Побудова організації.
ВИБІР СТРУКТУРИ
У процесі управління відбувається делегування прав та обов'язків для організації взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, що вирішуються різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам свої права та обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі керівники - незалежно від їхнього рангу.
Однак, хоча зміст цієї концепції складається в делегуванні прав та обов'язків для розподілу праці по горизонталі і вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більш великих організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.
У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам.
«Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємо-модействовать із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ.
Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань, проектування структури повинна базуватися на стратегічних планах організації.
Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення, що відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає те, як організація спрямовуватиме зусилля на досягнення своїх основних цілей. Проте, з нашої точки зору організація діяльності - це інша, відмінна функція. На нашу думку, вона грунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією.
Цей підхід був запропонований Альфредом Чандлерів. Він проаналізував, як протягом ряду років змінювалися організаційні структури таких фірм, як «Дю-пон», «Дженерал Моторс», «Стендарт Ойл оф
Нью-Джерсі» і «Сірс». Спостерігаючи за тим, як ці зміни співвідносилися із змінами стратегій і цілей організацій, Чандлер сформулював свій став знаменитим принцип: «Стратегія визначає структуру» 1. Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегії ме-няются, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.
1 ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ. Порядок, в якому ми раніше представляли елементи концепції формування організацій, може ввести читачів в оману. Наш аналіз йшов від формулювання завдань до взаємин влади і, нарешті, до загальній структурі організації. Це могло призвести до думки, що структура організації виробляється знизу вгору: спочатку опрацьовуються завдання, а загальна структура організації - в самому кінці. Проте справа йде якраз навпаки. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якої з даного питання згідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфер потім поставити конкретні задачі - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, - а потім скласти конкретні правила.
Таким чином, послідовність дій така:
1. Здійсніть розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, відпо-ціалу найважливіших напрямків діяльності по реалізації стратегії. Необхідно вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділі-нями, а які - штабними.
2. Встановіть співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, якщо необхідно, робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно-тивно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.
3. Визначте посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручите їх виконання конкретним особам. В організаціях, що діяль-ність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні задачі і закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які і несуть відповідальність за їх задовільний виконання.
Важливо зрозуміти, що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційно-ні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть вимагати відповідних змін у структурі. І справді, в діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, оскільки цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. В даний час успішно функціонують організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Майже в кожному номері журналу «Бізнес Уїк» повідомляється про велику реорганізації, що проходить в тій чи іншій солідній фірмі.
Далі в цій главі описані альтернативні варіанти організаційних структур, що успішно зарекомендували себе на цей момент. Як ми побачимо пізніше, кожний з них годиться тільки для певних ситуації і досягнення відповідних цілей. Порядок подання альтернативних організаційних структур приблизно відповідає черговості їх появи. Тому почнемо з бюрократичної структури управління першим систематично розробленою моделлю організаційної структури, що залишається ще поки її основною і домінуючою формою.
Бюрократія. Слово «бюрократія» зазвичай викликає в пам'яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, марною діяльності, багатогодинних очікувань для одержання довідок і форм, які вже скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Все це дійсно буває. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою співробітників, що не відповідає правилам і задачам організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900-х років німецьким соціологом Максом Вебером, по крайней мере, в ідеалі, - це один з найбільш корисних ідей в історії людства.
Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію швидше як якусь нормативну модель, ідеал, до досягнення якого повинні прагнути організації. Це ясно з табл. 12.
1., Де у зведеному вигляді приведе-ни характеристики системи, званої
Вебером раціональної бюрократіей.1. Чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.
2. Ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вишесто-ящім і підпорядковується йому.
3. Наявність взаємопов'язаних системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує одно-| родность виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.
4. Дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.
5. Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Таким чином, бюрократичні ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА
характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управ-ня, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, і підбором кадрів за їх діловими і професійними якостями. Вебер називав таку структуру «раціональною», оскільки передбачається, що рішення, приня-ті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер вважав, що особисті примхи власників організації та її співробітників не повинні входити в суперечність з цілями організації.
(Ці ідеї абсолютно не збігалися з практикою роботи більшості організацій до 1900 р.).
