Формальна і неформальна організації

Кожна організаці, незалежно від її розміру, базується на формальноі точно визначених взаєминах між її членами. Ця формальнаструктура представлена організаційної схемою (структурою). Така схемамістить деяку основну інформацію про організаційну структуру іприроду її функціонування. Вона демонструє управлінську ієрархію,починаючи з керівника: хто звітує перед ким і хто за що відповідає.
Вона показує основний поділ роботи: яким чином організаціяділиться на відділи та інші підрозділи. А також вона показує, якусаме роботу здійснює кожний підрозділ і яким чином ця роботавходить до виконання загальної місії корпорації. Формальні організаційніструктури є щось більше, ніж просто квадратики на схемі. Вонивстановлюють відносини влади і області відповідальності за прийнятерішення і виконання. Вони встановлюють порядок проходження інформаційнихпотоків для прямих і зворотних зв'язків управління. Навіть за такихформалізованих структурах в будь-якій організації неминучі суперечки проповноваження та розлади у комунікаціях. Але без таких структур ціпроблеми можуть серйозно ускладнити перебіг справи і відволікти увагукеруючих від більш важливих і складних питань.

Як тільки на підприємстві починають діяти люди, з'являютьсярозриви між тим, що повинно бути, і тим, що відбувається вдійсності. Неформальна структура організації не менш реальна, ніжформальна, і керівник, який хоче домогтися успіху, повинен навчитисяуправляти і нею. Кожен, хто коли-небудь мав справу з секретаркою, ревнивооберігає час свого боса, знає, кому належить реальна влада вщоденному житті. Можливо, секретар є непомітним квадратикомуправлінської структури, але без нього ваш власний квадратик можепрацювати набагато гірше, ніж ви планували.

Неформальна структура часто підтримує і посилює формальну.
Наприклад, вона має тенденцію відкривати більш продуктивні каналикомунікацій, ніж це можливо в офіційній ієрархії. Природно, щобагато шукають і знаходять у ній тих, з ким вони почувають себе більш вільно,якщо в них є запитання або потрібна порада. Вона також дає працівникам почуттяідентифікації та певного становища, яке задовольняє їх соціальніпотреби, пропонує групову поддрежка і захист. У той же часнеформальні структури представляють потенційну загрозу, якщо випустити їхз рук. Це відбувається тому, що вони виникають крім офіційної системивлади, вони діють не завжди відповідно до інтересів організації.протидіючи деяких управлінських рішень (наприклад, прореорганізації відділу або підвищення відповідальності за роботу), вони можутьчинити опір необхідним змінам. Вони можуть відволікатиувагу керуючих від більш важливих речей. Крім того, кожному відомо,що безпідставні чутки в організації можуть сильно підірвати її моральнийі управлінський кредит.

Класичні принципи організації

Вільям Дж.Скотт ідентифікує чотири основні чинники, на якихбудується класична організація:
1. поділ праці, спеціалізація;
1. скалярні (лінійні) і функціональні процеси, або ланцюжок команд;
1. діапазон контролю, або діапазон управління;
1. структура.

Деякі організації змінили свою роботу, спираючись на цю критикутеорії розподілу праці. У багатьох випадках більш ефективними виявилисярозширення зони праці, ротація (чергування) робіт та участь в управлінні.

Розширення зони праці - ідея, прямо протилежна розподілу праці.
Вона являє собою спробу так структурувати різні завдання, щобпрацівник мав можливість виконувати різні операції. За рахунок зниженнястомлюваності зростає продуктивність праці, хоча такий підхід і вимагаєбільш високого рівня навченості працівника.

Ймовірно, найбільш відомі дослідження розширення зони роботивироблялися на заводі (IBM) в Ендікотте. Там для покращення моральногостану робочих був реорганізований цех з виробництва запасних частин.
Цей рух, розгортаються назад тенденцію до спеціалізації, по -мабуть, почалося там, коли президент компанії, виявив, що молодажінка стоїть без справи у свого верстата, чекаючи наладчика, щоб йогоналаштувати. Вона знала, як налагодити верстат, але робити це для неї булопроти правил. Уотсон в результаті вирішив дати можливість і їй, і іншимоператорам самим проводити наладку. Ідея виявилася на належному рівні як з точкизору кількості і якості праці, так і з моральної точки зору. Фірмаробила нові спроби підвищення відповідальності й інтересу до роботи упрацівників цієї спеціальності. Після реорганізації робота оператора наверстаті включала в себе підготовчі операції, заточування інструменту,контроль зробленої операції і керування обладнанням.

