цільову функцію, яку потрібномаксимізувати або мінімізувати (прибуток - збитки,продуктивних-витрати тощо)
Найкращим вважається рішення, якезабезпечує найбільш бажане значення цільового критерію,застосовується там, де використовуються економіко-математичні методиуправління.
Для неструктурованих рішень застосовують СИСТЕМУ Зважений
КРИТЕРІЇВ.
Суть методу:
Відбираємо кілька оптимальних варіантіврішень
Для їх оцінки вибираємо критерії
Кожен критерії за своєю значимістю отримуєпевну вагу (у балах)
Всі варіанти рішень оцінюються за данимикритеріям
Оцінка (у балах) множиться на вагу критерію
(у балах)
Результат підсумовується
Вибираємо рішення з максимальною сумоюбалів.
ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ
1. ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ
ПЛАНУВАННЯ є однією з головних функційуправління.
Планування передбачає: а) постановку цілей
Б)
Розробку планів - стратегічних,
тактичних
оперативних в) визначення механізму їх реалізації виходячи з г) оцінки потенційних можливостей фірми.
Управління корпораціями, а також будь-якими великими організаціяминеможливо без стратегічного планування - комплексузаходів щодо розробки та реалізації стратегічних планів.
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ включає наступні етапи:
1. Формуються стратегічні цілі фірми.
2. Аналізуються сильні та слабкі сторони фірми.
3. Аналізується зовнішнє оточення фірми і його вплив.
4. Визначаються альтернативні напрямки діяльності.
5. Вибирається стратегія
6. Складається бюджет фірми в цілому та її підрозділів.
У системі планування стратегічні цілі втілюються впрограми, тактичні плани і бюджети, плани прибутків попідрозділам. Їх виконання контролюється оперативно, івизначаються відхилення від плану, викликаючи спрацьовування механізмурегулювання.
внутрішньофірмового планування
ВИДИ ПЛАНІВ:
СТРАТЕГІЧНІ (до 20 років) - в довгострокових планах визначені лишезагальні цілі (орієнтири)
Іголовні стратегії з основних напрямків діяльності.
Тактичні (1-5років) - що ковзають плани - конкретні заходидля реалізації стратегій.
Містятькількісні показники (планові завдання) по ресурсах,
Продукти,джерел фінансування, капіталовкладенням.
Ці планирозробляються за підрозділами фірми.
ОПЕРАТИВНІ (до року) - детально розроблені заходи в рамкахстратегії і тактики.
ПОТОЧНІ - на місяць, тиждень, зміну. Складаються керівникомпідрозділу на основі замовлень,
Їх термінів, ступеня завантаження, потужностей.
Виконання планів реалізується через систему бюджетів запідрозділам, які підсумовується в загальний бюджет (фінансовийплан фірми).
Бюджет формується на основі прогнозу збуту (обсягу продажу) тапланових витрат.
Через бюджет здійснюється ув'язка між перспективним, поточним іоперативним плануванням.
СУТНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ:
А) конкретизація цілей розвитку всієї фірми і кожного їїпідрозділу на конкретний період.
Б) визначення завдань, засоби для їх виконання, строки тапослідовність реалізації
В) виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів,необхідних для вирішення
поставлених завдань.
ФУНКЦІЯ
ОРГАНІЗАЦІЇ
Щоб успішно реалізувати плани фірми керівництво здійснюєорганізаційну діяльність. У ході її менеджеру необхіднорозподілити завдання між працівниками, визначити взаємовідносиниміж ними, встановити підпорядкованість посад.
ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ реалізується двома шляхами:
1. АДМІНІСТРАТИВНО-ОРГАНІЗАЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ. Полягає у визначенні структури фірми, тобто встановлення зв'язків і розподіл завдань між підрозділами, надання прав і визначення взаємовідносин між працівниками апарату управління.
2. ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ. Полягає в забезпеченні роботи фірми у відповідності з планом. Включає оперативний контроль і коригування (координацію).
Як же розподіляється робота всередині організації, як створюєтьсяструктура?
Головним інструментом, засобом, за допомогою якого керівникрозподіляє роботу між собою і підлеглими, є
Делегування.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка берена себе відповідальність за їх виконання.
ПОВНОВАЖЕННЯ - обмежене право використовувати ресурси організації іспрямовувати зусилля її працівників. Повноваження визначають, ЩОпрацівник має ПРАВО робити в рамках своєї посади.
