Проект розробки способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти РФ

НОУ Інститут економіки, управління і права

Набережно-Челнінскій філія

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни

«Управління персоналом»

РОЗРОБКА СПОСОБІВ ПРОФІЛАКТИКИ ТА УСУНЕННЯ Конфліктна ситуація в

КОЛЕКТИВУ < p> ЗАТ «Камський ТПК»

Виконавець: Студентка II курсу

МО, група № 5211

Пашенкова Е.Т.

Керівник: Платонов Ю.В.

Набережні Човни

2003р.

Зміст

Завдання на курсову роботу

Введення 2
1. Природа виникнення конфлікту
1. Поняття, визначення характеристики конфлікту
2. Типи конфліктів
3. Стадії розвитку конфлікту
4. Методи управління конфліктом
2. Аналіз розробки способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій у ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія»
1. Цілі, завдання, механізми
2. Особливості управління персоналом ЗАТ «Камская ТПК»
3. Оцінка ефективності способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій
4. Фактори, що знижують ефективність застосовуваних методів управління конфліктами
3. Проект розробки способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій у ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія»
Висновок
Програми

Література

Введення.
Чим відрізняються 20 павуків в одній банці від 20 співробітників в одному відділі? -
Павуки можуть з'їсти один одного, але банку залишиться ціла, а співробітники самізалишаться цілі, але можуть рознести вщент не тільки відділ, а й усюкомпанію.

Керувати без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктом розумітикожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність удумках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією,вона не витримала б жодної критики.

Конфлікти на роботі знайомі занадто багатьом. Організації з ідеальнимивзаємовідносинами між співробітниками, департаментами і власникамизустрічаються в житті так само часто, як і всі ідеали

Ресурси - це сили та їх джерела, ресурси - це люди, їх духовнебагатство і готовність докласти свої сили до якійсь справі. Ресурси - це,звичайно, сировина та матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. Іресурс особливого роду - це наш час.

Керівник - це людина, більшою, ніж інші, ступенявідповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення імноження.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такого управління,при якому в цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається вседеструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знаннями ідосвідом, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості,проходити повз них чи не брати їх до уваги, - значить, втратитикваліфікацію керівника, керуючого.

Метою моєї курсової роботи став алгоритм з розробки способівпрофілактики та усунення конфліктних ситуацій в колективі фірми ЗАТ
«Камская торгово-промислова компанія».

Для досягнення цієї мети були поставлені наступні завдання:

1. Вивчити методологічні основи профілактики і усунення конфліктів у виробничих колективах;

2. Провести аналіз діючої системи усунення конфліктів, а також визначити її основні недоліки;

3. Розробити Алгоритм з профілактики та усунення конфліктних ситуацій в фірмі ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія».

При зборі інформації для курсової роботи мною були використані такіметоди, як інтерв'ю, анкетування, тестування.
| |

1. Методологічні підходи до способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій у виробничих організаціях.

1.1. Поняття і визначення, характеристики конфлікту.

Визначень конфлікту досить багато, і тому можна самостійнорозглянути різні тлумачення конфлікту і спробувати критично до нихпоставитися.

1. Альберт Хедоури: «Конфлікт - відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Це ситуація, за якої кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні зробити те ж саме ».

З вище наведеного визначення можна зрозуміти, що: а) при визначенні конфлікту, оперують терміном «згоду». Конфліктототожнюють зі станом «згоду/незгоду». Чим вище розбіжності, тимгостріше конфлікт. б) виділяють учасників конфлікту: особи або група осіб. с) конфлікт проявляється через зовнішні форми поведінки учасників. д) у визначенні «проблеми - рішення». До недоліків можна віднестивідсутність явної стадії вирішення конфлікту як процесу. Варто відзначити,що, виходячи з визначення, шляхи вирішення конфлікту - це узгодження завданьі цілей, сторін, що беруть участь в конфлікті.

2. Економіка і соціологія праці під редакцією Адамчук (стор. 379 (.

Конфлікт - суперечність відносин, що приймає характер прямих соціальних зіткнень між індивідами та групами працівників.

