Природа процесу прийняття рішення

П Л А Н

1. Процес прийняття рішень. Інтуїтивний, заснований на думках, і раціональний характер прийняття рішень.

2. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

Визначеність, ризик і невизначеність у прийнятті рішень.

3.Реорганізація структури управління на своєму підприємстві.

Жоден людина, що дорослішає, не може не пізнати на практиці процесуприйняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатністьприймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас упротягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі й тисячірішень.

Однак в управлінні прийняття рішення, більш систематизованийпроцес, ніж у приватному житті. Ставки найчастіше багато вище. Приватний вибіріндивіда позначається насамперед на житті його власної та небагатьохпов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки длясебе, але і для організації та інших працівників Люди, що знаходяться на верхніхповерхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонамидоларів. Що ще важливіше - управлінські рішення можуть сильно впливати нажиття багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює зяка прийняла рішення керівником, і, можливо, кожного в організації.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкийморальний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівняхуправління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу із власністю,що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Томукерівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Рішення - це вибір альтернативи. Кожна управлінська функціяпов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями що вимагаютьперетворення в життя.

Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставленихперед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційнимрішенням з'явиться вибір, який буде на сетом справі реалізований і внесенайбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти.
Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівнянолегко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямкудій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, щоприйняття рішення - це психологічний процес. Людська поведінка незавжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді-почуття.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієїкатегорії, можна стверджувати що процес прийняття рішень має інтуїтивний,заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору.
Підприємство з достатньою кількістю грошей може, приміром, випускатибудь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лишедеякі її види. Більш того, у ряді випадків керівник спочатку навіть незнає можливих варіантів вибору.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Такі рішення іноді здаютьсяінтуїтивними, оскільки логіка їх не очевідна.1Решеніе, засноване насудженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.
Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше,щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору віснуючої ситуації. Опіраясь1яа здоровий глузд, він вибирає альтернативу,яка принесла успіх в минулому.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багатоситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадкураніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше (цяосновна перевага запрограмованих рішень. Оскільки рішення наоснові думки приймається в голові керівника, воно володіє такимзначним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воноспирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дужерідко. Це тим більше вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому щочасто ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами.
Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо дляухвалення рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президентміжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон» вказує:
«Багато менеджерів все ще вважають, що всі їхні проблеми розв'язано за допомогоюздорового глузду. Однак те, що видається простим, цілком можевиявитися надзвичайно складним. Проблема може лише здаватися очевидним.

Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. У складній сітyaціі cyждeніe може оказaтьcя поганим,поcкoлькy факторів, які необхідно врахувати, дуже багато для людського розуму і він не в змозі їх все охопити ізіставити.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишнім дeйcтвіям. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайоміваріанти вибору. Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не будепростою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганогорішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотнопідвищити вірогідність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головне розходження між рішеннями раціональним ізаснованої на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулогодосвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивногоаналітичного описаний у цій процесу типу.

РАЦІОНАЛЬНОЇ РІШЕННЯ ПРОБЛЕM.

Вирішення проблем, як і управління - процес, тому що мова йде пронескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків.

| Діагноз проблеми (Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття |
| рішення (Виявлення альтернатив (Оцінка альтернатив (|
| Остаточний вибір |

ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми-визначення абодіагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми.
Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосягнуті. Іншими словами, ми дізнаємося про проблему тому, що не трапляється,те що мало статися.

Правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але цеважко застосовне до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблемисам по собі. часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттямпроміжних рішень.

У діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановленнясимптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом»вживається тут в цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптомихвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість,надмірні витрати, численні конфлікти в організації і великаплинність кадрів. . Для виявлення причин виникнення проблеми необхіднозібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносноорганізації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основіформальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, аусередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання,запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформаціюможна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячиособисті спостереження

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантноюі недоречною інф6рмаціей і уміти відділяти одну від іншої. Релевантні
ІНФОРМАЦІЯ (геlеvant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тількиконкретної проблеми, людини, мети і періоду часу. Оскількирелевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, заможливості, її максимальної точності і відповідності проблемі.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. Обмеженняваріюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякізагальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє числопрацівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупитиресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленійабо занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичніміркування. Як правило, для великої організації існує меншеобмежень, ніж для дрібної або перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Менеджер може приймати абоздійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділилойого цим правом.

На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідновизначити стандарти з яким належить оцінювати альтернативні варіантивибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень.

Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання наборуальтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливідії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, датиможливість організації досягти своїх цілей. Замість пошуку найкращогоможливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки до тихпір, поки не виявиться така, яка задовольнить певномуприйнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошукоптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть абоважкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

ОЦІНКА альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. Тількипісля складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожноїальтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства інедоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Для зіставленнярішень необхідно мати у своєму розпорядженні стандартом, щодо якого можнавиміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи.

ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, аальтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобтоухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибираєальтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщопроблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів,або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жоднаальтернатива, не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна рольналежить хорошій думці і досвіду. Керівник вибирає напрямдії яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язковонайкращим з можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. Для вирішення проблеми або витягання вигоди зє рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективностіздійснення рішення підвищиться, якщо воно буде - визнане тими, кого вонозачіпає.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. На цій фазі відбувається вимірювання й оцінка наслідківрішення або зіставлення фактичних результатів з тими, якікерівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних проте, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівникускорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

фактори впливають на процес ухвалення управлінських рішень

Організації є складними об'єктами, а вони, в свою чергу,частинами ще більш складною цілісності. Оскільки організованим діямвластиві складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають наних, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітнихфакторів.

