МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ РФ
МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ СОЦІАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФІЛІЯ У МІСТІ СОЧІ
Курсова робота
З дисципліни: Основи менеджменту
На тему: «Проблема прийняття рішення»
Виконала: студентка групи 01-М II (2)
Спеціальності 061100
Менеджмент соц. туризму
Ісмаїлова Е.В.
Перевірив: канд. псіх.н., доцент
Шаповалов В.І.
Сочі-2003р.
1. Введення.
Як активний і мислячий елемент системи, людина зумовлюєдоцільність і організованість трудового процесу. Визначаючи мету іпрограму дій, людина, по суті, ухвалює рішення.
У ширшому виробничому освіту, де задіяно вжекілька елементарних комірок, спільну працю кількох людей такожзумовлюється загальною метою і програмою дій. Функцію визначенняцілі і програми дій виконує тут вже окрема людина -керівник. Це він вирішує, що потрібно отримати на виході цієїневеликий системи (мета) в якісному, кількісному або вартісномувираженні. Він же визначає як цього добитися (програму дій): якіресурси ввести, як розподілити працю між виконавцями, як організуватирух предметів праці і т.п. Потім він же організовує виконання прийнятогорішення, здійснює контроль, тобто збирає інформацію про те, щовідбувається на виході системи, на кожному з робочих місць, чи відповідаютьдії виконавців з прийнятим рішенням. У разі відхилень він приймаєрішення з приводу регулювання (впливу на вхід системи або навиконавців).
Так протікає процес управління, який складається з трьох взаємопов'язанихфаз:
1) прийняття рішення як визначення мети і програми дій;
2) організація виконання;
3) збір і обробка інформації (у тому числі контроль та облік) для подальшого прийняття рішення.
Таким чином, процес прийняття управлінського рішення є важливоюфазою в циклі управління. За якістю та ефективності прийнятих і, щодуже важливо, реалізованих рішень можна судити про якість і ефективністьуправлінської праці.
2. ЗМІСТ ТА види управлінських рішень
2.1. Для менеджера прийняття рішень - це постійна і доситьвідповідальна робота. Необхідність прийняття рішень пронизує все, щоробить керівник будь-якого рівня, формулюючи цілі і домагаючись їхдосягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але йінших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і сутіприйняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто хоче домогтися успіху вгалузі управління.
Одним з показників діяльності менеджера є його здатністьприймати правильні рішення. Тому що менеджери виконують чотири функціїуправління, вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожнійз них, тобто планування, організація, мотивацій і контроль. Вироблення іприйняття рішень - це творчий процес у діяльності керівника. Він,як правило, включає ряд стадій:
> вироблення і постановку цілі;
> вивчення проблеми;
> вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;
> розгляд варіантів рішень;
> вибір і остаточне формулювання рішення;
> прийняття рішення;
> доведення рішень до виконавців;
> контроль за виконанням рішень.
Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямованийна вирішення проблемної ситуації.
В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результатуправлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінськерішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупністьвзаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовнихуправлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.
2.2. Види управлінських рішень.
Їх можна класифікувати за численними ознаками. Однаквизначальним моментом є умови, в яких приймається рішення.
Зазвичай рішення приймаються в умовах визначеності, ризику
(невизначеності).
В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатахкожній з альтернатив.
У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробитименеджер, це визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.
У цьому випадку важливе значення має власна культура, цінності татрадиції організації. Співробітники піддаються впливу культуриорганізації і тому не розглядають варіанти рішення поза нею.
Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:
* по терміну дії наслідків рішення: довго-, середньо-і короткострокові;
* за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;
* за широтою охоплення: загальні (що стосуються усіх працівників) і вузькоспеціалізовані;
* за формою підготовки: одноосібні , групові та колективні рішення;
* по складності: прості і складні;
* по жорсткості регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.
Контурні рішення лише приблизно позначають схему діїпідлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхздійснення.
Структуровані припускають жорстке регламентування дійпідлеглих. Ініціатива ж з їхнього боку може виявлятися лише у вирішеннідругорядних питань.
