Державний університет управління

Інститут заочного навчання

Спеціальність - менеджмент

Кафедра управління персоналом

Зміст. < p>
1. Вступ 3

2. Методологічна характеристика проблеми раціональної організації праці менеджера 4

3. Сучасний стан проблеми 12

4. Аналітична частина 15

4.1. Збір практичного матеріалу. Інвентаризація витрат робочого часу 15

4.2. Аналіз витрат робочого часу 23

4.3. Причини, що заважають раціонального використання робочого часу 29

5. Шляхи поліпшення використання робочого часу 32

6. Висновок 34

7. Список використаної літератури 35

Введення

Актуальність цієї роботи визначається зростаючою останнімчас зайнятістю менеджера, розширенням його функцій і збільшеннямвиконуваних обов'язків. Для того, щоб зробити працю менеджера більшераціональним і ефективним, необхідно привести у відповідність виконуванихобов'язків і поставлених цілей організацію його праці та робочого часу.

Основною метою написання даної роботи є аналіз праці менеджераі витрат його робочого часу та формулювання рекомендацій щодо підвищенняефективності використання робочого часу.

У рамках сформульованої мети були визначені наступні завдання:

. проаналізувати зміст праці менеджера і структурувати витрати його робочого часу;

. підготувати рекомендації щодо поліпшення раціонального використання робочого часу менеджера.

Методологічна характеристика проблеми раціональної організації праці менеджера

Організаційна поведінка людей, що з'єднуються для досягненняспільних цілей на основі деяких угод і формальних процедур,істотно відрізняється від індивідуальних дій наданих самимсебе людей. Людина, вступаючи в колектив, втрачає ступінь свободи поведінки.
Тепер він обмежений у свободі вибору і змушений обирати лише соціальноприйнятні лінії поведінки. Порушникові адміністративних правил інеформальних групових норм загрожують санкції, аж до виключення зколективу. У групі завжди діє соціальний контроль з боку
«Значущих інших», який обмежує індивідуальну свободу дій.

Організаційна поведінка в загальному випадку, крім посадовихінструкцій, регламентується корпоративними цінностями, соціальними нормамий установками, такими, як звичаї, ритуали, традиції та шаблониорганізаційної поведінки.

Діюча в колективі жорстка система обмежень робить, яквважають теоретики класичного менеджменту, його поведінка передбачуванимі, отже, легко керованим. Якщо допустить, що організаційнеповедінка підпорядковане об'єктивним закономірностям, то цілком природно,вдавшись до відомим науковим прийомам спостереження і узагальнення, спробувативиявити ці причинно-наслідкові зв'язки між стимулами і реакціями тапобудувати типові алгоритми управління, тобто інструкції або розпорядження,як діяти певним чином за певних обставин.

Допущення про наявність строгих причинно-наслідкових залежностей уструктурах організаційної поведінки, коли на заданий стимул завждислід зумовлена заздалегідь реакція-відгук, називається постулатомкаузальності. Саме на цьому припущенні будується біхевіорістіческаямодель організаційної поведінки.

Біхевіорістіческая концепція базується на твердженні, що поведінкалюдей в організації обумовлено, обмежено і повністю детермінованопричинно-наслідкові залежності. Ці біхевіорістіческіе поданняпро закономірності організаційної поведінки породили такі напрямки втеорії керівництва, як науковий менеджмент Ф. Тейлора, А. Файоля,
Г. Емерсона, теорію ідеальної бюрократії М. Вебера і неораціоналістіческуюконцепцію Г. Саймона.

Одним з останніх модних течій неораціоналізма єдистанційний менеджмент. Суть його в тому, що з багаторівневоїієрархічної структури управління пропонується видалити всі проміжнірівні керівництва і замінити їх обчислювальними інформаційно-довідковимипристроями (експертними системами). У результаті вищий управлінськийперсонал буде спілкуватися з виконавцями трудових функцій безпосередньо черезкомп'ютер, минаючи керівників нижчих ланок. Модель дистанційногоменеджменту, за задумом авторів цієї ідеї, нібито знімає всі суб'єктивніпроблеми людських відносин, і управління зводиться просто до виконаннярозпоряджень вищого начальства.

Цей приклад, як і багато інших подібних йому спроби раціоналізації імеханізації складних процесів управління, показує, наскільки глибокоу розумах фахівців з економетрії та системного аналізу вкоренилисяпомилкові погляди на природу поведінки людини в соціальних системах ігосподарської діяльності.

Насправді постулати детермінованості і каузальності всоціальних системах ні за яких умов не виконуються. Навпаки,соціальні системи відрізняються від технічних і біологічних системколосальної складністю своєї організації, невизначеністю,нестаціонарність, багатомірністю, нелінійністю і інерційністющо протікають у них процесів.