Повноваження даються посади, а не особистості. Повноваження завждиобмежені статутом фірми, посадовими інструкціями, внутрішнімиправилами.
ВИДИ ПОВНОВАЖЕНЬ:
ЛІНІЙНЕ
Апаратне
Лінійні повноваження здійснюють Лінійні керівники-особи,що відповідають за лінійним ДІЯЛЬНІСТЬ організації або її структурнихпідрозділів. ЛІНІЙНЕ діяльність пов'язана фінансуванням,виробництвом і збутом товарів і послуг.
Лінійні повноваження - це право вирішувати всі питання в рамкахзайманої посади керівником, віддавати розпорядження,обов'язкові для виконання підлеглим особам, діяти безузгодження з іншими керівниками.
Делегування лінійних повноважень з рівня в рівень називається
Скалярного процесу і тягне за собою виникнення Скалярний
ЦЄІ або ЛАНЦЮГА КОМАНД і грає ключову роль у координаціїдіяльності фірми.
Але лінійні повноваження не забезпечують всі потреби фірми вуправлінні, особливо при рухомий зовнішньому середовищі. Потрібні фахівціз правом планувати, досліджувати, рекомендувати, радити,допомагати - тобто потрібні працівники з апаратними повноваженнями.
Все це виконують працівники апарату (штабу).
ВИДИ АПАРАТУ:
1. КОНСУЛЬТАТИВНИЙ
2. Обслуговуюча
3. ОСОБИСТИЙ
ПОВНОВАЖЕННЯ АПАРАТУ:
1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНИЕ
2.ОБЯЗАТЕЛЬНИЕ УЗГОДЖЕННЯ
3.ПАРАЛЛЕЛЬНИЕ
4.Функціональні
ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ СТРУКТУРИ
ОРГАНІЗАЦІЇ
1. Принцип єдиноначальності - працівник повинен отримувати завдання і повноваження лише від одного керівника і відповідати тільки перед ним же.
2. ОБМЕЖЕННЯ СФЕРИ КОНТРОЛЮ КЕРІВНИКА - тобто введення НОРМИ
Керованість - рекомендується число осіб, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику.
3. ПРИНЦИП ВІДПОВІДНОСТІ-необхідно дотримуватися відповідність між обсягом завдань, повноважень і відповідальністю працівника,
( «скільки завдань - стільки й прав »).
ЕТАПИ РОЗРОБКИ СТРУКТУРИ:
1. Здійснити розподіл організації на широкі блоки, що відповідають основним напрямам діяльності
(виробництво, постачання, кадри, фінанси, маркетинг).
Вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійнимипідрозділами, які - апаратними.
2. Встановити взаємовідносини повноважень різних посад: визначити кількість рівнів управління, встановити ланцюг команд, провести поділ на більш дрібні підрозділи, встановити горизонтальні зв'язки.
3. Визначити посадові інструкції.
ТИПИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ.
1.БЮРОКРАТІЧЕСКІЙ ТИП. Характеризується глибокою спеціалізацією,ієрархічністю управління, духом формальної безособовості.
Розподіл роботи з займаної посади, найм - покваліфікаційним вимогам. Прийняття рішень на основі авторитетукерівника, традицій і правил. Гідність - забезпечуєзлагоджену роботу у великих колективах, у великих проектах,масовому виробництві. НЕДОЛІКИ - не сприяє особистісномузростанню співробітників, не готові до швидких змін. Повільнапередача інформації через безліч погоджень уповільнює процесприйняття управлінських рішень.
2.ОРГАНІЧЕСКІЙ ТИП. Характеризуються високою гнучкістю,адаптивністю, високим рівнем творчості. Використання груповоїорганізації праці веде до збільшення відповідальності кожного за загальнийуспіх. Інтегруючим фактором є місія і стратегія розвиткуорганізації. Розподіл роботи відбувається не за посади, а захарактеру розв'язуваних проблем. Процес прийняття рішень маєдемократичний характер.
ОЗНАКИ
Структуризація:
1.ПО функціонального призначення.
2.По випускає продукти.
3.За обслуговує група СПОЖИВАЧІВ.
4.ПО Обслуговуюча РЕГІОНУ
ВИДИ
СТРУКТУР.
1. Лінійно-функціональних структур.