З даного визначення можна зрозуміти, що : а) конфлікт визначається як процес, у якому виявляєтьсяпротиріччя. Протиріччя в даному визначенні конфлікту співзвучнорозбіжності у визначенні Альберта Хедоури. б) виділені учасники - індивіди або групи індивідів. в) конфлікт проявляється через «соціальні зіткнення». г) знову ж таки у визначенні лише побічно відображена можливістьвирішення конфлікту через виправлення тих самих протиріч у відносинах. д) протиріччя набуває форм конфлікту, тобто породжують соціальнізіткнення, якщо:

- протиріччя відображають взаємовиключні позиції;

- протиріччя доступні для розуміння

- ступінь суперечностей досить висока

3. Ще одне визначення конфлікту. «Конфлікт - усвідомлена практична діяльність його учасників з подолання суперечностей позицій і цілей». З даного визначення ясно, що: а) конфлікт є процес в часі б) проявляється через діяльність учасників в) діяльність є усвідомленою г) мета конфлікту - подолання суперечностей

4. «Конфлікт - усвідомлене зіткнення, протиборство людей або груп, їх взаємно протилежних, несумісних, що виключають одне одного потреб, інтересів, цілей, відносин, цінностей, істотно значущих для особистостей чи груп». а) конфлікт визначається через зіткнення і протиборство. б) чітко не визначена кінцева мета учасників конфлікту

Об'єднавши все вищесказане, можна дати визначення синтезованеконфлікту:

Конфлікт - це різні види протидії, протиборстваособистостей або груп, з приводу рассогласованних, істотно значущих дляних цілей, інтересів, цінностей, установок, а також усвідомлена практичнадіяльність щодо подолання цих суперечностей.

1.2. Конфлікти і конфліктні ситуації.

Конфліктна ситуація - ситуація, при якій є неузгодженіінтереси.

Конфлікт - поведінка особи, групи ним організації, що перешкоджаєабо обмежує іншого учасника в досягненні його цілей.

Конфліктна ситуація переростає в конфлікт в результаті дійоднієї особи з обмеження можливостей іншої особи реалізовувати своїінтереси. Для обмеження іншої особи у досягненні його цілей необхіднозастосувати силу, а тому чи іншому вигляді, наприклад, фізичну, юридичну,моральну.

Силове взаємодія - дія, пов'язана з обмеженням іншогоучасника в досягненні його цілей.

Таким чином, силовий вплив, наприклад, шляхом апелювання досудовій системі, є неодмінною стороною конфлікту.

Мало ймовірно, що в умовах динамічного сучасного бізнесуінтереси всіх учасників весь час будуть узгодженими. Більш вірогіднимє постійне виникнення точок неузгодженості інтересів. Томув умовах сучасного бізнесу конфліктні ситуації неминучі. Треба лишевміти їх вирішувати, не доводячи до переходу в стадію виникнення деструктивнихконфліктів.

Дуже важливо вміти не переводити конфліктну ситуацію в конфлікт:силовий вплив зазвичай пов'язане з емоційними переживаннями.
Емоційний настрій може почати підтримуватися автономно, переводячиконфлікт у самодостатнє стан. Якщо ж конфліктна ситуація вжевстигла перерости в конфлікт, то дуже важливо працювати з емоційнимнастроєм учасників. Вміння вирішувати конфлікти залежить від здатностітрансформувати взаємне представлення учасників з ворогів у партнерів.

Буває так, що в одних випадках вирішення конфліктів проходить дужекоректно і професійно грамотно, а в інших, що буває частіше, --непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше для всіх учасниківконфлікту, де немає переможців, а є тільки переможені.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. Частина конфліктів є надуманими, штучно роздутими,створеними для прикриття професійної некомпетентності деякимиособами і шкідливі в комерційній діяльності.

Рушійною силою в конфлікті є цікавість чи прагненнялюдини або перемогти, або зберегти, або поліпшити своє становище,безпека, стійкість у колективі чи надія на досягненняпоставленої в явному чи не явному вигляді мети.

Як діяти в тій чи іншій ситуації, часто буває не ясно.

Характерною особливістю будь-якого конфлікту є те, що жодна зщо беруть участь сторін не знає заздалегідь точно і повністю всіх рішень,прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поведінку, і, отже,кожен змушений діяти в умовах невизначеності.