При цьому головним фактором, що породжує невизначеність і іншівластивості недетермінірованних активних систем, є сама людина,зберігає у всіх випадках, не дивлячись на всі накладені на нього зовнішніобмеження, внутрішню свободу вибору рішень та індивідуальних дій.
Адміністративні норми, посадові інструкції, правила та соціальніустановки діють тільки як номінальні системи обмеження. Вони задаютьбажані зразки, але не зумовлюють з об'єктивною необхідністюсамого поведінки.

Глибинна природа невизначеності, що вноситься людьми в їх організації,лежить у первісній ірраціональності людської індивідуальності.
Ніякими фіксованими формальними і неформальними обмеженнями не можнаскасувати суб'єктивізму індивідуальних рішень. Сучасна психологіястверджує, що людина часто діє всупереч особистій вигоді,об'єктивних обставин, заборонам, розумних доводів і побажанням іншихучасників конкретної ситуації. Немає гармонії в бажаннях, словах і ділахлюдини. Як часто він хоче одного, говорить інше, робить третє івідчуває щось зовсім інше, ніж сам очікував!

Раціоналістичні моделі організаційної поведінки виявляютьсянеспроможними ще й з тієї причини, що різноманіття обстановки вгосподарського життя не має меж. Ситуація часто і раптово змінюється ілише в окремих випадках може бути передбачена заздалегідь. Піддаютьсяпопередньою обліку обставини в багатьох випадках отримують вирішальнезначення. Протиборство особистих, групових і корпоративних інтересівпризводить до зіткнення незалежної волі учасників спільної дії.

Звідси випливає, що протиріччя і помилки в господарській діяльностіявляють собою повсякденні явища. Кожна господарська ситуаціяунікальна хоча б з тієї причини, що є унікальним за своєю природою кожний зїї учасників. Тому вчення про керівництво поведінкою людей в соціально -економічних системах не може бути вичерпно сформульовано встатутах, підручниках і повчань.

Підручники з менеджменту можуть дати тільки основні принципи, алезастосовувати їх потрібно у відповідності з конкретними обставинами. Набагатоважливіше в процесі навчання професії менеджера опанувати методологіюпізнання принципів і процесів управління, навчитися приймати рішення ідіяти, виходячи з змінюється кожного разу непередбачуваним чиномобстановкою.

Фактор невизначеності в соціальних системах робить організаторськудіяльність мистецтвом. У своїх розвинених формах керівництвоорганізаційним поведінкою, або адміністрування, - це вільнатворча діяльність, заснована, зрозуміло, на науковому фундаменті. Цядіяльність пред'являє до особистості менеджера, бізнесмена, керівника,підприємця особливі вимоги в частині організаторських здібностей іпрофесійних якостей.

В даний час немає потреби доводити, що менеджмент - цепрофесія, але для того, щоб відбирати, призначати, оцінювати керівників,рекомендувати їм стиль і методи керівництва, потрібно відповісти на питання проприроді, сутності, зміст та значення праці керівника.

Висловлювалася думка, що керівником, в принципі, може бути будь-якийлюдина, аби він умів підписувати папери, не обов'язково при цьому вміючи їхчитати. І дійсно, в ряді випадків такий керівник анітрохи непогіршував загальної течії справ, хоча неважко переконатися в тому, що чим нижчерівень керівництва, тим швидше виявиться неспроможність такогокерівника. Отже, мова повинна йти не про компетентністьспеціаліста - інженера, знавця технології, фінансів і маркетингу, а проособливою управлінської компетентності, яка визначається внутрішньоюсутністю специфіки керівництва спільною діяльністю людей.

Спроби дати відповідь на питання про суть керівництва робилисянеодноразово, але відповіді виходили вкрай суперечливими.

Однією з найпоширеніших моделей діяльності керівникає так звана функціональна модель, яка пропонує описуватизміст праці керівника шляхом перерахування його функцій. НаНасправді функції керівництва не є прерогативою одного наділеноговладними повноваженнями особи. Зазвичай функції керівництва розподілені міжбагатьма членами фірми, корпорації, причому не обов'язково у повномувідповідно до їх місцем в ієрархічній структурі управління. Навіть такіфункції, як несення відповідальності за результати спільної діяльностіі виховання членів колективу, можуть бути делеговані вниз сходамиієрархічної структури.

У теорії менеджменту прийнято розрізняти лінійних і функціональних, абоштабних, керівників за аналогією з армійськими польовими і штабнимиофіцерами.

Функціональні керівники очолюють окремі підрозділи іслужби в організаційно-функціональної структури управління. Кожна такаслужба: відділ кадрів, плановий відділ, відділ праці і зарплати,конструкторське бюро тощо - виконує одну покладену на неї функцію, азавдання загального керівництва: організація, ціль, координація, несеннявідповідальності, комунікативні функції і виховання - це справа лінійнихкерівників.

У системі менеджменту багато уваги приділяється класифікації функційкерівництва. Перша класифікація була запропонована в 1916 р. французькимінженером А. Файолем, який виділив лише п'ять так званихадміністративних операцій: передбачення, організацію, Розпорядництво,узгодження і контроль. В даний час відомо до двох десятківподібних операцій. До них входять: несення відповідальності, прийняття рішень,маркетинг, складання бюджету, встановлення і зміна при необхідностікорпоративних цінностей, норм, правил, символів і багато іншого.

Однак спроби описати сутність і зміст діяльності керівникашляхом перерахування його функцій не увінчалися успіхом. Справа в тому, щов реальній діяльності керівника будь-якого рівня, чим би конкретно він небув зайнятий, всі операції та функції керівництва присутні одночасно.
Наприклад, якщо він в даний момент планує колективну роботу, то в йогодіяльності одномоментно присутні комунікативні функції: вінприймає рішення, кому що доручити, аналізує обстановку, прогнозуєнаслідки прийнятих рішень, мотивує і навіть виховує підлеглихвсім чином своїх дій. При цьому керівник, звичайно, несевідповідальність за результати своїх рішень та їх віддалені наслідки.

Інша причина, чому раціональна модель прийняття рішень недозволяє розкрити внутрішню сутність праці керівника, полягає в тому,що абсолютно всі свої функції керівник при бажанні може делегуватипідлеглим, включаючи й такі стратегічні функції, як постановка цілей,виховання та несення відповідальності. Тепер зрозуміло, чому так дивувався
Л. Толстой, зауваживши, що шевцем будь-якого не призначиш, тоді якміністром - можна, бо заплутано і незрозуміло, що ж міністр повинен знати івміти.

Внести ясність у проблему допоможе думку відомого американськогоменеджера, колишнього президента компаній «Форд мотор» і «Крайслер» Лі Якоккипро те, що крім інженерних та економічних дисциплін, він протягомчотирьох років вивчав в Ліхейском університеті також психологію іпатопсихологія. Він анітрохи не іронізував, коли стверджував, що ціпредмети були, ймовірно, найціннішими з університетських дисциплін. Йомудоводилося набагато більше користуватися цими дисциплінами у поводженні зспритникам у світі корпорацій, ніж уроками інженерних дисциплін у поводженні зшайбами і болтами при конструюванні автомобілів.

Головним змістом цих дисциплін були ні багато ні мало саміоснови поведінки людини. В результаті такого навчання Якокки навчивсядосить швидко розпізнавати характер людей і, як правило, міг сказатидосить багато про людину після першої ж розмови з ним. Володіти такимнавиком дуже важливо, оскільки менеджер повинен приймати придатних для справинових працівників.

Значить, у завдання керівника входить і таку важливу справу, якрозстановка кадрів. Це дійсно перший і дуже відповідальний крок достворення команди однодумців.

Суть керівництва допоможуть краще зрозуміти фотографії з витрималабезліч видань книги Я. Перельмана «Цікава фізика», на якихмурашки тягнуть шматочок сиру в мурашник. Виявляється, ці «розумні»комахи у своєму колективній праці діють вкрай нерозумно: двамурашки тягнуть сир направо, три - ліворуч, два взагалі впираються і норовлятьштовхати сир тому, але більшість мурах, підкоряючись інстинкту,долають опір товаришів і діють у напрямку мурашника.
А поки товариші працюють, дві мурашки забралися на шматочок сиру і на ходузакушують.

Це чудова модель колективної діяльності. І хоча на запитання,де місце керівника, так і напрошується відповідь - на шматку сиру: в ідеалікерівник повинен відійти в сторону, забратися на підвищення, вказатипряме направлення на мурашник, зігнати нероб, перевиховати, навчитиневмілих, а коли сир доставлять до мурашник - кожному по кількості іякості роботи роздати по шматочку. Власне кажучи, тут описані всіфункції управління спільною діяльністю, що відносяться до так званогоуправління за цілями.

Таким чином, суть керівництва полягає в діалектичній єдностігрупової самоорганізації та єдиноначальності. Владна вертикаль єдиноначальностіабо управління зверху завжди доповнюється процесами самоврядування знизу.
Навіть за відсутності керівника або при його повної некомпетентності всефункції керівництва беруть на себе члени фірми, корпорації.

Значення процесів групової самоорганізації в системі менеджментувизнають далеко не всі фахівці. Але навіть ті, хто докладно описуєпроцеси делегування функцій і повноважень, з усього наборуадміністративних операцій залишають за керівником функцію прийняттярішень. Поширена думка про те, що керівник тільки тим івідрізняється від виконавця, що першою приймає рішення, а другаздійснює їх на ділі.

Щоб завершити обговорення проблеми сутності та змісту діяльностікерівника, звернемося до думки прихильників теорії людських відносин.
Відповідно до їхніх поглядів, добре вираженим Самуелем Діпом, керівник - целюдина, особисто спрямовує підлеглих на досягнення цілей фірми. Вінвиконує свої функціональні обов'язки шляхом визначення норм поведінкипідлеглих, реагуючи на їх потреби і захищаючи їх інтереси перед керуючимиверхнього рівня. Вплив на підлеглих складає основу керівництва. Силакерівника полягає в здатності використовувати творчий потенціалінших.

Для правильного розуміння сутності та змісту праці керівникадуже важливим є теза про те, що всі різноманітні форми міжособистісного спілкуванняопосередковані технологічними, політичними, ідеологічними,економічними і соціальними чинниками. Але для проникнення впсихологічну сутність процесів керівництва всі ці чинники є небін був молодшим ніж інструментальними обмеженнями на допустимі форми спілкування ворганізаційному поведінці. Якщо управлінське рішення можна назватипродуктом управлінського процесу, то предметом праці керівника слідвважати сукупність організаційних, управлінських та міжособистіснихвідносин у процесі управління. Саме на цих уявленнях повинна бутипобудована психологічна модель діяльності російського менеджера.

Про керівництві як про адміністративне мистецтві говорив ще Ф. Тейлор.
Але задовго до його піонерних робіт в області наукового менеджменту І. Кантстверджував, що два людських винаходи можна вважати найважчими:мистецтво управляти і мистецтво виховувати. Щоправда, Кант не відзначив, щоце, по суті справи, одне й те саме. Джон Дж. Рокфеллер, за його заявою, звсіх існуючих на світі мистецтв найвищу оцінку давав вміннюповодитися з людьми.

Узагальнюючи всі наведені тут міркування, не важко дати такевизначення діяльності менеджера: керувати - значить робити справу чужимируками і головами. Остання набагато важливіше: значно важче домагатисянаміченого результату, примушуючи працювати чужі голови, ніж чужі руки.
Спонукати людей до творчості - найважча задача керівника.
Отже, керівництво - це творча праця з управлінняорганізованим і цілеспрямованим поведінкою, а міжособистісне спілкуванняскладає основу цієї професійної діяльності.

Загальна задача керівників усіх рангів і рівнів полягає в тому,щоб досягти цілей спільної діяльності, примножуючи свої фізичні таінтелектуальні сили колективними зусиллями підлеглих. У широкому сенсіобов'язки керівника полягають у тому, щоб вирішити, що конкретно требазробити, визначити, хто, як, коли і що повинен робити, стежити за тим,щоб все було зроблено, оцінювати, як було зроблено, і винагородити зазроблене.

Головна небезпека, що підстерігає російського менеджера, - цеспокуса брати на себе виконавчі функції підлеглих. Багато хто,особливо початківці керівники, не знаючи, як змусити працювати чужіруки й інтелект підлеглих, самі беруться за виконання наміченихзавдань. Вони навіть ставлять це собі в заслугу, підкреслюючи, що їм доводитьсянадриватися на роботі, їм здається, що більше ніхто, крім них, не взмозі впоратися з такою масою справ, хоча в подібній ситуації слідговорити, скоріше, про неефективне стилі керівництва.

Сучасний стан проблеми

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили.
Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість фірмііснувати і виживати в даний час. Внутрішнє середовище організаціїможе бути також і причиною загибелі організації, у випадку, якщо вона незабезпечує необхідного функціонування організації.

Компанія ТОВ «Сіріус» має нерозгалужене внутрішню структуру,схема якої представлена на малюнку 1: управлінський апарат представленийдиректором і власником в одній особі, бухгалтером і менеджером, що відповідаєза зв'язок з офіційними представництвами в Москві фірм-виробниківелектронної техніки з питань консультацій та постачання запасних ікомплектуючих частин. Нижчестоящої підрозділ включає в себе чотирьохпозмінно працюють майстрів-ремонтників-наладчиків, приймальника в майстерніі одночасно телефоніста довідкового телефону та водія-експедитора,обслуговуючого клієнтів в плані доставки великогабаритної техніки на будинок.

Всі співробітники мають допуски до роботи з електротехнікою івідповідні сертифікати, що видаються великими виробниками післянавчання у власних центрах.

Фірма постійно розширює коло і кількість своїх клієнтів за рахунокякісного обслуговування та надання спеціалізованих консультаційпо експлуатації складної апаратури. Тим самим вона нарощує власнийоборотний капітал і повільно йде до розширення своєї діяльності івідкриттю нових ремонтних майстерень, а в перспективі і сервісних центрів.

У сфері мотивації діяльності співробітників можна виокремити моментпринципу формування заробітної плати залежно від кількостівиконаних майстром замовлень і преміювання за результатами діяльності заперевиконання плану. Розмір оплати праці на думку керівництва фірмиперебуває в середніх межах по відношенню до фірм конкурентам.

Дж. Пірсом і Р. Робінсоном був виділений набір ключових внутрішніхфакторів, виходячи з яких будуються дії управителя. [1]

До фактору кадрів відносять управлінський персонал; мораль ікваліфікацію співробітників; вартість трудових відносин у порівнянні згалузевої і вартістю трудових відносин у конкурентів; кадроваполітика; використання стимулів для мотивування виконання роботи;можливість контролювати перепади в наймання робочої сили; плинність кадріві прогули; особлива кваліфікація співробітників; досвід.

Фактор організації загального управління складається з таких елементів:організаційна структура; престиж та імідж фірми; організація системикомунікацій; загальна для організації система контролю; організаційнийклімат, культура; використання систематизованих процедур і техніки впроцесі прийняття рішень; кваліфікація, здібності, інтереси вищогокерівництва; система стратегічного планування.

Фінансовий фактор включає в себе: можливість отримання короткостроковихі довгострокових капіталів; відношення до податків; можливість використанняальтернативних фінансових стратегій; гнучкість структури капіталу; контрольза витратами та можливість їх зниження; дієва система еккаутінга дляобліку витрат, бюджету та планування прибутку.

Ці фактори хоч і діють в межах організації, але не завждизнаходяться під прямим контролем керуючої системи.

Аналітична частина

1 Збір практичного матеріалу. Інвентаризація витрат робочого часу

У цій главі я представлю аналіз структури витрат робочогочасу менеджера. Такий аналіз буде проводитися на основі картисамофотографія робочого часу менеджера.

Збір первинних даних проводився протягом двох робочих тижнів.
Розглядається діяльність менеджера відділу, який знаходиться в серединівертикальної ланцюга підпорядкування. Це означає, що даний співробітник підпорядкованийвищестоящому керівнику і сам має у своєму підпорядкуванні співробітниківвласного відділу.

Карти самофотографія робочого часу за першого і другого тижняспостережень для 10-ти годинного робочого дня менеджера, представлені втаблицях 1 і 2 відповідно. Причому, для заповнення карток самофотографіяробочого часу використовувались шифри елементів витрат робочого часу,взяті з класифікатора робочого часу, представленого в таблиці 3.

Обробка карт самофотографія робочого часу показує, що за весьперіод спостереження даний фахівець виконував роботи в наступному обсязі:

Вивчення робочих документів, літератури - 1200 хв.;

Підготовка нормативних документів, довідок - 300 хв.;

Підготовка матеріалів, звітів - 420 хв;

Консультації по роботі - 720 хв;

Участь у нарадах по темі - 300 хв;

Зустріч з колегами з інших підрозділів - 840 хв;

Розмови по телефону - 720 хв;

Підвищення кваліфікації - 180 хв;

Службові відрядження (поїздки в межах міста) - 360 хв;

Виконання громадської роботи - 180 хв;

Регламентовані перерви - 600 хв;

Взаємодія з підлеглими, клієнтами та замовниками - 60 хв;

Нерегламентований перерви - 120 хв.

Таблиця 1. Карта самофотографія робочого часу за перший тиждень.

| Вивчення документів, літератури | 01 |
| Підготовка нормативних документів, довідок | 02 |
| Підготовка матеріалів до видання (друку), | 03 |
| звітів | |
| Консультації по роботі (в інших | 04 |
| підрозділах) | |
| Участь у нарадах з темою | 05 |
| Зустріч з колегами з інших підрозділів | 06 |
| Розмови по телефону | 07 |
| Підвищення кваліфікації | 08 |
| Службові відрядження | 09 |
| Виконання громадської роботи | 10 |
| Регламентовані перерви (обід, куріння, | 11 |
| відпочинок, фізпаузи) | |
| Взаємодія з підлеглими, клієнтами та | 12 |
| замовниками | |
| Втрати робочого часу (нерегламентовані | 13 |
| перерви) | |

Проведений аналіз показав, що питома вага кожного виду витрат усумарних витрат робочого часу менеджера дорівнює:

Вивчення робочих документів, літератури - 20%;

Підготовка нормативних документів, довідок - 5%;

Підготовка матеріалів, звітів - 7%;

Консультації по роботі - 12%;

Участь у нарадах по темі - 5%;

Зустріч з колегами з інших підрозділів - 14% ;

Розмови по телефону - 12%;

Підвищення кваліфікації - 3%;

Службові відрядження (поїздки в межах міста) - 6%;

Виконання громадської роботи - 3%;

Регламентовані перерви - 10%;

Інші роботи (взаємодія з підлеглими, клієнтами та замовниками)
- 1%;

Нерегламентований перерви - 2%.

На підставі отриманих даних заповнюємо таблицю 4, в якійпредставлена структура фактичних витрат робочого часу і таблицю 5, вякій представлений аналіз відповідності фактичних витрат робочого часувиконуваних функцій. При цьому графа 2 таблиці 5 заповнюється на підставіекспертного опитування про доцільною структурі витрат робочого часу дляданого фахівця з точки зору завдань відділу і функцій, дорученихданому фахівцю.