Основа - скалярна ланцюг. Спеціалізація управлінського персоналу
- по функціональних підсистем. Контроль і заохочення - також.
Оптимальна для фірм з обмеженою номенклатурою продукції, що діють в стабільних умовах. За рахунок жорстких зв'язків забезпечується чітка робота всіх елементів структури.
Основний недолік - низька адаптивність, закостенілість, бюрократизм.
2. Дивізіональних структур.
ПОДІЛ організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів і послуг (продукту),
За регіоном, за групами споживачів.
А) продуктові СТРУКТУРА.
Застосовується при зростанні обсягу продажів окремого виду продукції, диверсифікації виробництва, коли повноваження з виробництва, маркетингу, НДДКР якого-небудь продукту передаються одному структурному підрозділу.
Основний недолік - збільшення витрат на дублювання функцій, складність структури.
Б) РЕГІОНАЛЬНА АБО ТЕРИТОРІАЛЬНА СТРУКТУРА.
Спеціалізація відбувається за географічним принципом.
Такі структури забезпечують більш тісний зв'язок із споживачем, з ринком збуту, прискорюючи реакцію на зміни зовнішнього середовища.
Оптимальна для ТНК.
В) СТРУКТУРА, орієнтованого на споживача.
Основним принципом структуризації служить обслуговується група споживачів.
ДОСТОЇНСТВА дивізіональних структур:
. Зменшується навантаження на верхній ешелон управління
. Керівництво займається стратегічним менеджментом
. Відділення, отримавши велику самостійність, починають працювати як центри прибутку.
НЕДОЛІКИ дивізіональних структур:
-велика складність
. витрати на управління
. збільшення потоків інформації
. підрозділи націлені на поточну діяльність
. немає орієнтира на довгострокові цілі
. науково-технічні цілі відходять на другий план.
до органічного типу відносяться СУЧАСНІ ВИДИ -
ПРОЕКТНІ, матричних і Бригадная СТРУКТУРИ.
Проектні структури характеризуються створенням спеціальнихпідрозділів - проектних груп.
Група працює тимчасово, поки не виконаний проект, складається зфахівців з різних сфер, в тому числікерівника. Керівник проекту наділяється спеціальними --проектними повноваженнями, несе відповідальність за планування,складання графіка виконуваних робіт, витрачанням коштів,стимулювання працівників. Завдання керівника проекту --розподілити роботу між членами групи, визначити пріоритети,вирішувати конфлікти. Після завершення роботи над проектом групарозпадається, співробітники повертаються на свої постійніпосади.
ПЕРЕВАГИ: гнучкі, прості, економічні.
НЕДОЛІКИ: подвійне підпорядкування виконавців.
ВАЖЛИВИЙ АСПЕКТ: роль керівника як лідера.
Бригадная СТРУКТУРИ - одна з форм органічних структур.
Характеризуються створенням невеликих мобільних бригад (команд),спеціалізуються на задоволенні тієї чи іншої потреби іповністю відповідальною за результати своєї виробничоїдіяльності.
ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ Бригадная СТРУКТУР: взаємодопомога,взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація назапити споживача, активна співпраця,
Оплата праці в залежності від загального результату бригади.
ВИМОГИ ДО КВАЛІФІКАЦІЇ: потрібні люди з універсальними знаннями, аНЕ
«Вузькі спеціалісти». Керівник грає роль консультанта, лідерау бригаді.
В останні десятиліття розробляються і вводяться нові структуриуправління, де
Використовуються різноманітні комбінації видів і типів структур,адаптовані до конкретних організаціям.
При цьому сучасні організаційні структури повинні матинаступні основні риси:
- невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом,
- невелика кількість рівнів управління,
- групова організація праці,
- орієнтація на запити споживача,
- швидка реакція на зміни,
а також структура повинна забезпечити:
-висока якість продукції, < br> - мінімізацію запасів,
- гнучко переналагоджуваною обладнання,
- високу продуктивність
- низькі витрати.
У найближчому майбутньому з'являться нові, різноманітні структури, кожназ яких буде задовольняти потреби конкретної організації.
ФУНКЦІЯ
Мотивації.
Мотивационное МЕНЕДЖМЕНТ - тип управління, в якому віддаєтьсяпріоритет мотивації поведінки, діяльності відносини нададмініструванням та жорстким контролем.