Однак загальноприйнятої теорії конфліктів, що пояснюють їхню природу, впливна розвиток колективів, суспільства, немає, хоча є численнідослідження з питань виникнення, функціонування конфліктів,управління ними.

Спільність всіх конфліктів незалежно від їх природи полягає взіткненні інтересів, прагнень, цілей, шляхів їх досягнення, відсутностізгоди двох або більше сторін - учасників конфлікту. Складність конфліктівобумовлюється розумними діями окремих осіб та колективів з різнимиінтересами.

1.3. Типи конфліктів

Можна розрізняти наступні чотири типи відносин у кожній формівзаємодії груп в організації (Рис.1 .):

Рис.1. Типи конфліктів

Зазначені типи відносин мають відповідні тенденції та центральніпроблеми. Приналежність конкретних розбіжностей до конкретної природі
(центральної або поведінкової) визначають вид втручання в конфлікт.
Мається на увазі зовнішнє для конфліктуючих сторін вплив, спрямованийна конструктивне зняття розбіжностей. При цьому передбачається, що самевирішення конфлікту неефективно з позиції цілей організації (або покритерієм часу його дозволу - явна невідповідність цілям організації).
Виділимо наступні види конфліктів, поява яких найчастішевідзначається дослідниками в організації (Рис.2 .):

Рис. 2. Види конфліктів

Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так і негативні
(таб.1)

Табл.1 Опції конфліктів

1.4. Структурні методи вирішення конфлікту

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією.
Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Прирозв'язанні конфлікту керівник повинен почати з аналізу фактичнихпричин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшитиможливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Існує чотири структурних методу вирішення конфліктів.
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, якірезультати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повиннібути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бутидосягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, системаповноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедуриі правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а зтим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якійситуації.
Коордінарние і інтеграційні механізми. Це застосування координаційноїмеханізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Ууправлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такіяк управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язокміж функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвідділовихнаради. Дослідження показали, що організації, які підтримувалипотрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті,які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт міжвзаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом
- Зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючуобсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту івиробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаженнявиробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальорганізаційнихкомплексних цілей - ще один структурний метод управління структурноїситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусиллядвох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена в цівищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміниокремо. Аналогічним чином, установлення чітко сформульованихцілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, щокерівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всійорганізації, а не тільки їх власної функціональної області. Викладвищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплекснихцілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючизагальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості ідіяльності всього персоналу.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати якметод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінкулюдей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносятьсвій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагаютьіншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблемикомплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням абопідвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород незаохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагороді заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей,допомагаючи людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації,щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:
Ухилення. Цей стиль характеризується, має на увазі, що людина намагаєтьсяпіти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потраплятив ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати вобговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями. Тоді не доведеться приходити взбуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням пр?? блеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктуєтьсяпереконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щасливакоманда, і не слід розгойдувати човен ". "Сглажіватель" намагається невипустити назовні ознаки конфлікту і впертістю, апелюючи допотреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему,що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншоголюдини, повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про те добре,що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія ітепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості дляпрояви емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стаєочевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що, в кінцевомурахунку, станеться вибух.
Примусу. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийнятисвою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно ведесебе агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхомпримусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієшнайсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступкупо праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним уситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими.
Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативупідлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всіважливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він можевикликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченогоперсоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означаєзгоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова відрозсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, щоє, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявнихфактів і даних.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках іготовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причиниконфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хтокористується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, аскоріше шукає найкращий варіант вирішення проблеми конфліктної ситуації.
Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, щов розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні.
Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний відвашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки дляцього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Такаконструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми)сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіхуособистості і компанії в цілому.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії вконфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніжмалоефективні компанії. У цих високоефективних організаціяхкерівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючирозбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує.

Деякі пропозиції по використанню цього стилю дозволуконфлікту:
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, якіприйнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншоїсторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмінінформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючисимпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімумупрояв гніву і погроз.

У запропонованому алгоритмі вирішення конфліктів відносини міжорганізаційними субодиниця характеризуються наявністю взаємозалежності іпрагнення до автономії. Іншими словами, запропонований підхід дозволуконфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрямкиформування такого найважливішого властивості комерційної організації в умовахринку як виживаність. Разом з тим, менеджеру пропонується розширенийдиференційований арсенал втручань у неминучі конфлікти міжорганізаційними одиницями.