Якщо опис раціональної бюрократії. здасться. читачеві знайомим., то це пояснюється тим, що практично всі, то ми говорили на сторінках цієї книги про організації і про управління ними в основному стосувалася саме раціональних бюрократичних структур. Бюрократію часто називають також класичної або традиційної організаційною структурою. Більшість сучасних організа-цій в мене є варіанти бюрократії. Причина такого тривалого та широ-комасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктах-) вність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив в таку організа-цію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміні-ністратівних працівників.
Концепція соціальної рівності, закладена у бюрократичній структурі, дуже добре збігається з системами цінностей як демократичних , так і кому-ністіческіх країн. Державна служба в США, наприклад, є бюрокра-тіей, створеної спочатку для того, щоб приборкати політичний патронаж і перетворити урядові органи у відповідності з ідеалами бюрократіче-ської системи. Коротше кажучи, як зазначив відомий фахівець в теорії управління Джон Чайлд: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, продовжує залишатися унікальним і найбільш значним описом суті сучасних організацій». Проте, як буде показано нижче, бюрократичні структури і піддавалися критиці за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації співробітників.
негативні характеристики Бюрократ. Хоча бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організації, вона зазнала суттєвої критики. Одне з найважливіших критичних зауважень було сформульовано соціологом Р. К. Мертоном. На його думку, труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне ви-полнению співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділі [цієї організації, а також взаємодію з клієнтами та громадськістю. Це | призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі виникаючі тут питання і проблеми вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти та громадськості можуть відчувати неадекватність реакції на їх потреби, оскільки всі їхні проблеми будуть вирішуватися відповідно до встановлених правил, процеду-рами і нормами. Якщо співробітникам бюрократичних організацій вказують на неадекватність їхніх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило або інструкцію. Це, у свою чергу, легко може зіпсувати взаємини з клієнтами або громадськістю. Однак бюрократ не може бути покараний, тому що з офіційної точки зору своєї організації він або вона діють правильно.
Таку ж відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників усередині організації. Суворе дотримання встановлених правил може по-народжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Ще одним негативним властивістю бюрократичних структур, на думку Катцу і Кана, є «отсутст-віє здатності спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації». Майже винятковий наголос на суворе дотримання правил веде до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Нижче ми побачимо, що ті організації, які повинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, запізнювалися і діяли не так ефективно, якщо були організовані за типом бюрократії. Далі ми розглянемо адаптивні структури, які були розроблені для розширення можливостей організацій реагувати на зміни, що відбуваються і запроваджувати нововведення.
ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ
Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детальної опрацювання і вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато спільного, в багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються один від одного. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці отли чия. Так, наприклад, організації бувають великими і малими. Буває, що у великих організаціях діяльність в основному зосереджена в одній області: «Ай Бі Ем» (обробка інформації), «МакДоналдс» (ресторани швидкого обслуговування) і т. д Інші великі організації типу «Галф енд Уестерн» - це конгломерати, де по: дахом єдиної корпорації функціонують різні фірми, що займаються ки ноіндустріей, видавничою справою, готельним бізнесом і т. д. Деякі органі-зації, як, наприклад федеральна мережа універсальних магазинів і корпорація «Крайслер» працюють безпосередньо на задоволення потреби широких сло-їв населення . Інші ж організації ( «Контейнер
Корпорейшн оф Америка», «Бо-инг»), навпаки, мають справу в основному, тільки з іншими великими фірмами. Деякі великі організації діють тільки в обмежених географічних регіонах (муніципальна служба міста Нью-Йорка), а інші ( «Ай Ті Ті», «Ек-сон», «Кока-Кола») діють майже у всіх країнах світу. Деякі великі організації, такі як «Шелл Ойл», «Дженерал Моторс» та уряду промислово розвинених країн, діють майже у всіх перерахованих напрямах одновременно.Для того, щоб врахувати і відобразити всі ці відмінності в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізаціі. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями або секторами. Нижче ми наведемо найбільш широко використовуються системи департаменталізаціі. Почнемо з функціональної структури організації початкового і найпростішого варіанту бюрократичної моделі.