Таблиця 4. Структура фактичних витрат робочого часу фахівця.

| Найменування робіт | Усього за період | Питома |
| (перелік елементів витрат) | спостереження, хв | вага,% |
| Вивчення робочих документів | 1200 | 20 |
| Підготовка документів, довідок | 300 | 5 |
| Підготовка матеріалів, звітів | 420 | 7 |
| Консультації по роботі | 720 | 12 |
| Участі в нарадах | 300 | 5 |
| Зустрічі з колегами з інших | 840 | 14 |
| підрозділів | | |
| Розмови по телефону | 720 | 12 |
| Підвищення кваліфікації | 180 | 3 |
| Службові відрядження | 360 | 6 |
| Виконання громадських робіт | 180 | 3 |
| Регламентовані перерви | 600 | 10 |
| Взаємодія з підлеглими, | 60 | 1 |
| клієнтами та замовниками | | |
| Нерегламентований перерви | 120 | 2 |

Таблиця 5. Аналіз відповідності фактичних витрат робочого часу виконуваних функцій фахівця.

| Найменування робіт | Планові | Фактичні |
| (перелік елементів витрат) | витрати | витрати |
| | Робочого | робочого |
| | Часу, хв | часу, хв |
| Вивчення робочих документів | 600 | 1200 |
| Підготовка документів, довідок | 720 | 300 |
| Підготовка матеріалів, звітів | 420 | 420 |
| Консультації по роботі | 720 | 720 |
| Участь у нарадах | 180 | 300 |
| Зустрічі з колегами з інших | 600 | 840 |
| підрозділів | | |
| Розмови по телефону | 600 | 720 |
| Підвищення кваліфікації | 600 | 180 |
| Службові відрядження | 300 | 360 |
| Виконання громадських робіт | 60 | 180 |
| Регламентовані перерви | 600 | 600 |
| Взаємодія з підлеглими, | 540 | 60 |
| клієнтами та замовниками | | |
| Нерегламентований перерви | 60 | 120 |

Для аналізу раціональності використання робочого часу менеджеракомпанії ТОВ «Сіріус» за кожну тиждень спостережень, представленого втаблицях 6 і 7, необхідно використовувати результати порівняння рекомендованоїі фактичної структури витрат робочого часу, представлені втаблиці 5.

Таблиця 6. Аналіз витрат робочого часу спеціаліста за перший тиждень спостережень.

| Найменування роботи | Індеко | тривалий | У тому числі |
| (перелік елементів | з | ьность | |
| витрат) | (шифр | робіт, | |
| | Затру | усього | |
| | Т) | | |
| | | | Скоротити | можна |
| | | | Можна | скоротити |
| | | | | Або |
| | | | | Виключити |
| | | Хв |% до | хв |% до | хв |% до |
| | | | Підсумок | | продо | | продо |
| | | | У | | ЛШ. | | ЛШ. |
| | | | | | Данно | | данно |
| | | | | | Й | | й |
| | | | | | Робіт | | робіт |
| | | | | | И | | и |
| Вивчення робочих | 01 | 600 | 20 | 300 | 50 | 300 | 50 |
| документів | | | | | | | |
| Підготовка | 02 | 150 | 5 | 150 | 100 | | |
| документів, довідок | | | | | | | |
| Підготовка | 03 | 210 | 7 | 210 | 100 | | |
| матеріалів, звітів | | | | | | | |
| Консультації з | 04 | 360 | 12 | 360 | 100 | | |
| роботі | | | | | | | |
| Участь у нарадах | 05 | 150 | 5 | 60 | 40 | 90 | 60 |
| Зустрічі з колегами | 06 | 420 | 14 | 120 | 29 | 300 | 71 |
| з інших | | | | | | | |
| підрозділів | | | | | | | |
| Розмови по телефону | 07 | 360 | 12 | 60 | 17 | 300 | 83 |
| Підвищення | 08 | 120 | 4 | 120 | 100 | | |
| кваліфікації | | | | | | | |
| Службові | 09 | 150 | 5 | 25 | 17 | 125 | 83 |
| відрядження | | | | | | | |
| Виконання | 10 | 90 | 3 | 60 | 67 | 30 | 33 |
| громадських робіт | | | | | | | |
| Регламентовані | 11 | 300 | 10 | 300 | 100 | | |
| перерви | | | | | | | |
| Взаємодія з | 12 | 30 | 1 | 30 | 100 | | |
| підлеглими, | | | | | | | |
| клієнтами та | | | | | | | |
| замовниками | | | | | | | |
| Нерегламентований | 13 | 60 | 2 | 30 | 50 | 30 | 50 |
| перерви | | | | | | | |
| Разом | | 3 000 | 100 | 1 825 | 61 | 1 175 | 39 |

Таблиця 7. Аналіз витрат робочого часу спеціаліста за другий тиждень спостережень.

| Найменування роботи | Індеко | тривалий | У тому числі |
| (перелік елементів | з | ьность | |
| витрат) | (шифр | робіт, | |
| | Затру | усього | |
| | Т) | | |
| | | | Скоротити | можна |
| | | | Можна | скоротити |
| | | | | Або |
| | | | | Виключити |
| | | Хв |% до | хв |% до | хв |% до |
| | | | Підсумок | | продо | | продо |
| | | | У | | ЛШ. | | ЛШ. |
| | | | | | Данно | | данно |
| | | | | | Й | | й |
| | | | | | Робіт | | робіт |
| | | | | | И | | и |
| Вивчення робочих | 01 | 600 | 20 | 300 | 50 | 300 | 50 |
| документів | | | | | | | |
| Підготовка | 02 | 150 | 5 | 150 | 100 | | |
| документів, довідок | | | | | | | |
| Підготовка | 03 | 210 | 7 | 210 | 100 | | |
| матеріалів, звітів | | | | | | | |
| Консультації з | 04 | 360 | 12 | 360 | 100 | | |
| роботі | | | | | | | |
| Участь у нарадах | 05 | 150 | 5 | 60 | 40 | 90 | 60 |
| Зустрічі з колегами | 06 | 420 | 14 | 120 | 29 | 300 | 71 |
| з інших | | | | | | | |
| підрозділів | | | | | | | |
| Розмови по телефону | 07 | 360 | 12 | 60 | 17 | 300 | 83 |
| Підвищення | 08 | 60 | 2 | 60 | 100 | | |
| кваліфікації | | | | | | | |
| Службові | 09 | 210 | 7 | 35 | 17 | 175 | 83 |
| відрядження | | | | | | | |
| Виконання | 10 | 90 | 3 | 60 | 67 | 30 | 33 |
| громадських робіт | | | | | | | |
| Регламентовані | 11 | 300 | 10 | 300 | 100 | | |
| перерви | | | | | | | |
| Взаємодія з | 12 | 30 | 1 | 30 | 100 | | |
| підлеглими, | | | | | | | |
| клієнтами та | | | | | | | |
| замовниками | | | | | | | |
| Нерегламентований | 13 | 60 | 2 | 30 | 50 | 30 | 50 |
| перерви | | | | | | | |
| Разом | | 3 000 | 100 | 1 775 | 59 | 1 225 | 41 |
2 Аналіз витрат робочого часу

Для забезпечення можливості аналізу витрат часу всі види витратнеобхідно згрупувати в окремі, відносно самостійні групи.
Для цього необхідно визначити витрати часу на кожен вид витрат,використовуючи шифри класифікатора, наведеного в таблиці 3:

| де | [pic | Витрати часу в j-й день спостереження по i-му виду |
| |] | Робіт, хв. |

Потім, необхідно визначити питому вагу кожного виду витрат усумарних витратах:

| де | [pic | Загальний час спостережень, хв. Знаходиться за формулою: |
| |] | |

| де | [pic | Кількість годин, протягом яких у j-й день |
| |] | Спостереження не проводились, час |

У даному випадку значення для всіх. Тоді:

Отримані таким чином дані заносяться в таблицю 8. При цьомурозбіжність фактичних і планових витрат часу буде позитивним, якщофактичні витрати часу менше планових, і негативним, якщофактичні витрати більше планових.

Таблиця 8. Аналіз відповідності витрат часу поставленої мети.

| Формулювання мети III | Планові | Фактично | |
| рівня | витрати | є витрати | |
| | Часу | часу,% | |
| | (Експерт.),% | | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Вивчити документацію | 10 | 20 | -10 |
| Підготувати документи, | 12 | 5 | 7 |
| довідки | | | |
| Підготувати звіт | 7 | 7 | 0 |
| Проконсультуватися по | 12 | 12 | 0 |
| роботі, проконсультувати | | | |
| колег | | | |
| Взяти участь у | 3 | 5 | -2 |
| нарадах | | | |
| Зустрітися з колегами | 10 | 14 | -4 |
| Провести телефонні | 10 | 12 | -2 |
| переговори | | | |
| Підвищити кваліфікацію | 10 | 3 | 7 |
| Здійснити службові | 5 | 6 | -1 |
| відрядження | | | |
| Виконати громадську | 1 | 3 | -2 |
| роботу | | | |
| Використовувати | 10 | 10 | 0 |
| регламентовані | | | |
| перерви | | | |
| Взаємодія з | 9 | 1 | 8 |
| підлеглими, клієнтами та | | | |
| замовниками | | | |
| Виконати | 1 | 2 | -1 |
| нерегламентовані | | | |
| перерви | | | |

На підставі думки експертів, представленого в таблиці 8, можнаоцінити структуру витрат робочого часу менеджера компанії ТОВ «Сіріус».
Таким чином, цього менеджеру необхідно скоротити витрати часу на:

Вивчення документації - на 10% від загального фонду часу;

Зустрічі з колегами - на 4% від загального фонду часу;

Участь у нарадах - на 2% від загального фонду часу;

Виконання громадської роботи - на 2% від загального фонду часу;

Телефонні переговори - на 2% від загального фонду часу;

Службові відрядження - на 1% від загального фонду часу;

Нерегламентований перерви - на 1% від загального фонду часу.