Висновки і дослідження показали, що розширення зони праці покращуєстан духу робітників, знижує витрати, підвищує інтерес до роботи,покращує якість продукції. Вона також дозволяє елімінувати цілийрівень управління в організаційній структурі, тому що більше не потребуєтакого великого зовнішнього нагляду.

Розширення зон праці має оптимальний рівень. Існує межа, доякого працюють охоче беруть на себе розширення прав івідповідальності. При надмірному розширенні збільшується кількістьпрогулів.

Посадова ротація - процес переміщення окремої людини відоднією посадовою позиції до іншої. Періодичної зміною роботи можназменшити нудьгу і втрату інтересу. Робочі також одержують можливістьскласти більш повне уявлення про значення кожної роботи для загальногорезультату. Ця стратегія, можливо, навіть більш легка для управління, такяк не потрібно переоформлення призначення на посаду. Вона такождозволяє управлінню вибрати найкращий час для переведення працівників.
Стратегія участі дає можливість працівникам брати участь у прийняттіщо стосуються їх рішень. Це вимагає перерозподілу повноважень, що даєнизовим керівникам більше право голосу щодо своєї роботи. Сенстут полягає в тому, що люди більшою мірою схильнівизнавати ті рішення, які вони допомагали виробити. Переваги інедоліки функціональної організації, як правило, доповнюють один одного.
При чіткої визначеності роботи не завжди робочі так само чіткопредставляють її внесок у загальні зусилля компанії. Великим досягненням єстабільність роботи, але ціною цього може бути відсутність гнучкості в ній.
Робітники, який спеціалізується у виконанні своїх функцій і стаючикомпетентними, зазвичай не заохочуються в свою підготовку до виконання чого -небудь іншого в майбутньому.

Організаційна схема - це кістяк організації. Жити з одним скелетомніхто не хоче, але кожен визнає його важливість в підтримці і додачуформи тіла. Організаційні схеми використовуються широко і призначаються длявстановлення принципів роботи в організації. Це спосіб зрозуміти взаємозв'язки,від яких залежить прогрес в організації. Схеми повинні дотримуватисярозвитку подій і стає чимось більшим, ніж паперова фантазіякеруючих. Якщо схема призначена для того, щоб зробити більшнаочними деякі досягнення, ця мета повинна бути в ній відображена.
Організаційна схема і справжній стан повинні бути ідентичні, вІнакше що-небудь одне з них необхідно змінити.

Лінійні та функціональні процеси грунтуються на припущенні пронаявності ланцюга команд, які пронизують всю організацію. В ідеалі, цей ланцюгпростягається нерозривному вертикальною лінією влади з самого нижньогорівня до президента на вершині. Призначення цієї структури, природно, втому, щоб всі працюючі розуміли, перед ким вони повинні звітувати і відкого отримувати вказівки. Вона також встановлює стійкі каналикомунікації таким чином, що вищі управлінські рішення спускаютьсявниз через всю організацію.

Лінійна основа теорії організації припускає існування якогосьособи на вершині організаційної сходи, хто може застосовувати здатність івладу для прийняття остаточних рішень. Тільки коли відбуваєтьсяпризначення на цю виняткову за своєю відповідальністю позицію, можнавважати, що всі інші позиції на сходах зайняті. На них знаходятьсялюди, за допомогою яких особистість нагорі виробляє рішення по різнихприводів.

Делегування - одне з найнеобхідніших і часом неправильноздійснюваних дій керуючих у лінійній структурі. Управитель неможе і не повинен знати кожну роботу, за яку він несе відповідальність.
Може здатися легким і простим доручати виконання завдань підлеглим.
Але делегування - зовсім не проста справа. Саме це вміння відрізняєпрофесіоналів в управлінні від любителів.

Проблеми в делегуванні виникають, коли керуючий або сам хочевиконати роботу, або неохоче довіряє призначеному для цьогопідлеглому. Досить звичайні такі скарги службовців: "Мій шеф хоче віддатимені роботу, але не влада, що дозволяє її виконати ". У цьому твердженні двісторони. По-перше, бос повинен забезпечити необхідну пробивну силу длятого, кому доручено зробити роботу. По-друге, для боса неможливо, колиабо зняти з себе остаточну відповідальність. Що б не відбулося (будеЧи виконувати роботу бос або той, кому її передали), на відповідальностібоса остаточний результат.

Відповідальність повинна передаватися в організаційній структурі такдалеко вниз, як тільки можна. Це означає, що вона повинна делегована томусамому нижньому рівню організації, на якому існує відповіднакомпетентність та інформація для ефективного виконання завдання. Згідноцієї теорії, люди, що вступають в організацію, беруть на себе зобов'язаннянести пов'язану з їх позицією відповідальність як частину контракту працівниказ організацією. Однак для того, щоб вони змогли виконати своїзобов'язання, вони повинні бути наділені формальними правами, порівнюємоз завданнями.

Керуючий делегує обов'язки, встановлює відповідальність (аленіколи не відповідальність за кінцевий результат) і забезпечує права.
Обов'язки визначають, що працівник повинен робити. Відповідальність єзобов'язання давати звіт за виконання роботи. Права дають можливістьпрацівнику діяти офіційним шляхом у сфері делегованого. Колидоручається робота, мається на увазі наступне: "Я довіряю вашу думку.
Ваші дії, зокрема й помилки, які ви, мабуть допустіть, будутьприйнятні для мене. Я буду нести відповідальність за все. "На жаль,підтекст делегування не завжди розуміється обома сторонами. Ймовірно,працівники повинні бути впевнені, що і бос, і вони мають чітке розуміннямеж делегування. Кристально ясне взаєморозуміння на початку можеусунути деякі серйозні помилки і нерозуміння пізніше. Теодор Рузвельтодного разу сказав: "Кращий керівник - це той, у кого достатньо здоровогоглузду, щоб знайти відповідних людей, здатних зробити те, що він хоче, ідосить самовладання, щоб не втручатися, коли вони це роблять. "

В ідеальній ланцюжку команд кожен член організації звітує передодним і тільки одним керівником. Дотримання цього принципу
(єдиноначальності) дозволяє убезпечити себе від проблем, що виникають припоширенні вниз по ланцюгу. Якщо працюючий отримує вказівки тільки відодного керівника, конфлікти й негаразди зведені до мінімуму. Такатеорія.

Діапазон контролю

Діапазон (норма) контролю або діапазон (норма) керованості,керівництва - це кількість безпосередньо підлеглих в одногокерівника. Класична теорія устанавдівает межа або норму, оскількикожен керівник володіє обмеженими знаннями, і т.д. Він не можебути всім для всіх людей. ідея обмеженого діапазону народилася з досвіду.
Вона завжди була проблемою. У сучасній літературі концепція обмеженнякількості підлеглих відображена в роботах трьох піонерів управління: Яна
Гамільтона, А. В. Грейкунаса і Лінделла Урвіка. Висновок Гамільтонагрунтувалися на його військовому досвіді. Він починає з твердження, що середнійлюдина працює в оптимальному режимі при взаємодії з кількістюлюдей від трьох до шести. Його спостереження, що сержант, командуючи тільки трьомасолдатами, завантажений не повністю, але генералу-лейтенанту важко керуватидіями шести дивізійних генералів, означає, що кількістьпідлеглих має бути великим, як на нижніх рівнях організації в порівнянніз вищим рівнем. Гамільтон рекомендував: "Чим ближче ми підходимо до вищоїрководству організації, тим частіше змушені працювати з групами з трьохлюдина ".

Найпростіше визначення організації - процес, при якому людипрацюють один з одним для досягнення спільних цілей.

У цьому визначенні передбачається наявність чотирьох складових йогопонять: ряду людей, необхідних для того, що ніхто не зможе зробити впоодинці (іноді це називається синергією), того, що вони повинні працюватиразом для об'єднання здібностей і вмінь, поділу праці міжгрупами людей відповідно до їх інтересами і здібностями і єдностімети, який направляє їх індивідуальні зусилля.

Координація цих різних видів діяльності може досягатися трьомарізними способами