Функціональна Функціональну організаційну структуру іноді називають організаційна традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала структура вивчення і розробки.
Функціональна схема організації діяльності з як і раніше, широко використовується в компаніях середнього розміру. ФУНКЦІОНАЛЬНА
ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким завданням, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяль-ності всієї організації. Оскільки при функціональній департаменталізаціі організація ділиться на блоки, які мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної промисловості це - поділ за технологіями масового виробництва.
Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу та фінансів. Це - широкі області діяльності або функції, які є в кожної компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак, конкретні назви таких отд. можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Так, наприклад, цивільна авіація - "це сфера послуг, в якій нічого не виробляється. Тому в авіакомпанії функціональні відділи зазвичай називаються відділами експлуатації, збуту і фінансів. В організаціях, не пов'язаних з бізнесом, назви функціонально-ональних відділів, мабуть, навіть ще різноманітніше. В армії, наприклад, є піхотні, артилерійські та бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні та лікувальні відділи.
Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна в свою чергу підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними.
Якщо продовжити наш приклад з авіакомпанією, то в її експлуатаційному відділі можна виділити такі вторинні підрозділи як інженерно-технічну службу, техобслуговування, наземну службу і льотну службу.
Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися дуже обережним з тим, щоб такий відділ
(чи підрозділ) не ставили б свої власні цілі вище загальних цілей всієї організації.
Ідея вторинних підрозділів застосовна до будь-якої організаційної структури. На рис. 12. 1. показана структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні підрозділи.
Переваги та недоліки функціональної структури показані в табл. 12 .
2. Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпе-чення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють у металургійній та гумотехнічної промисловості, а також в галузях промисловості, що виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить дляорганізацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі що швидко змінюються споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічних системами і законодавством. Для організацій такого типу найбільш придатною буде дивізіональна структура.
Дивізіональна Ще на початку двадцятого століття найбільш проникливі керівників - структура уря корпорацій також, як
Альфред Слоун-молодший із «Джен-РАЛ Моторс» та його колеги з «Проктер енд Гембл
», «Дюпон» та «Сірс» зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше не відповідає їх потреб-ності. При аналізі розміру, до якого доросли або планували дорости в бли-жайшем майбутньому ці організації, ставало очевидним, що подальше використання функціональної схеми організації буде призводити до вознікнове-нію серйозних проблем. Якщо величезна фірма буде прагнути втиснути всю свою діяльність в три або чотири основні відділи, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ повинен бути розбитий на сотні підрозділів. У свою чергу це призводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгою і некерованою. Крім того , багато хто з цих великих фірм поширили свою діяльність на великі географіче-ські регіони, тому що одному керівнику будь-якої функціональної області (наприклад, маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність.
Ситуацію ускладнила посилилася диверсифікація діяльності ряду фірм. У попередніх століттях навіть дуже великі фірми типу Остіндской компанії займалися бізнесом тільки в одній або двох областях. Сучасні ж фірми дуже часто ведуть операції в абсолютно різних сферах діяльності. У особ-ності це справедливо для конгломератів типу «Галф енд Уестерн» , «Ай Ті Ті», «Літтон Індастріз».
Аналогічним чином, деякі фірми почали виробництво і продаж товарів, розрахованих на декілька абсолютно різних груп покупців. Так, наприклад, фірма «Дюпон» зіткнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після закінчення першої світової війни різко скоротився обсяг продажів озброєнь, на які вона робила основну ставку. Цілком очевидно, що фірмі було необхідно розширити діапазон своїх покупців і охопити не толькоправітельственние установи, а й широкі верстви населення, і промислові фірми. У ряді галузей промисловості виникали і свої, специфічні ситуа-ції (наприклад, в сталеливарної), де певна технологія відігравала настільки важливу роль, що практично навколо неї будувалася вся діяльність компанії.
Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми , диверсифікацією, технологією і змінами зовнішнього середовища, керівництво цих передбачливих фірм розробило дивізіональної організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів чи послуг, групам покупців чи географічних регіонах.