2. Аналіз діючої ситуації способів вирішення та профілактики конфліктних ситуацій в колективі ЗАТ «КТПК».

Об'єктом мого дослідження стала система профілактики та дозволиконфліктних ситуацій закритого акціонерного товариства «Камская торгово -промислова компанія », далі скорочено ЗАТ« КТПК ». Ця організаціяспеціалізується на торгівлі новими автомобілями «КамАЗ», придбаними навторинному ринку.

1. Основні типи конфліктних ситуацій, що мають місце в ЗАТ «КТПК» та діюча система їх профілактики та дозволи.

У ЗАТ «КТПК», як і в будь-якій іншій організації спільної діяльностілюдей по досягненню цілей, відзначається поява розбіжностей у різнихформах взаємодії.

Виділимо чотири типи конфліктів, що мають місце в ЗАТ «КТПК»:

1. Між роботодавцями та працівниками (внутрішньоособистісний). - Найпоширеніший.

> Керівництво ЗАТ «КТПК» пред'являє досить високі вимоги до кадрів (обов'язково вищу освіту, стаж роботи в даній сфері, комунікабельність, володіння комп'ютером і т.п.), однак, після успішної адаптації , результат роботи може не задовольнити керівника. У ЗАТ «КТПК» такий конфлікт вирішується тільки тим, що не впоралися працівників замінюють іншими.

> Виробничі вимоги фірми (обумовлені в колективному договорі) такі, що, наприклад, відпустку працівник може взяти тільки тоді, коли це зручно керівництву (в основному в сезон найменших продажів - взимку). Це, природно, не влаштовує працівників

(які, тим не менше, підписали колдоговір). Керівник, маючи підписаний договір, як аргумент, постійно змушений відстоювати свою правоту. Персонал, у свою чергу, відстоює своє право на відпустку (іноді шляхом дуже хороших показників, частіше - невдоволенням і скандалом). Директор ЗАТ «КТПК», намагаючись попередити виникнення такого роду конфлікт, заздалегідь пропонує працівникам компроміс - виконуєте план протягом звітного періоду - обираєте час відпустки, якщо не виконуєте - вибирає адміністрація. Таким чином, для деяких співробітників такий конфлікт - непоганий стимул до роботи і відмінним показникам.

2. Міжособистісні конфлікти

> Як і в будь-якій іншій організації, в ЗАТ «КТПК» працюють люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями. Всі пройшли жорсткий відбір з великої кількості критеріїв (у тому числі конфліктність (виявляється тестуванням)), кожен працівник вважає свою кандидатуру найдостойнішої. Іноді багато хто просто не в змозі ладити один з одним. Такі конфлікти поза сферою впливу адміністрації, керівництво лише може запропонувати, але ніяк не наказати зосередити увагу на вирішенні проблем, а не на обговорення особистих якостей один одного;

> У роботі менеджерів ЗАТ «КТПК» існує індивідуальний план продажів з нижньою планкою. Є щомісячні графіки продажів. Вихід за нижню планку тягне за собою позбавлення деяких привілеїв (того ж відпустки в потрібний час), неодноразове невиконання плану - звільнення. Менеджери, щоб не бути звільненими намагаються ВСІМА методами виконувати план, «переступаючи через голови», вступаючи некоректно по відношенню до своїх колег (так зване «злодійство

(переманювання) клієнтів»). У ЗАТ «КТПК» є свої традиції і

«кодекси честі», менеджери, що працюють не перший рік поступово впроваджують більш молодих колег у його принципи.

3. Між особистістю і групою.

> Колектив встановлює норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою. У ЗАТ «КТПК» існує неписаний закон: «Мій клієнт - це мій клієнт». Ні в якому разі новий член колективу не повинен його порушувати. Інакше група його не прийме. У процесі адаптації кожен працівник сам для себе вибирає стиль своєї поведінки і способи вирішення та попередження конфлікту.

> Дуже часто, на зборах, обговорюючи можливості збільшення обсягу продажів, більшість вважає, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни на автомобілі, а хтось один, твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що запропоновані автомобілі ЗАТ «КТПК» за якістю нижче, ніж у конкурентів.