Аналіз витрат робочого часу за два тижні спостережень представлений утаблиці 9, де наочно показано необхідне скорочення зат?? ат робочогочасу по кожному елементу витрат у відсотковому відношенні до фактичнихвитрат робочого часу на дану роботу:

Таблиця 9. Аналіз витрат робочого часу фахівця за весь період спостережень.

| Найменування роботи | Індеко | тривалий | У тому числі |
| (перелік елементів | з | ьность | |
| витрат) | (шифр | робіт, | |
| | Затру | усього | |
| | Т) | | |
| | | | Скоротити | можна |
| | | | Можна | скоротити |
| | | | | Або |
| | | | | Виключити |
| | | Мін |% до | хв |% до | хв |% до |
| | | | Підсумок | | продо | | продо |
| | | | У | | ЛШ. | | ЛШ. |
| | | | | | Данно | | данно |
| | | | | | Й | | й |
| | | | | | Робіт | | робіт |
| | | | | | И | | и |
| Вивчення робочих | 01 | 1200 | 20 | 600 | 50 | 600 | 50 |
| документів | | | | | | | |
| Підготовка | 02 | 300 | 5 | 300 | 100 | - | - |
| документів, довідок | | | | | | | |
| Підготовка | 03 | 420 | 7 | 420 | 100 | - | - |
| матеріалів, звітів | | | | | | | |
| Консультації з | 04 | 720 | 12 | 720 | 100 | - | - |
| роботі | | | | | | | |
| Участь у нарадах | 05 | 300 | 5 | 120 | 40 | 180 | 60 |
| Зустрічі з колегами | 06 | 840 | 14 | 240 | 29 | 600 | 71 |
| з інших | | | | | | | |
| підрозділів | | | | | | | |
| Розмови по телефону | 07 | 720 | 12 | 120 | 17 | 600 | 83 |
| Підвищення | 08 | 180 | 3 | 180 | 100 | - | - |
| кваліфікації | | | | | | | |
| Службові | 09 | 360 | 6 | 60 | 17 | 300 | 83 |
| відрядження | | | | | | | |
| Виконання | 10 | 180 | 3 | 120 | 67 | 60 | 33 |
| громадських робіт | | | | | | | |
| Регламентовані | 11 | 600 | 10 | 600 | 100 | - | - |
| перерви | | | | | | | |
| Взаємодія з | 12 | 60 | 1 | 60 | 100 | - | - |
| підлеглими, | | | | | | | |
| клієнтами та | | | | | | | |
| замовниками | | | | | | | |
| Нерегламентований | 13 | 120 | 2 | 60 | 50 | 60 | 50 |
| перерви | | | | | | | |
| Разом | | 6 000 | 100 | 3 600 | 60 | 2 400 | 40 |

Таким чином, грунтуючись на думці експертів, менеджеру компанії ТОВ
«Сіріус» необхідно перерозподілити 40% робочого часу і більш повноприділяти увагу питанням:

Взаємодії з підлеглими, клієнтами та замовниками - на 8% відзагального фонду часу;

Підвищення кваліфікації - на 7% від загального фонду часу;

Підготовки вихідних документів та довідок - на 7% від загального фондучасу.

Для оцінки результативності використання робочого часу можназастосувати коефіцієнт екстенсивності, що відображає використання фондуробочого часу:

| де | [pi | Регламентовані і нерегламентовані перерви в |
| | C] | роботі, хв. |
| | [Pi | Фактичний фонд робочого часу, хв. |
| | C] | |

Таким чином, у даному випадку, з таблиці 4 видно, щорегламентовані перерви за весь період спостережень складають 600 хв.,нерегламентовані перерви становлять 120 хв., а весь фонд робочогочасу складає 6 000 хв. Тоді:

Отримане значення коефіцієнта екстенсивності для менеджера компанії
ТОВ «Сіріус» досить низька і говорить про відсутність порушень режимупраці та відпочинку, проте вказує на наявні резерви кращого використанняфонду робочого часу.

Далі визначимо показники, що характеризують величину втрат робочогочасу з різних причин:

Коефіцієнт втрат робочого часу, що залежать від дослідника,розраховується за формулою:

| де | [pic | Втрати робочого часу, що залежать від дослідника, хв. |
| |] | |

У даному випадку, втрати робочого часу склали приблизно 5 хвилин закожен день спостереж