Продуктовий СТРУКТУРА . Один з найбільш розповсюджених способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортимент виробленої і реалізованої продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то декілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть потребувати істотної структуризації і виявляться вирішальним чинником успіху організації в цілому.
Саме з цією проблемою і зіткнулися піонери дивізіональної структури з
«Проктер енд Гембл» і «Дженерал Моторс». Рішення було знайдено за допомогою дивізіональної-продуктової структури організації, в якій створювалися відділення з основного продукту. Ідея виявилася настільки плідною, що ця структура була швидко впроваджена в «Дженерал Моторс», «Дженерал
Фудс», «Левер Бразерс» і «Корнінг Глас». В даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують дивізіональної-продуктову структуру організації.
При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якогось продукту або послуги передаються одному керівнику, який
(чи яка) є відповідальними за даний тип продукції.
Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної та збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту (рис. 12. 2 .).
Продуктова структура дає змогу великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, що випускає один-два види продукції. В результаті за даними дослідження, проведеного Гарвардським університетом, фірми з продуктової структурою досягають великих успіхів у виробництві та реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами орга-нізаціонних структур. Можливо це відбувається тому, що в продуктової структурі дуже чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку: для неї характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень. Організації
22 - «Основи менеджменту."
Рис. 12. 2. Продуктова структура.
Джерело: H. Koontzand С. O'Donnell, Management: A Systems and
Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-
Hill Book Company, 1976), p. 311. З дозволу McGraw-Hill Book Company.
Copyright © 1976. з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукту знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає в поліпшенні координації робіт.
Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби та обладнання. Особливо ця проблема постає на заводах з масовим виробництвом і обладнанням, що як правило, може працювати 24 години на добу.
ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, орієнтована на споживача. Деякі організації роблять великий асортимент товарів або послуг, що відповідають запитам декількох великих груп споживачів або ринків.
Кожна група або ринок має чітко визначені або специфічні потреби. Якщо два або більше таких клієнтів стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати Організаційна структура,
орієнтованої на споживача, при якій всі се підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (мал. 12. 3.). Мета такої структури полягає в тому, щоб удовлет-воріть цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх групу.
Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, які займаються літературою для дорослих (загального читання), юнацькою літературою, підручниками для вищої та середньої школи. Кожне з цих підрозділів орієнтується на свого покупця й діє як практично незалежна компанія. Отже, кожне з них має свій редакторський відділ, відділи маркетингу і фінансів, виробничий відділ.
Інший приклад активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, -- це комерційні банки. Основні групи користуються їх послугами - це індивідуальні клієнти (приватні особи), фірми, організації (пенсійні фонди або університети), трастові фірми, банки-кореспонденти (інші банки), міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, рівною мірою характерні для торгових фірм, які торгують оптом і в роздріб.
«Хертц», «Авіс» та інші фірми з прокату автомобілів мають спеціальні відділення для обслуговування індивідуальних клієнтів і автопарків.
Цікаво, що хоча зазвичай структура, орієнтована на покупця, асоціюється з підприємництвом, останнім часом її стали використовувати і організації в сфері освіти. Зараз вже стало звичним, що в них є не тільки традиційні загальноосвітні програми, але і спеціальні підрозділи навчання дорослих, підвищення кваліфікації керівників, самоосвіти і т. д. Деякі експерти вважають, що ці нові групи «споживачів» знань можуть скласти основне джерело доходів вищої школи. Багато хто вважає також, що людям буде набагато краще, якщо і державні установи також будуть більше орієнтуватися на потреби своїх клієнтів.
Переваги і недоліки структури, орієнтованої на покупця, загалом ті самі, що і у продуктової структури, якщо врахувати відмінності, пов'язані з різною цільовою функцією.
РЕГІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ПО ТЕР-
РІТОРІАЛЬНОМУ ПРИНЦИПОМ, тобто по місцю розташування її підрозділів
(мал. 12. 4.). Регіональна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місць-ним законодавством, звичаями і потребами споживачів.
Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.
Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові організації великих фірм. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони (наприклад, Східне узбережжя), які, у свою чергу, поділяються на більш дрібні підрозділи (наприклад, Північно-Схід).
Ті теж поділені на ще більш дрібні блоки (по штатах або якось інакше).
У деяких фірмах регіональна структуризація має на увазі наявність і дуже дрібних підрозділів. Так, представник фірми «Ксерокс» в Нью-Йорку
може обслуговувати всього лише один-два міські кварталу або одне велике приміщення (наприклад, Всесвітній торговий центр). Інші фірми (в основному, фармацевтичні фірми та фірми з виробництва упаковки для споживчих товарів) утворюють в різних країнах спеціальні дочірні компанії з функціональними або будь-якими іншими структурами.
Прикладом використання регіональної структури в некомерційної організації може служити Державний департамент США. Він відає посольствами та консульствами США в усьому світі. Багато інші урядові установи (особливо такі, як Податкова служба, які постійно мають справу сопр цьому їх власне обличчя. Оскільки організаційні структури міжнародних корпорацій досить складні для аналізу, ми обмежимося тільки коротким оглядом їх основних типів.
Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, зазвичай вводить посаду керуючого з експорту , який підпорядковується керівництву відділу маркетингу.
Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на закордонних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх вироб-вальних потужностей. Однак частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатися відносно невеликий. Як випливає з рис. 12. 5., керівник кожного закордонного виробничої філії підпорядковується виконавчому директору або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми звичайно надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів. Певна частина штабного персоналу головного управління фірми переводиться в закордонні філії для того, щоб забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів і завдань фірми в цілому.
У міру подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Встановлюється посаду керівника такого підрозділу (зазвичай досить високого рангу), який підпорядковується президенту фірми (рис. 12. 6.). Як правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності закордонних філій.
Фірми, які створюють дивізіональної структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Однак у міру зростання обсягу зарубіжних продажів, розширення асортименту продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає обмежувати фірму. У цей момент організації зазвичай переходять до формування глобальної структури.
Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють порізно, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. За визначенням Арвінд Фатака «глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях починати підприємництво і яку продукцію випускати , звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для впровадження на зарубіжні ринки, яку політику щодо форм власності в зарубежнихфіліалах обрати і т. п. ». Таким чином, для того, щоб приймати дійсно ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних-них ринках, фірма повинна перестати робити основну ставку на діяльність всередині країни і перебудувати свою структуру таким чином, щоб міжнародні операції мали не менш важливе значення, ніж операції всередині країни.
Два найбільш широко поширених типу глобальних структур - це глобальна продуктова структура та глобальна регіональна структура
(мал. 12. 7а. і 12. 76., відповідно).
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випускаються видами продукції мають більше значення, ніж відмінності між регіонами, в яких їх продають. Розходження в продукціі часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть з'являтися тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за що випускається нею продукції, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.
Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності у продукції.
Регіональні відмінності часто обумовлюються тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структуруючи організацію за географічним принципом, можна досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.
адаптивних структур
Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з таким становищем, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління, описані Мертоном та іншими критика ми, стали переважувати їх гідності. По суті стрункість традиційної організаційної структури (особливо там, де мета команд довга) може сповільнювати взаємодія і процедуру вироблення рішень до такого ступеня, що організація більше не могла ефективно реагувати на зміни, що відбуваються. Щоб організації мали можливість реагувати на зміни окружающейсреди і впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури.
Адаптивні і мсханістяческіе. З початку 60-х років багато організацій стали розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з бюрократією були краще пристосовані до швидкої структури зміну зовнішніх умов і появі нової наукомісткої технології.
Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потребами самої організації. Ще одна назва цих більш гнучких систем - органічні структури. Воно пов'язане з їх можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Органічні чи адаптивні структури - це не просто якась варіація бюрократії, якою є дивізіональна структура. Органічна структура будується на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від тих, що лежать в основі бюрократії.
Ось яке порівняння органічних і бюрократичних структур дають Том
Бернс і Г. М. Сталкер, англійські вчені-біхевіористи , що вивчали залежність успішного функціонування організації від її структури.
Бюрократичні структури вони називають Механістичний:
«У механістичній структурі проблеми і зад