Менеджера, думка якого відрізняється від думки колективу, можна розглядати, як джерело конфлікту, тому, що він або вона йде проти думки групи. Керівництво, в основному, прислухається до думки більшості, але пропозиції меншості завжди приймаються до розгляду. Ініціативність заохочується морально і матеріально.

> Директор ЗАТ «КТПК» (теж працює за наймом) змушений приймати дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група завдає удар у відповідь - змінює ставлення до керівника. На тлі такого конфлікту дуже страждає продуктивність праці. Керівник змушений багато часу проводити в поясненнях своїх рішень, замість безпосереднього вирішення виробничих питань.

4. Між підрозділами організації

> ЗАТ «КТПК» складається з декількох підрозділів, два з них перебувають у постійній конфронтації: виробнича база та відділ збуту.

Виробнича база виконує замовлення з установки на а/м «КамАЗ» двигунів ЯМЗ-238, переобладнанню, доробки автомобілів. Замовлення зібрані менеджерами відділу збуту. Заробітна плата виробничих робітників на кілька порядків нижче, ніж у менеджерів.

Виробничники вважають це великою несправедливістю, бо впевнені, що без їхньої роботи, не було б зарплати в менеджерів.

Менеджери ж, навпаки, упевнені, що без їхньої роботи по знаходженню клієнтів і залучення грошових коштів, у фірми взагалі б не було грошей. Звідси впевненість менеджерів, що на них тримається робота всієї фірми, у тому числі і виробничої бази. Ця конфліктна ситуація існує з часу заснування фірми, дуже заважає нормальній роботі фірми, але директор намагається ніколи не втручатися в неї. На тлі цього конфлікту відбувається плинність кадрів на виробничій базі.

2.1. Сильні та слабкі сторони діючої системи профілактики та вирішення конфліктних ситуацій

Управління конфліктними ситуаціями ЗАТ «КТПК» здійснюють наступніструктурні підрозділи:

- керівництво фірми (генеральний директор, фінансовий директор, заступник директора по роботі з персоналом)

У силу того, що вони здійснюють керуючий вплив на персонал,вони є суб'єктом управління конфліктами.

Їх керуючий вплив направлено на працівників, що входять дорізні соціальні групи, що є об'єктом управління конфліктами.

За кількісним і якісним параметрами персонал ЗАТ «КТПК»відповідає виробничим завданням поточного і майбутнього року

| Найменування | Облікова числ-ть на | Нормативна чисельність |
| | 01.03.03г. | на 2004р. |
| | Людина |% | людина |% |
| Усього | 43 | 100 | 50 | 100 |
| У т.ч. | | | | |
| Виробничі | | | | |
| ті робочі | 22 | 51,1 | 30 | 60,0 |
| Керівний | | | | |
| склад | 6 | 14,0 | 5 | 10,0 |
| Фахівці | 15 | 34,9 | 15 | 30,0 |

Якісний склад робочих залишається практично незмінним за останні 5 років:

- середній рівень освіти 12,5 усл.класса ;

- середній вік працюючих 36,4 усл.лет;

- середній стаж роботи у фірмі 6,1 усл.лет.

Навчання та підвищення кваліфікації робочих повністю закриває потреба профпідготовки.

У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% має вищу освіту:

- вища технічна 66,67%

- вища юридична 16,67%

- вища економічна 16,67%

Якість підготовки фахівців ЗАТ «КТПК»:

- вищу освіту 86,67%

- середня спеціальна 13,33%

Ці дані дозволяють зробити висновок про достатній рівеньпрофесійної підготовки робітників, фахівців і керівного складудля вирішення виробничих завдань.

Персонал ЗАТ «КТПК», що володіє необхідними навичками і виконуєвиробничий процес, є необхідним людським ресурсомвиробництва і управління, в тому числі управління конфліктами.

До фізичних ресурсів, необхідних людині для роботи можна віднестиінформаційні ресурси.

Інформаційні ресурси викладені в методичних та нормативнихматеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». У нихвідображені особливості організації праці працівників з урахуванням вимогнаукової організації колективної праці, психофізіологічних факторів іумов праці, а також передового вітчизняного та зарубіжного досвідуорганізації праці.