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості,якості або блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають вяк компаса, що вказує людині бажане напрямок, колидоводиться вибирати між альтернативними діями.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначаєйого дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, можна вважатинеправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг биполіпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цейпрацівник може бути головним конкурентом на шляху посадового просування,цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує васприйняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, прийнятирішення звільнити працівника, який весь час працює погано. Представленняпро рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому щовін не дає організації стільки ж, скільки інші.

Крім відмінностей особистих оцінок ускладненням при визначенніоптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

середу ухвалення рішення. При прийнятті управлінських рішень завждиважливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсінебезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можнапрогнозувати результатів ході оцінки альтернатив і прийняття рішенькерівник повинен прогнозувати можливі результати в різнихобставинах або станах природи. Тобто рішення приймаються в різнихобставинах по відношенню до ризику. Ці обставини класифікуютьсяяк умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНОЇ. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишковоїготівки в 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що завинятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин,внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати своїзобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти.
Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництвопевного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів таробочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і частоелементи більш великих рішень можна розглядати як певні.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результатияких не є визначеними, але імовірність кожного результатувідома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершенняданої події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернативповинна бути рівна одиниці. В умовах визначеності існує лише одинальтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність.
Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методамиабо шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивноївірогідності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою»в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населеннякомпаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населенняслужить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високимточністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре вцьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скількистрахових внесків вони повинніотримати, щоб оплатити заяви про виплатустрахової винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язана враховувати рівень ризику в якості найважливішогофактора. Наприклад, фірма «Редіо Корпорейшн оф Америка» втратила 500 млн.дол внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача.
Фірма «Зеніт Корпорейшн», знаючи про величезні збитки конкурента, вирішилавідмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цютехнологію дуже великий ризик. Однак фірма «Соні» після кількох роківневдалих спроб перемогла американських та європейських конкурентів, випустившитакий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може здобути йогосвоїми вилами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широковикористовується для, прогнозування сприйняття нових продуктів,телевізійних шоу, кінофільмів і, політиків, що він сам по собіперетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиноюдіяльності майже всіх великих організацій, які мають справу з широкоюпублікою.

У багатьох випадках організація не має достатню інформаціюдля об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує,що саме може швидше за все станеться з високою вірогідністю. У такійситуації керівник може використовувати судження про можливість звершенняальтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначенняпередбачуваної ймовірності. Люди мають у своєму розпорядженні інформацією та досвідом - вонизнають, як виступала коня в інших змаганнях - але цього недостатньодля встановлення об'єктивної імовірності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, колинеможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно матимісце, коли фактори настільки нові і складні, що щодоних неможливо отримати досить релевантної інформації. У підсумкуімовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньоюступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична інаукомістка середу. Рішення міністерства оборони про розробку винятковоскладного нової зброї часто спочатку невизначені. Причина в тому,що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться цевзагалі, а також яка зброя може застосувати супротивник. Томуміністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброядійсно ефективним на той час, коли воно надійде в армію, а цеможе статися, наприклад, через п'ять років. Проте на практиці дужедеякі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повноїневизначеності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати двіосновні можливості. По-перше, спробувати отримати додатковурелевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим частовдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цюдодаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю досудженню або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну абопередбачувану імовірність.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулимдосвідом, думками або інтуїцією і зробити припущення про ймовірністьподій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додатковоїінформації або витрати на неї занадто високі. Хід часу звичайнообумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація можеперетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення станутьнедійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя,поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаютьсярелевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час міжприйняттям рішення і початком дії великий.

Необхідно завжди враховувати, що всі рішення пов'язані між собою, так якприйняття одного рішення викликає необхідності в безлічі інших рішень.
Великі рішення зачіпають не тільки той підрозділ, по якомуприйняті, але і ряд інших підрозділів. Так, наприклад, впровадження нової,більш продуктивної технології торкнеться не тільки виробничийвідділ, а й відділи, що дозволяють реалізувати збільшення обсягів продукції
- Відділ збуту та маркетингу.

Якщо рішення відповідає вимогам, що випливають з розглянутоїситуації, воно вважається обгрунтованим. Але ці вимоги необхідноформулювати для кожного конкретного рішення. У самому загальному вигляді всівимоги до рішення в управлінні виробництвом зводяться до наступного:

1) Головним є ступінь досягнення мети, тобто воно повинно бути ефективним;
2) Рішення повинне забезпечувати досягнення мети з найменшими витратами;
3) Рішення своєчасно має досягти керованого об'єкта і бути реалізовано;
4) Рішення повинне впливати на керований об'єкт до тих пір, поки існують об'єктивні чинники, що його породили;
5) Рішення має бути забезпечений всіма необхідними ресурсами для його перетворення в життя.

ЛІТЕРАТУРА

1.Вершігора О.Є. Менеджмент., М. 1998р.
2.Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту., М. 1992р.