Алгоритмічні - гранично жорстко регламентують діяльністьпідлеглих і практично виключають їх ініціативу.
Певний інтерес представляє класифікація управлінських рішень,дана М. Мескон, М. Альбертом і Ф. Хедоури, які виділяютьорганізаційні, інтуїтивні і раціональні рішення.
Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник,щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною посадою. Метаорганізаційного рішення - забезпечення руху до поставлених передорганізацією задачам.
Організаційні рішення можна розділити на дві групи:
1) запрограмовані; 2) Незапрограмовані
У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежено івибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Незапрограмовані рішення - це рішення, які вимагають у певніймірою нових ситуацій, вони внутрішньо не сконструйовані або зв'язані зневідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішенняз наступних питань: якими повинні бути цілі організації? як поліпшитипродукцію? як удосконалити структуру? і т.п.
На практиці деякі управлінські рішення виявляютьсязапрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. По сутіпроцес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний з процесомуправління організацією в цілому.
3. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ прблеми
1. Діагностика проблеми.
Найважливіший крок на шляху вирішення проблеми - це визначення проблеми,діагноз повний і правильний. Існує два визначення проблеми. Згідноз одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуто.
Про проблему дізнаються тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися.
Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність на його ділянцінижче норми. Це реактивне управління, його необхідність очевидна. Алеобмежуватися таким веденням проблем неприпустимо.
Згідно з іншим визначенням, проблему можна розглядати якпотенційну можливість. Це, наприклад, активний пошук способів підвищенняпродуктивності якогось підрозділу, навіть коли вона й так висока. Уцьому випадку проблему усвідомлюють, коли розуміють, що дещо можна зробитидля поліпшення справ або для отримання вигоди із представленихможливості. Так роблять заповзятливі менеджери.
Повністю визначити проблему важко, тому діагностика проблеми самапо собі часто стає процедурою, що має декілька кроків з прийняттямпроміжних рішень.
Визначення проблеми включає: виявлення симптомів, формулюванняможливих причин або базових проблем, що лежать в основі симптомів, виявленняальтернативних дій, які може вжити особа, яка приймаєрішення, для вирішення проблем.
Наприклад, для керівництва вищої ланки можна виділити наступні підходидо виявлення проблем:
Аналіз результатів господарської діяльності. Вивчають і аналізуютьзвітні, нормативні документи і статистичні дані. Велика роль уцьому належить методам обробки статистичної інформації. Істотнимнедоліком цього підходу є труднощі визначення конкретнихпроблем, "частки провини" конкретних факторів серед безлічі інших. Це завданняможе бути вирішена тільки в результаті спеціального дослідження;
Виявлення проблем шляхом екстреного опитування керівників і спеціалістів.
Експертні оцінки широко застосовуються в практиці виявлення пробоєм,оскільки вони дозволяють отримати порівняно надійну, а іноді йєдину інформацію про проблеми організації.
Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, вінповинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна зробити. Багатоможливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскількиабо у керівника, або у організації недостатньо ресурсів дляорганізації прийнятих рішень. Крім того причиною виникнення проблемиможуть бути знаходяться поза організацією, які керівник невладний змінити. Обмеження дій звужують можливості в прийняттірішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипотім виявляти альтернативні варіанти.
Обмеження варіюють і залежать від ситуації і конкретних керівників.
працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупитиресурси за прийнятними цінами або потреба в технології, ще нерозробленій або занадто дорогою.
Крім того, керівнику необхідно визначити стандарти за якиминалежить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти-критеріїприйняття рішень.
Визначення альтернатив
Визначення альтернатив - це формулювання набору альтернативнихрішень, тобто варіантів рішень проблеми. Бажано виявити всі можливідії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, датиможливість організації досягти своїх цілей. На практиці керівник рідкомає у своєму розпорядженні достатні знання або часів, щоб сформулювати іоцінити кожну можливу альтернативу. Крім того, розгляд великогочисла альтернатив трудновообразімо і веде до плутанини. Томукерівник, як правило, обмежує число варіантів вибору длясерйозного розгляду усього декількома альтернативами, якіпредставляються найбільш бажаними.