Визначення та забезпечення ресурсами - постійна задача керівництваорганізації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення,аналізу їх адекватності, введення їх в повсякденну практику. Аналізуючизастосовувані в ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з точкизору їх впливу на стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці,я прийшла до наступних висновків:

Організаційне вплив, що виявляється на персонал, сприяєвисокому рівню регламентації управління конфліктними ситуаціями. У цьомумене переконало наявність на даному підприємстві внутрішніх нормативнихдокументів, що регламентують діяльність персоналу ЗАТ «КТПК»

. добре пропрацював, статуту закритого акціонерного товариства

«Камская торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК»), затверджений річним Рішення загальних зборів акціонерів;

. колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» та колективу працівників ЗАТ «КТПК», що сприяє розвитку партнерських відносин адміністрації і колективу підприємства;

. правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ГК та КЗпП РФ;

. наявність чіткої організаційної структури управління і штатних структур підприємства та їх щорічна коректування;

. наявність чітких посадових інструкцій співробітників з визначенням функціональних обов'язків працівника і нормуванням праці.

. використовуються економічні методи впливу на персонал, такі, як мотивація й стимулювання праці

У ЗАТ «КТПК» застосовуються ефективні види розпорядчихвпливів. Підставою для такого висновку послужило наявність:

. чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів і відповідальних;

Проте, в процесі аналізу впливу адміністративних методіввиявилося слабке застосування системи контролю за виконанням документів напідприємстві, що призводить до неефективності деяких розпорядчихвпливів.

На мій погляд, у ЗАТ «КТПК» недостатньо розвинена кадрова політика.

Основні інструментарії в роботі з персоналом - соціально -психологічні методи. У ЗАТ «КТПК» використовуються?? е повною мірою:

- отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються при прийомі на роботу персоналу;

- підтримується дух змагальності співробітників (щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року )».

Зовсім не використовуються такі соціально-психологічні методи, як:

- організація індивідуальної роботи з співробітниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації фахівців);

- проведення тренінгів і семінарів для керівників;

Необхідно відзначити, що в даний час на фірмі має місце нервозність і психологічний дискомфорт у колективі, не дивлячись на звикання до деяких конфліктних ситуацій. Насамперед, це обумовлено тим, що на підприємстві дуже мало значення надається соціально-психологічних методів, значно більше значення надається економічних методів.

Для того, щоб з'ясувати ступінь конфліктності працівників підприємства, стратегію поведінки в конфлікті, я застосувала такий метод досліджень, як тестування [Додаток 1, 2, 3]. Взято група працівників ЗАТ

«КТПК» з різних відділів, але що мають постійні виробничі відносини. < p> | Посада | Вік | Стаж роботи на | Оклад |
| | | Займаної | |
| | | Посади | |
| Директор | 39 | 13 | 10 000 + 20% від |
| | | | Суми прибутку всіх |
| | | | Менеджерів |
| Гл.бухгалтер | 47 | 9 | 15 000 |
| Менеджер зі збуту | 27 | 3 | 10% від інд. |
| | | | Прибутку |
| Начальник бази | 38 | 4 | 6 000 |
| Менеджер (учень) | 22 | 1 | 5% від інд. прибутку |

Результати тестування показали, що в середньому колектив неконфліктний, стиль поведінки в конфліктних ситуаціях віддають перевагу такому, як співпраця.

Мною були використані тести з Інтернет-сайту www.conflictologiy.narod . ru.

2.3. Основні причини неефективності деяких елементів системи профілактики та вирішення конфліктних ситуацій персоналу ЗАТ «КТПК»

Результати аналізу основних елементів системи профілактики та дозволиконфліктних ситуацій ЗАТ «КТПК» дозволили зробити висновок про недостатнюЦепризвело до великої плинності висококваліфікованих фахівців.

3. АЛГОРИТМ СПОСОБОВ ПРОФІЛАКТИКИ ТА УСУНЕННЯ Конфліктна ситуація в

ЗАТ «Камський ТОРГОВО-ПРОМИСЛОВА КОМПАНІЯ»

1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо встановити хороші відносини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.
2. Визначення взаємин сторін. Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясно лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре