МОСКОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ

КООПЕРАЦІЇ

ВОЛГОГРАДСЬКОМУ ФІЛІЯ

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з Основ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ТЕМУ:

«ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ Процвітаючий КОМПАНІЙ»

Студента групи МТ-сз

Науковий керівник

Волгоград - 2003

ЗМІСТ

Введення
1. Принципи управління процвітаючої компанією

1.1.Основние принципи менеджменту

1.2.Централізованная і децентралізована форми управління

1.3.Сочетаніе централізації і децентралізації в управлінні великими фірмами
2. Стратегія ринкової поведінки фірми. Управління маркетингом

2.1.Содержаніе і завдання планування

2.2.Віди планування
3. Організаційне проектування в системі менеджменту

3.1.Ранжірованіе стратегічних завдань

3.2.Прінціпи планування в маркетингу

3.3. Основні завдання планування в маркетингу
4. Управління ризиком

4.1.Ріск у підприємництві і будь-якої іншої господарськоїдіяльності

4.2.Ріскі, страхують у страхових компаніях

4.3.Сніженіе ризиків без залучення страхових компаній
5. Культура управлінської діяльності. Діловий етикет

5.1. Фірмова культура

5.2.Фірменний стиль

5.3.Деловой етикет

Висновок

Список використаних джерел та літератури

Програми

ВСТУП

Хід економічних реформ в нашій країні показав, що переважномонетаристської політика, заснована на регулювання грошової маси іфінансових потоків, не виправдала себе. Поступово суспільство прийшло дорозуміння, тієї обставини, що стабільна соціально-економічнаситуація в країні можлива лише при розвитку виробництва, формуваннівисокого виробничого потенціалу. У цих умовах особливе значеннянабувають питання практичного застосування сучасних форм управління,що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якоговиробництва, а отже забезпечити зростання виробництва в цілому.

Не можна сказати, що ефективність виробництва залежить виключновід ефективного управління. Існує безліч інших факторів, що роблятьвплив на цю величину, однак тенденції розвитку виробничогопотенціалу в країнах з ефективною економікою показують, що системіуправління підприємством приділяється першочергове значення. Це обумовленотим, що в сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкогоруху НТП, коли продукція, технології, операційні методи і навітьорганізаційні структури старіють з небувалою швидкістю - основнимджерелом конкурентоспроможності та довгострокового процвітання будь-якої компаніїстають знання та навички її співробітників, їх лояльність до організації, їхмотивація до високопродуктивної праці і т.д. Іншими словами, в основіпроцвітання підприємства в сучасній економіці лежить адекватнасучасним умовам система управління. Логіка розвитку НТП призвела допереосмислення менеджерського чинника у забезпеченні конкурентоспроможності,визнання того, що компетентність і активність керівників стаютьнайважливішими факторами ефективності, що виражається не тільки і нестільки в прибутковості та стабільності становища підприємства, а скоріше в їїготовність своєчасно адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища.

Таким чином, підприємство для того, щоб зберегти або підвищитиефективність діяльності, має безперервно вдосконалювати системууправління, її структуру.

Росія включається у світову економічну систему, а це призводить дозагострення конкуренції на ринках, як світових, так і внутрішніх російських.
Поява на російських ринках іноземних компаній, які маютьможливість інвестувати великі фінансові кошти в розвитоквиробництва, змушує російські підприємства в таких умовах приділятибільше уваги управлінської роботи в цілях підвищення своєїконкурентоспроможності, оскільки в умовах, що склалися у них немаєможливостей для масштабних інвестицій.

Однак найчастіше, на практиці діяльність у цій галузіобмежується окремими елементами процесу формування системиуправління. Чи не відпрацьовані методи, немає взаємозв'язку між елементами. Цепояснюється насамперед відсутністю розуміння у більшості керівниківвзаємозв'язку високої компетентності та ефективності роботи підприємства,сьогоднішнім положенням на ринку.

Проблема управлінської ефективності достатньо досліджена. Середросійських дослідників слід виділити роботи авторів
И. Н. Герчикова [8], А. Н. Романова [10], О. Виханский [7], в яких процесуправління описаний досить повно і комплексно, а також роботи
А. А. Ващенко [4], А. К. Семенова [17], в яких представлені конкретні шляхи іметоди формування кадрового потенціалу. Слід зазначити, що вросійської середовищі завжди приділялася велика увага питанням культуриуправлінської діяльності, ділового етикету. Цьому, зокрема,присвячені роботи авторів В. О. Венедиктова [5], Е. Соловйова [18],
С. В. Шекшні [20]. У зарубіжних дослідженнях виділяються роботи Д. Трейси [19],
І. Ансоффа [3], Ф. Котлера [9].

Тим на менш в дослідженнях з даної проблематики існуєбезліч прогалин. Можна відзначити, зокрема (відсутність усталеноїтермінології, розуміння циклу управління як єдиного процесу, єдинихпідходів до трактування поняття та складових циклу. Все це свідчитьпро актуальність даної теми та її недостатньої розробленості.

Предметом даного дослідження є принципи управлінняуспішних компаній.

Мета даної роботи: розкрити роль і значення системи управлінняпідприємством, а також виявити шляхи оптимізації цього процесу в сучаснихумовах російських підприємств.

Для досягнення мети в роботі вирішуються наступні завдання:

1) Розкривається сутність, значення і структура управлінської діяльності.

2) Розкриваються форми і види планування, управління маркетингом.

3) Виявляються основні етапи та технології організаційного проектування.

4) Аналізується сучасний стан управлінських систем вітчизняних підприємств.

джерельної базою даної роботи послужили:
Опубліковані результати економічних досліджень, присвячених проблемамуправління підприємств.
Роботи вітчизняних і зарубіжних авторів у галузі менеджменту тамаркетингу.
Матеріали дискретних досліджень з даної проблематики, опубліковані в
1999-2003 роках в газетах і журналах: «Людина і праця», «Економічнагазета »,« Проблеми теорії та практики управління »,« Питання економіки »,
«Російський економічний журнал», «Управління персоналом», та ін

Структура даної дипломної роботи включає в себе вступ, п'ять розділів,висновок, список використаних джерел та літератури, додатки.

1. ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ Процвітаючий КОМПАНІЄЮ

1. Основні принципи менеджменту

Принципи менеджменту - це загальні закономірності, в рамках якихреалізуються зв'язки (відношення) між різними структурами (елементами)управлінської системи, що відбиваються при постановці практичних задачуправління.

Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднанняцентралізації і децентралізації в управлінні. Проблема поєднанняцентралізації і децентралізації в менеджменті - це проблема розподілуповноважень на прийняття конкретно визначених рішень на кожному рівніуправлінської ієрарх Оптимальним варіантом вважається підхід, колицентралізованими є рішення, що відносяться до розробки політики --цілей і стратегії фірми в цілому, а централізованими - рішення, які належатьдо оперативного управління.

Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішеньнизовому оперативно-господарському ланці - виробничим відділеннякористуються господарською самостійністю. Це передбачає високуступінь координації діяльності на всіх рівнях управління фірмою,виступають як єдине ціле.

Принцип поєднання централізації і децентралізації в менеджментіпередбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності іколегіальності. Під єдиноначальністю розуміється надання вищомукерівнику фірми чи підрозділу такої повноти влади, яканеобхідна для прийнятий, рішень, і персональної відповідальності задоручену справу.

Колегіальність передбачає вироблення колективного рішення на основідумок керівників різного рівня і перш за все виконавців конкретнихрішень - керівників виробничих відділень. Колегіально підвищуєоб'єктивність прийнятих рішень, їх обгрунтованість і сприяєуспішної реалізації таких рішень. Однак прийняття колегіальних рішеньвідбувається набагато повільніше, ніж індивідуальних.

Іншим важливим принципом менеджменту є принцип поєднання прав,обов'язків і відповідальності.

В американських фірмах використовується принцип єдності команди. Менеджеризвичайно здійснюють свої зв'язки на один рівень вгору або вниз від свогорівня. Кожен підлеглий повинен виконувати поставлені йому завдання іперіодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархіїуправління наділяється конкретними наданими їй правами, і менеджер,який займає відповідну посаду, несе повну відповідальність запокладені на нього завдання і виконує певні функції. Жоденкерівник не може передавати завдання з виконання рішення, минаючибезпосереднього підлеглого. Негативним моментом у реалізації такогопринципу є те, що керівник може виявитися ізольованим відсфери своєї відповідальності, оскільки його безпосередні підлегліможуть перешкоджати його особистим і прямим контактам з низовими ланкамиуправлінської структури.

Одним з найважливіших принципів сучасного менеджменту єдемократизація управління, заснована на корпоративній організаціївласності, коли грошові кошти багатьох людей, вкладені в акції,поставлені під єдине адміністративне управління.

Таким чином, менеджмент базується на адміністративному управлінні іуправлінні виробництвом, що базується на технології виробництва.

1.2.Централізованная і децентралізована форми управління

важливими принципами управлінської діяльності є принципицентралізації та децентралізації, які кладуться в основу організаційнихформ управління.

Централізована форма управління передбачає здійсненнякерівництва господарською діяльністю входять у фірму підприємств зодного центру, жорстку регламентацію і координацію їх діяльності, повневідсутність у них господарської самостійності аж до того, що їхвідповідальність за збут продукції припиняється після того, як вони відвантажитьсвій товар збутовому органу фірми.

Така форма організації управління використовується звичайно невеликимикомпаніями, що випускають один вид продукції або продукцію однієї галузі,технологічний процес якої тісно пов'язаний, що працюють переважно ввидобувних галузях промисловості і орієнтуються на місцевий абонаціональний ринок.

Організаційна форма управління фірмою вважається централізованої,коли:

? функціональні підрозділи грають більш важливу роль, ніжвиробничі відділення;

? є значна кількість функціональних служб (відділів);

? дослідні підрозділи знаходяться в центральному апаратіматеринської компанії;

? при потужному виробничому і збутовому апараті збутова мережавиробничих відділень є підпорядкованим центрального відділузбуту;

? функціональні відділи центрального апарату материнської компаніїздійснюють функціональний контроль над відділеннями по продукту,виробничими підприємствами і збутовими підрозділами.

Децентралізована форма управління передбачає створення усередині фірмивиробничих відділень, що користуються повної господарськоїсамостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями як у сферівиробництва, так і в сфері збуту і несуть відповідальність за одержанняприбутків. За вищою адміністрацією фірми зберігаються функції контролю заоперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначенняосновних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковостідіяльності компанії, а також здійснення перспективного планування.
Зазвичай на виробничі відділення покладається вся повнотавідповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності.
Кожне виробниче відділення самостійно фінансує своюдіяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини збудь-якими третіми сторонами. Проте сам факт створення виробничихвідділень ще не означає, що компанія управляється на основідецентралізації. Ступінь децентралізації управління визначається ступенемнадання повноважень або прав прийняття самостійних рішенькеруючим відділеннями. У деяких фірмах при великому числівиробничих підрозділів і відають ними вищих адміністраторівпрезидент компанії приймає рішення з усіх більш-менш важливимпитань одноосібно, тобто управління такою компанією по суті єцентралізованим.

Перехід до децентралізованої форми управління здійснюється першвсього диверсифікованими великими фірмами, що нараховує значнечисло виробничих підприємств, що випускають широку номенклатурутоварів, що працюють на великі ринки збуту та мають безпосереднізв'язку з кінцевими споживачами їхньої продукції.

1.3.Сочетаніе централізації і децентралізації в управлінні великимифірмами

Характерною рисою організації управління в сучасних ТНК єпоєднання принципів централізації та децентралізації, коли повноваження попитань стратегічного порядку закріплюються за вищою ланкою управлінняматеринської компанії, а оперативні питання, як правило, - за низовимиланками управління, зокрема, за територіально розосередженимивиробничо-господарськими підрозділами. Децентралізаціяпередбачає створення всередині материнської компанії автономнихвиробничих відділень, що користуються господарською самостійністю,тобто наділених повноваженнями як у сфері виробництва, так і в сфері збутуі несуть відповідальність за одержання прибутку. У функції вищоїадміністрації материнської компанії входять контроль за оперативноюдіяльністю відділень, координація їх роботи і визначення основнихнапрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірмив цілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх повноважень.

Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної мети і загальноїполітики здійснюється шляхом посилення оперативного контролю задіяльністю виробничих відділень, об'єднання їх у виробничо -господарські групи, а також шляхом посилення фінансового контролю.
Високоцентралізованнимі стали планування, особливо перспективний,технічна політика та політика інвестицій, організація науково -дослідних робіт і впровадження нової техніки. розділ ринків і сферпостачання, який тісніше пов'язується з виробництвом, ведення фінансовихрозрахунків і керування транспортними операціями.

У посилення принципів централізації в управлінні ТНК велике значеннямає широке використання таких методів, як системний аналіз,програмування та моделювання, економіко-математичні методи, теоріяоперацій та теорія ігор, а також впровадження електронно-обчислювальних машин,методів автоматизованого збору та обробки інформації і т.д.

Прогрес у засобах зв'язку дозволяє вищому керівному ланціоперативно і у всі розширюється масштабах отримувати інформаціюбезпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій, розташованих урізних країнах. Цим, зокрема, обумовлено характерне для сучаснихумов прагнення спростити структуру управління, що грає часомвирішальну роль у підвищенні ефективності виробництва.

Найважливішу організаційну проблему управління становить визначенняоптимальних співвідношень між централізацією керівництва і децентралізацієюоперативної діяльності ТНК. Це означає орієнтацію одних функційуправління в основному на виконання завдань централізованого управління,інших - децентралізованого.

До функцій централізованого управління належать: планування??,контроль, фінансова і технічна політика (включаючи розробку схемспеціалізації і кооперування виробництва), матеріально-технічнезабезпечення і керівництво політикою фірми в цілому. До функційдецентралізованого управління відносяться функція маркетингу, що включаєвироблення політики виступів на ринку, обслуговування покупців,розробку і впровадження нової технології, а також матеріально-технічнепостачання окремих підприємств, вирішення кадрових питань, взамоотношенійз урядовими органами, профспілками країн перебування дочірніхкомпаній.

2. Стратегії ринкових ПОВЕДІНКИ ФІРМИ. УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ

2.1. Зміст і завдання планування.

Стратегія ринкової поведінки як функції управління великоїпромислової фірмою полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямківі пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел йогозабезпечення і попиту ринку. Суть планування проявляється вконкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу вокремо на встановлений період; визначенні господарських завдань,засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявленніматеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішенняпоставлених завдань.

Таким чином, призначення планування як функції управління заключаєтьсяв прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішніфактори, що забезпечують сприятливі умови для нормальногофункціонування та розвитку підприємств, що входять у фірму. Вонопередбачає розробку комплексу заходів, які визначаютьпослідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостейнайбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничимпідрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечитивзаємоув'язку між окремими структурними підрозділами фірми,які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки,виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення тапрогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсівта перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливаєнеобхідність ув'язки планування з маркетингом та контролем з метоюпостійного коригування показників виробництва і збуту слідом зазмінами попиту на ринку. Чим вище ступінь монополізації ринку, тимточніше ТНК можуть визначити його розміри і впливати на його розвиток.

Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції доцентралізації в управлінні ТНК і покликаний пов'язати діяльність всіхпідрозділів, підпорядкувавши її єдиної стратегії розвитку. Внутріфірмовепланування в рамках ТНК охоплює як поточний, так і перспективнепланування, здійснюване у вигляді прогнозування і програмування.

Якщо перспективне планування повинно визначити загальністратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цьогоресурси та етапи вирішення поставлених завдань, то які розробляються на йогооснові поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення наміченихцілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапірозвитку. Тому сьогоднішні плани доповнюють, розвивають і корегуютьперспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретних обставин.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступніформи планування та види планів:

Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

? перспективне планування (прогнозування);

? середньострокове планування;

? поточне (бюджетне, оперативне) планування.

Види планів:

1) в залежності від змісту господарської діяльності - плани
НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовийплан;

2) в залежності від організаційної структури фірми - планивиробничого відділення; плани дочірньої компанії.

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішимиумовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління;кваліфікацією фахівців, що працюють в функціональних підрозділах;наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Можна виділити деякі характерні особливості планування взалежно від цілей:

- в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіхпідрозділів і розподіл ресурсів;

- в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;

- в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень і підвищенняякості рішень.

Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей; визначенняполітики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягненняцілей, забезпечення основи для ухвалення подальших довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій щодо реалізації плану.
Планування - це початковий етап управління, проте воно єне єдиний акт, а процес, який триває до завершення планованогокомплексу операцій.

Планування містить у собі визначення:

- кінцевої та проміжної мети;

- завдань, вирішення яких необхідно для досягнення цілей;

- засобів та способів їх вирішення;

- необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

2.2. Види планування

Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняютьтри види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове;тактичне, або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенніголовних цілей діяльності фірми й орієнтовано на визначення намічуванихкінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставленихцілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються такожнові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностейшляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання,зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології.
Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддаленінаслідки, впливає на функціонування всієї системи управління тагрунтується на величезних ресурсах.

ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвиткуперспективного планування як інструменту централізованого управління.
Таке планування передбачає розробку загальних принципів орієнтаціїфірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічнийнапрямок і програми розвитку, зміст і послідовністьздійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставленихцілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплекснихпроблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

• визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їхфінансування;

• впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

• диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

• форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбаннянових підприємств;

• вдосконалення організації управління по окремим підрозділамі кадровій політиці.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світовогоринку вкрай невизначена, перспективне планування не можеорієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і томузазвичай обмежується лише розробкою найважливіших якісниххарактеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через нихздійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіхпідрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основіпрограми розробляються середньострокові плани, які вже містять нетільки якісні характеристики, але й кількісні показники,деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів дляреалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.