Для важких проблем необхідний поглиблений аналіз, щоб розробитикілька дійсно що розрізняються альтернатив, включаючи можливістьбездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщонічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогоюДосвідчені менеджери втаких випадках імітують "бурхливу діяльність".
Оцінка альтернатив
При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недолікикожного з них, і можливі наслідки. Практично будь-яка альтернативапов'язана з негативними аспектами, тому майже всі управлінськірішення містять компроміс.вироблені раніше критерії. Якщо будь-яка альтернатива не можезадовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її даліне можна розглядати як можливу альтернативу.
Критерії вибору можуть бути якісними і кількісними. Коженякісний і кількісний показник варіанти рішень можна представитив порівнянних величинах, якщо надати їм певну вагу за допомогоювагових коефіцієнтів або оцінювати вага показники в балах за певноюшкалою. Важливим моментом в оцінці є визначення імовірностіздійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщонаслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий,воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.
Вибір альтернативи
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти остаточнерішення, порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу знайбільш сприятливими загальними наслідками, оскільки найкращерішення не завжди можна вибрати з-за браку часу та інформації.
Реалізація
Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливостірішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійсненнярішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає.
Керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору інших людейв організації, доводити людям, що його вибір несе благо організації вцілому і кожного працівника зокрема. Деякі керівникинеобгрунтовано вважають спроби переконання марною тратою часу, протепідхід тика "начальник завжди правий" сьогодні в світі освічених людей, якправило, не спрацьовує.
Зворотній зв'язок
Зворотній зв'язок - це надходження даних про те, що відбувалося до і після-реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати рішення, покиорганізації ще не завдано значної шкоди. Оцінка рішення керівництвомвиконується за допомогою функції контролю.
4. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Особисті оцінки керівника містять суб'єктивне ранжування важливості,якості і блага. Щодо прийняття рішень особисті оцінки вказуютьбажане напрямок при виборі між альтернативами дій. Важливомати на увазі, що управлінські рішення побудовані на основі чийсь системицінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає йогодії і впливає на рішення, що приймаються.
Середа прийняття рішення. При прийнятті управлінських рішень завжди важливорезультату. Рішення приймаються в різних обставинах ризику.
Визначеність. Рішення рідко приймається в умовах визначеності, коликерівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Порівняно деякі організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак найчастіше навіть елементивеликих рішень можна розглядати як певні. Економісти -математики називають ситуацію з наявністю визначеності детерміністськими.
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі,результати яких не є визначеними, але імовірність кожногорезультату відома. Імовірність визначається як ступінь можливостіздійснення даної події і змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіхальтернатив повинна бути рівна одиниці. При визначеності існує лишеодна альтернатива.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, колинеможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно матимісце, коли фактори настільки нові і складні, що про нихнеможливо отримати достатньо інформації. У результаті імовірністьпевного наслідки не можна передбачити з достатнім ступенемдостовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, якідоводиться приймати у швидко мінливих обставин.
Стикаючись з невизначеністю, керівники використовують дваможливості. По-перше, намагаються отримати додаткову інформацію і щераз проаналізувати проблему. По-друге, діють відповідно доминулим досвідом, думками або інтуїцією і роблять припущення проймовірності подій.
Час і змінюється середу. З плином часу ситуація звичайно змінюється.
Причому вона може мінятися настільки, що вироблені раніше критеріїприйняття рішення стануть непридатні. Тому рішення потрібно приймати івтілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких заснованірішення, не застаріли.
Інформаційні обмеження. Інформація необхідна дляраціонального рішенняпроблем. Однак часом необхідна для ухвалення гарного рішення інформаціянедоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації вартовключити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а такожвитрати, пов'язані з обробкою та аналізом інформації, використаннямпослуг консультантів.
Поведінкові обмеження. Керівники можуть по-різному сприйматиіснування і серйозність проблеми. Це веде до незгоди та конфлікти впроцесі прийняття рішення. Керівники можуть бути настільки перевантаженіінформацією і поточною роботою, що не зможуть сприйняти що відкриваютьсяможливості.
5. ВИМОГИ ДО ВИРІШЕННЯ ТА ОБМЕЖЕННЯ
У самому загальному вигляді ці вимоги зводяться до наступного: рішення маєефективним, економічним, своєчасним, надійним, реально здійсненним.
Розглянемо можливість застосування цих вимог до проектування організаційнихзв'язків.
Під ефективністю зв'язку слід розуміти ступінь її впливу надосягнення кінцевої мети функціонування системи, яка єоб'єктом організаційного проектування або вдосконалення. Приведенняефектів, отриманих в одиничних системах, до сукупного ефекту більшезагальної системи не зводиться до простого підсумовування одиничних ефектів або їхмноження на число раціоналізіруемих елементів. Отримати сукупний ефектможна шляхом додаткових організаційних рішень, спрямованих наперебудову структури зв'язків між елементами більш загальної системи. І такимчином отримати ефект синергії.
Під економічністю розуміється мінімізація витрат на реалізаціюпроектованих зв'язків. При цьому визначається відношення ефекту, що досягаєтьсяна виході системи, до витрат на реалізацію проектованих зв'язків та (або) нараціоналізацію діючих зв'язків.
Своєчасність передбачає забезпечення реалізації зв'язку до нормативнихтерміни або в терміни, що диктуються технологічною необхідністю іпослідовністю внутрішньосистемних процесів.
Надійність зв'язку, по суті, означає ступінь її стійкості. Заступеня стійкості (безперебійності) зв'язків можна судити про рівеньорганізованості системи. Обрив або якісне порушення зв'язків неминучевідбивається на показниках виходу системи. Таким чином надійність тіснопов'язана з ефективністю проектованих рішень.
Реальна здійсненність організаційного рішення. Ця вимога непотребує особливих поясненнях. У практичній організаційній діяльностікерівники віддають перевагу реально здійсненними навіть у тому випадку,коли останні представляються більш ефективними, але не можуть бутиреалізовані в даний час, у конкретних умовах через відсутністьнеобхідним ресурсів, підготовлених кадрів і т.д.
Таким чином, реальна здійсненність рішення є вимогоювідносним. Вона виступає в кожному окремому випадку як складобмежень, що диктуються: об'єктивними факторами зовнішнього середовища (природні ітрудові ресурси, рівень розвитку техніки т тощо); яке спонукає зв'язкамивищих і суміжних ланок системи управління (ліміти, норми, плани,замовлення тощо); нормами трудового і господарського законодавства.
6. МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
Особливості науки управління - використання моделей. Моделювання частонеобхідно в силу складності проблем управління і труднощі проведенняекспериментів в реальному житті. Деякі моделі, що використовуються наукоюуправління, настільки складні, що без комп'ютера обійтися неможливо.
Модель - це подання об'єкта системи або ідеї в деякій формі,відмінною від самої цілісності. Головною характеристикою моделі можна вважатиспрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Модельдопомагає керівнику поєднати свій досвід і здатність до судження здосвідом та думками експертів.
Існують різні типи моделей.
Фізична модель-то, що досліджується за допомогою збільшеного чизменшеного опису об'єкту або системи. Приклад фіз. моделі - зменшенийв певному масштабі креслення проектувальника.
Аналогова модель - являє собою досліджуваний об'єкт аналогом,який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Цеграфіки, схеми і т.д. приклад аналогової моделі - організаційна схема.
Математична (символічна) модель - модель у якій використовуютьсясимволи для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події. Прикладтакої моделі - формули.
Побудова моделі складається з кількох етапів:
. постановка задачі;
. побудова моделі;
. перевірка моделі на достовірність;
. застосування моделі;
. оновлення моделі;
Ефективність моделі може бути знижена низкою потенційних погрішностейтаких як: o недостовірні початкові допущення; o інформаційні обмеження; o страх користувача; o слабке виконання на практиці; o надмірна вартість;
Теорія ігор - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення наконкурентів. Теорія ігор була розроблена військовими з тим, щоб у стратегіїможна було врахувати можливі дії противника. Теорія ігор корисна, колинеобхідно визначити важливі і вимагають обліку чинники в ситуації прийняттярішень в умовах конкурентної боротьби.