Що змушує людину працювати добре, віддавати максимум зусиль,вкладати душу в роботу? Чи можна зробити так, щоб всі працівникифірми працювали з повною віддачею, без підганянь та примусу? Якаробота приносить людині задоволення? Ось коло проблеммотиваційного менеджменту. Сучасні концепції мотиваціївключають два варіанти:
Змістовні КОНЦЕПЦІЯ мотивації, відповідно до якої внутрішніспонукання людину примушують його діяти певнимчином, і процесуальних КОНЦЕПЦІЯ мотивації, яка грунтуєтьсяна поведінку людини в групі згідно
Його сприйняття й освіти, досвіду і зовнішньому оточенню.
Змістовна концепція мотивації базується на розумінніпотреб людини, які служать мотивом його дій.
Створюючи для працівника умови для реалізації його потреб,менеджер тим самим, мотивує його. Також менеджер повинен спиратися на інтереси людини і її цінності. Ступінь задоволенняпотреби впливає на поведінку людини в майбутньому, тобто існує
ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ: людина прагне повторити дію, щопов'язане
Із задоволенням потреби іуникати поведінки, яка непринесло бажаного результату.
Процесуальна концепція мотивації побудована на ідеї ієрархіїпотреб.
А. Маслоу представив всю сукупність потреб людини внаступній ієрархічній послідовності: ПЕРВИННІ ПОТРЕБИ:
-ФІЗІОЛОГІЧНІ
- безпеки і захищеності
ВТОРИННІ ПОТРЕБИ:
-СОЦІАЛЬНІ
-ПОТРЕБИ ПОВАГА
-Потреби самовираження.
СУТЬ ТЕОРІЇ А. Маслоу: сувора ієрархія потреб - тільки тоді,коли
Чи задоволені первинні потреби, виникають і вимагаютьзадоволення потреби, що стоять вище в ієрархічному ряді.
Процес мотивації через потреби нескінченний, як нескінченні саміпотреби.
Але насправді ця ієрархія не така жорстка, інодіпотреби вищого порядку переважають над первинними.
Слідуючи принципам мотиваційного менеджменту, треба давати людинітаку роботу і так формулювати вимоги, щоб він отримувавзадоволення від спільної діяльності, відчував атмосферукоманди, загальною цілеспрямованості. Треба не руйнувати і не боятьсянеформальних відносин, а будувати їх за принципами мотиваційногоменеджменту.
Існує ще одна модель мотивації, яка передбачає головноїопорою мати
Потреби вищого порядку.
Це концепція ДЕВІД МАК-Клелланда. Він виділив три головні, на йогодумку, потреби в діяльності людини - ВЛАДИ, УСПІХУ,
ПРИНАЛЕЖНОСТІ.
Потреба влади породжує прагнення до лідерства, бажаннявпливати на людей.
Ці потреби добре задовольняються у разі делегування повноваженьабо обліку лідерства в процесах управління. На ціпотреби можна спиратися в управлінні.
Потреба успіху - це необхідність бачити результатидіяльності, завершення якої-небудь роботи, визнання цінності цієїроботи та її результатів. При мотивуванні людей, орієнтованихна успіх, необхідно ставити перед ними проблеми з помірноюступінь ризику, заохочувати їх ініціативу, відзначати досягнутірезультати.
ПОТРЕБИ У причетності - це потреба бути не тількивиконавцем, але і ініціатором. Такапотреба передбачає спілкування та контакти.
Процесуальна концепція мотивації побудована на врахуванні того, яклюдина розподіляє зусилля в процесі діяльності і яквибирає конкретний вид діяльності, вид поведінки,
Відносини. При цьому поведінка розглядається як функція йогосприйняття і очікувань, пов'язаних з конкретною ситуацією іможливим її розвитком.
Існує три моделі мотивації в рамках даної концепції: МОДЕЛЬ
ОЧІКУВАННЯ,
МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТІ, модель Портера-Лоулера.
МОДЕЛЬ ОЧІКУВАННЯ, розроблена Віктором Врумом, полягає втвердженні, що наявність потреби не є необхідноюєдиною умовою мотивації людини для досягнення мети.
Людина зазвичай сподівається (очікує), що обраний ним тип поведінкипризведе до задоволення його потреби. Під очікуваннямрозуміється в даному випадку оцінка особистістю імовірностівизна