У системі перспективного планування в залежності від методології іцілей звичайно розрізняють довгострокове планування і стратегічнепланування.

У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції,тобто використання результатів показників минулого періоду і на основіпостановки оптимістичних цілей поширення дещо завищенихпоказників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнєбуде краще минулого.

У системі довгострокового планування цілі перетворюються в програмидій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків,розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потімпрограми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами івизначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Системи довгострокового планування застосовуються в 70-80% найбільшихяпонських корпорацій, де планування організується наступним чином:

• вибираються 5 - 10 ключових стратегій і навколо них формуєтьсяполітика довгострокового розвитку;

• одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднаннястратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

• вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, аОстаннім розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом
"знизу вгору".

Рис.1. Схема довгострокового планування

Мета стратегічного планування - дати комплексне науковеобгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньомуперіоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановийперіод.

В основу при розробці стратегічного плану кладеться:

• аналіз перспектив розвитку фірми, завдання якого полягає вз'ясуванні тенденцій та факторів, що впливають на розвиток відповіднихтенденцій;

• аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого - визначити,наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірмаможе зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах;

• вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми врізних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видівдіяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;

• аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук новихбільш ефективних видів діяльності та визначення очікуваних результатів.

Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою длявироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативніпідрозділи в їхній повсякденній роботі по забезпеченню поточноїрентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основимайбутньої рентабельності, що вимагає створення системи виконання,побудованої на управлінні проектами.

3. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Ранжування стратегічних завдань

Принцип своєчасних рішень, покладений в основу системи управління,шляхом ранжирування стратегічних заданий, як вважають багато фахівців зменеджменту, є найбільш раціональний підхід до плануваннягосподарської діяльності і управління великими виробництвами в умовахневизначеності розвитку зовнішнього середовища, різких змін у політиціурядів, політичної нестабільності, непередбачуваності НТП зраптовими технологічними проривами, швидких змін в позиціяхконкурентів і т.п. Управління та планування шляхом ранжируваннястратегічних завдань являє собою ряд послідовних дій.

1. В рамках діяльності основний інформаційної системивстановлюється особливе спостереження за тенденціями розвитку факторів зовнішньогосередовища, особливо ринкових, загальноекономічних, науково-технічних,соціальних, політичних та ін

2. Результати спостережень і аналізу тенденцій доповідаються керівництвупідприємства регулярно або в міру виявлення нових явищ у зовнішнійсередовищі, які можуть вплинути на положення підприємства на ринку.

3. Керівництво разом з відповідними маркетинговими службамирозділяє проблеми, що виникли на кілька категорій:

* найтерміновіших проблеми, що вимагають негайного розгляду іприйняття управлінських рішень;

* важливі проблеми середньої терміновості, які можуть бути вирішені врамках наступного циклу планування;

* важливі, але або не строкові, або не зрозумілі до кінця явища
(можливі проблеми), що потребують подальшого постійного спостереження,накопичення специфічної інформації та аналізу;

* проблеми, які після детального аналізу виявилисянесуттєвими для підприємства або взагалі хибно понятими і неяким Ви подальшого уваги.

4. Термінові проблеми передаються для детального вивчення і виробленнярекомендацій для прийняття рішення відповідним підрозділампідприємства або ж для опрацювання - спеціально формується тимчасовоїцільової робочої групи.

5. Прийняття рішень і контроль за їх виконанням з точки зоруможливих тактичних чи стратегічних наслідків забезпечуються вищимланкою управління підприємством.

6. Перелік проблем, що виникли постійно переглядається і ранжируєтьсяпо їх пріоритетності вищою ланкою управління підприємством.

Орієнтовна схема управління господарською одиницею на основіранжирування стратегічних завдань представлена на рис. 2.

Рис.2. Управління на основі ранжування стратегічних завдань

Управління у вигляді діяльності, спрямованої на вирішення проблем іорганізацію планомірного, доцільного функціонування будь-якоївиробничої системи, можна розглядати і як складний інформаційнийпроцес. На кожному з етапів управлінської діяльності керівникпідприємства отримує інформацію, групує, систематизує і аналізуєїї і передає кожній ланці циклу управління. Цикл управлінняхарактеризується наступного ланцюжком дій:

- формування цілей, ясна і зрозуміла не тільки для керівництва, алеі для всього колективу, з особливим акцентом на соціальну значимість,суспільну корисність такої діяльності;

- виявлення проблем, які можуть виникнути на шляху до досягненняпоставлених цілей;

- оцінка що перебувають у розпорядженні підприємства засобів для вирішенняпроблем;

- виявлення можливих варіантів вирішення проблем, оцінка сприятливихдля підприємства умов досягнення поставлених цілей;

- оцінка ймовірних наслідків планованих дій підприємства наальтернативній основі;

- вибір найбільш кращої альтернативи;

- розробка детального плану (програми) дій і забезпечення йогобюджетом та іншими засобами для досягнення поставлених цілей;

- безпосереднє керівництво програмою (планом), включаючикомунікаційну діяльність (видача рекомендацій, інструкцій, вказівок,директив, включення інструментарію ФОССТИС, мотиваційних важелів і т.п.);

- оцінка досягнення поставлених цілей, контроль виконання;

- відстеження найважливіших тенденцій розвитку зовнішнього середовища, можливихзбоїв у діяльності підприємства, організація зворотного зв'язку.

Рис.3. Цикл управління

3.2. Принципи планування в маркетингу

На західних фірмах планування організовано на високому рівні звикористанням розвинутого математичного та інформаційного забезпечення.

При внутрішньосистемної плануванні, що має стати основним упрактичної діяльності російських підприємств в умовах ринковихвідносин, важливі принаймні три основних принципи:

- розробляти плани повинен перш за все той, хто потім ці планибуде втілювати в життя;

- рівень компетенції в плануванні повинен відповідати рівнюкомпетенції відносно розпорядження ресурсами підприємства;

- необхідно забезпечувати гнучкість і адаптивність планування вВідповідно до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

Останній принцип особливо важливий для керівників російськихпідприємств, для яких план завжди був «законом» і повинен був виконуватисябудь-який спосіб без будь-яких змін його структури і термінів, без урахуваннятого, чи потрібен випущений товар суспільству чи ні. У системі управліннямаркетингом плани передбачають випуск тільки тих товарів, якіобов'язково будуть затребувані споживачами. Тому принцип адаптивностів плануванні, що враховує перспективну динаміку попиту, стає ледьЧи не найголовнішим??.

Зв'язок між системою маркетингу та підфункції планування активна ідвостороння. З одного боку, маркетингові цілі мають вирішальнийвплив на систему планування, з іншого - реалізація всіхмаркетингових заходів взаємопов'язана в рамках плану-програми.
Плановість при реалізації маркетингових заходів виражається у розробціта реалізації програми маркетингу, яка по суті єглобальний план і визначає зміст усіх інших планів підприємства.

3.3. Основні завдання планування в маркетингу

Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:

- визначає мету, основні принципи і критерії оцінки самогопроцесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно відвибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії,визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетинговихцілей);

- задає структуру та резерви планів, їх взаємну зв'язок (наприклад,пов'язує плани реалізації товарів по окремих сегментах ринку, запроваджуєв життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничудіяльність регіональних відділень і філій);

- встановлює вихідні дані для планування (стан іперспективи розвитку ринку, існуючі та майбутні потреби кінцевихкористувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структуриринків тощо);

- визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівнікомпетенції та відповідальності керівників, права та обов'язкиорганізаційно-структурних підрозділів підприємства і т.п.).

В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільно, яксказано вище, застосування системи стратегічного планування зранжування стратегічних завдань. Спочатку рекомендується провести аналізперспектив підприємства, тобто з'ясувати несприятливі тенденції, небезпечнізони підприємництва, встановити, де підприємство може мати найкращішанси для розвитку, оцінити можливість появи різних надзвичайнихситуацій, які можуть вплинути на обрану лінію розвитку.
Вдале визначення перспектив дозволяє запобігти виходу фактичнихрезультатів діяльності за межі оціненого діапазону розвитку.

Другий крок у системі стратегічного планування - аналіз позиційпідприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшенняположення підприємства дій шляхом удосконалення товару і т.д., вибірнайбільш ефективних стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності можепоказати, що деякі напрямки діяльності не мають гарноїперспективи і від них слід відмовитися. У зв'язку з цим рекомендуєтьсязробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхомпорівняння очікуваних результатів у різних напрямках діяльності,встановити пріоритети та розподілити наявні ресурси, щоб забезпечитиреалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільшийкомерційний успіх.

Е