Моделі управління запасами - використовуються для визначення оптимальногочасу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також масиготової продукції на складах. Мета моделі - зведення до мінімумунегативних ресурсів при наявності конкуруючих потреб.
Імітаційне моделювання - процес створення моделі та їїекспериментальне застосування для передбачення змін реальної ситуації.
Використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типулінійного програмування.
Економічний аналіз - вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат іекономічних вигод, а також відносної рентабельності діяльностіпідприємства.
7. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Всі методи прийняття рішень можна об'єднати в три групи
(див. рис.1)
Методи прийняття рішень
Неформальні Колективні
Кількісні
(евристичні)
Рис.1 Класифікація методів прийняття рішень
7.1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень.
Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті та реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних особливості осіб, що приймають управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага полягає в тому, що вони приймаються оперативно, недолік-неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.
2. Колективні методи обговорення і прийняття рішень.
Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацій управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.
Колективні форми групової роботи можуть бути різними.: Засідання, нарада, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод підготовки управлінських рішень, як "мозковий штурм", або "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).
Якщо має бути рішення складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої будь-які рішення певної проблеми. Основна умова "мозкового штурму" - це створення обстановки, сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б на перший погляд фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються керівниками (див. рис. 2)
Винесення проблеми
Чітке визначення проблеми
Визначення приватників "мозкової атаки"
Визначення провідного
Представлення і аналіз проблеми провідним
Висловлювання спонтанних пропозиційза рішенням з бокуучасників
Розвиток ідей
Через близько 30 хв. узагальненнярезультатів
Результат
НІ задовільний-ний
ТАК
Оцінка ідей комітетом з оцінки
Відразу НІ < br>Придатне
придатне післяобробки
ТАК
НІ
Використання
Очевидно не придатне
Рис. 2. Основна структура методу''мозкової атаки "
Метод Дельфи отримав свою назву від грецького міста Дельфи,прославився що жили там мудрецями-провісниками майбутнього. Метод
Дельфи - це многотуровая процедура анкетування. Після кожного турудані анкетування допрацьовуються і отримані результати повідомляютьсяекспертам з вказівкою розташування оцінок. Перший тур анкетуванняпроводиться без аргументації, у другому-що відрізняється від інших відповідьпідлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Післястабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропонованеекспертами або колективне рішення.
Японська, так звана, кільцева система прийняття рішень "кінгісе",суть якої в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Вінвіддається для обговорення особам за списком, складеним керівником.
Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження вписьмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило,запрошуються ті фахівці, чия думка керівникові не зовсім ясно.
Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальнихвподобаннями. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг,який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
> Принципу більшості голосів-вибирається те рішення, яке має найбільше число прихильників;
> Принципу диктатора-за основу береться думка однієї особи групи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень в надзвичайних обставинах;
> Принципу Курно-використовується в тому випадку, коли немає коаліцій, тобто коли пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимогу індивідуальної раціональності без утиску інтересів кожного окремо;
> Принципу Парето-використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;
> Принцип Еджворта-використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.
Кількісні методи прийняття рішень
В їх основі лежить науково-практичний підхід, що передбачає вибіроптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ) великих масивівінформації.
Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей,розрізняють:
. лінійне моделювання-використовується лінійні залежності;
. динамічне програмування-дозволяє вводити додаткові змінні в процесі вирішення завдань;
. імовірнісні та статистичні моделі-реалізуються в методах теорії масового обслуговування;
. теорію ігор-моделювання таких ситуацій, прийняття рішень в яких повинно враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;
. імітаційні моделі-дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.
7.3. Індивідуальні стилі прийняття рішень.
Особистість, як крапля в морі відбивається у власному рішенні. У цьомусенсі певний інтерес представляє особистісний профіль управлінськогорішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника,яку несуть з собою рішення до виконавців.
У науці виділені наступні різновиди особистісних профілів рішень.
1. Рішення управлінського типу - властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованої вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог задачі. Врівноваженість виявляється в тому, що висунення гіпотез та їх перевірка однаково привертають увагу людини. Подібна практика прийняття рішень найбільш продуктивною.
2. Імпульсивні рішення - характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями по їх перевірці та уточненню. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало піклується про їхню оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень проходить стрибкоподібно, минаючи етап обгрунтування і перевірки. У практичній роботі імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник буде прагнути запровадити в життя рішення, які недостатньо осмислені та обгрунтовані.
3. Інертні рішення - є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку. Після прояви вихідної гіпотези її уточнення йде вкрай повільно. Оцінки сверхкрітічни, кожен свій крок людина перевіряє неодноразово. Це веде до розтягування в часі процесу прийняття рішень.
4. Ризиковані рішення - нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обгрунтування гіпотез, то ризиковані ж його не обходять, але до оцінки людина приходить лише після того, як виявлена невідповідність. У кінцевому підсумку, хоча і з запізненням, елементи побудови гіпотез та їх перевірки врівноважуються.
5. Рішення обережного типу - характеризується особливою ретельністю оцінки гіпотез, критичністю. Людина, перш ніж прийти до висновку, здійснює безліч різноманітних підготовчих дій. Рішенням обережного типу властива випереджала оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. Їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних - уникнути помилок. Для імпульсивних, наприклад, характерна протилежна тактична лінія: вони орієнтуються на успіх і менш чутливі до невдач.
7.4. Прийоми ухвалення рішень.
Існує два методи прийняття рішень:
Платіжна матриця. Один з методів статистичної теорії рішень; метод,який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількохваріантів. Особливо корисний, коли керівник повинен встановити, якастратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню мети.
Метод платіжної матриці застосовується, коли потрібно встановити, якаальтернатива здатна внести найбільший внесок у досягнення цілей. Очікуванезначення наслідків (сума можливих значень, помножених на їхймовірності) необхідно визначити перш, ніж складати платіжнуматрицю. Встановивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавширезультати у вигляді матриці, менеджер без праці може зробити найбільшкращий вибір, зупинившись на найвищому очікуване значення.
Дослідження показують, що у разі встановлення точних значеньймовірності, методи дерева рішень і платіжної матриці забезпечуютьприйняття більш якісних рішень, ніж традиційні методи.
Дерево рішень - використовується для вибору з наявних варіантівнайкращого напрямки дій. Це схематичне уявлення проблемиприйняття рішень.
Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівнятиможливі альтернативи візуально. Метод можна використовувати стосовно доскладних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає наподальші дії.
8. ОЦІНКА МОЖЛИВИХ НАСЛІДКІВ
Заключним етапом обгрунтування рішення повинна бути оцінка можливихнаслідків. До числа враховуються до першу чергу слід віднестиполітичні наслідки прийнятих рішень. Недооцінка політичногочинника може привести організаційну перебудову на підприємстві додестабілізуючого результату.
Наступним в ієрархії оцінюваних можна назвати економічні наслідкиприйнятого рішення. Любе рішення у виробництві неминуче тягне засобою економічні наслідки.
Деякі організаційні чи економічні рішення можуть призвести дозниження якості продукції, передчасного зносу або порушення технікибезпеки. Ці та інші технічні наслідки також необхідновраховувати на стадії вибору варіанта рішення після оцінки його економічнихпараметрів.
При прийнятті організаційних рішень також слід враховуватипсихофізіологічні, соціальні та соціально-психологічні наслідки.
Попередній аналіз наслідків дозволяє всебічно визначити всісоціальні наслідки прийнятого рішення. При вирішенні деяких завдань, утому числі організаційних, необхідно також враховувати екологічнінаслідки.
Оцінка можливих наслідків і перспектив розвитку ситуації дозволяєприйняти більш надійне організаційне рішення, тобто таке, щозалишиться ефективним відносно тривалий час, навіть якщоситуація зміниться.
