Зміст

ВСТУП 5

1. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ АТ «Юнів» 7

1.1 Вибір типової організаційної структури АТ «Юнів» 8

1.2 Визначення окремих блоків системи управління АТ «Юнів» 10

1.2.1 Блок "Загальне керівництво" 11

1.2.2 Блок "Лінійне і оперативне керівництво виробництвом" 15

1.2.3 Блок "Технічне керівництво" 18

1.2.4 Блок "Управління фінансовою діяльністю" 23

1.2.5 Блок "Управління матеріальними ресурсами" 26

1.2.6. Блок "Управління персоналом і соціальним розвитком" 32

1.2.7. Блок "Управління капітальним будівництвом" ... ... ... ... ... ... .37

1.2.8. Блок "Управління транспортом" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .38

1.3 Визначення чисельності ІТП і службовців за функціями управління 39

1.4 Розробка остаточної організаційної структури системи управління
АТ "Юнів" 41

2. Розробка організаційних структур управління цехом 42

2.1 Вибір типової організаційної структури управління цехом 42

2.2 Розробка остаточної організаційної структури управління цехом
47

3 . РОЗРОБКА Положення про підрозділ 54

3.1 Загальні положення 54

3.2 Функції та обов'язки 55

3.3 Права 57

3.4 Відповідальність 59

ВИСНОВОК 61

Список літератури 62

Таблиця 1 - Вихідні дані

| № | Показник | Обоз | Значення | Одиниця |
| п/п | | наче | | вимір |
| | | Ня | | |
| 1 | Чисельність промислово-виробничого | РПП | 14790 | Чол. |
| | Персоналу | | | |
| 2 | Загальна чисельність робітників | Ро | 11490 | Чол. |
| 3 | Кількість виробничих робітників | Рп | 10341 | Чол. |
| 4 | Вартість основних виробничих фондів | Ф | 127.2 | Млн. |
| | | | | Дол |
| 5 | Коефіцієнт укомплектованості робочих місць | Ку | 1,43 | |
| 6 | Обсяг капітального будівництва хозспособом | КСХ | 3,8 | Млн. |
| | | | | Дол |
| 7 | Обсяг капітального будівництва підрядним | КСП | 2,4 | Млн. |
| | Способом | | | дол |
| 8 | Обсяг житлового фонду на балансі підприємства | Sжф | 301 | Тис. м2 |
| 9 | Кількість об'єктів соціально-побутового | Бв | 17 | Шт. |
| | Призначення | | | |
| 10 | Сумарний вантажообіг | Гс | 5,05 | млн.т. |
| 11 | Протяжність заводських залізничних | Zжп | 35 | Км. |
| | Шляхів | | | |
| 12 | Кількість транспортних засобів на балансі | Чтс | 234 | Шт. |
| | Підприємства | | | |
| 13 | Річне споживання електроенергії | Ге | 61 | Млн. кВт. |
| | | | | Год. |
| 14 | Кількість ППР в цехах з шкідливими умовами | Рппв | 4437 | Чол. |
| | | У | | |
| 15 | Об'єм скинутих забруднених вод | Озв | 16000 | м3/сут |
| 16 | Обсяг газових викидів | ОГВ | 96 | Нм3/час. |
| 17 | Коефіцієнт складності деталей | КСМ | 0,58 | |
| 18 | Обсяг випуску зварних конструкцій | Vск | 62 | Тис. т. |
| | | | |/Рік |
| 19 | Кількість постачальників і споживачів | П | 4680 | Шт. |
| 20 | Кількість технологічних норм або операцій | Т | 6840 | Шт. |
| | В основному виробництві | | | |
| 21 | Кількість найменувань, типорозмірів, | М | 3430 | Шт. |
| | Артикулів, напівфабрикатів, матеріалів, | | | |
| | Покупних виробів і продукції, що випускається | | | |
| 22 | Кількість найменувань оригінальних деталей | А | 2800 | Шт. |
| 23 | Кількість підприємств крім базового | | 3 | Шт. |
| 24 | Кількість цехів основного виробництва в | | 16 | Шт. |
| | Головному підприємстві | | | |
| 25 | Тип виробництва | | З | |
| 26 | Характер продукції | | ОС | |
| 27 | Чисельність основних робітників у цеху | РПЦ | 830 | Чол. |
| 28 | Коефіцієнт закріплення операцій | КЗО | 43 | |
| 29 | Середній розряд роботи | Рс | 3,4 | |
| 30 | Кількість виробничих ділянок в цеху | У | 12 | Шт. |
| 31 | Сума одиниць ремонтної складності цехи | ср | 7800 | |
| 32 | Спеціалізація цеху | | Технологічна | |
| | | | Я | |
| 33 | Тип цеху | | Механоскладальні | |
| | | | Й цех | |
| | | | Круп.сер.проіз | |
| | | | У | |

ВСТУП

Управлінська діяльність - один з найважливіших факторівфункціонування і розвитку промислових підприємств в умовах ринковоїекономіки. Ця діяльність постійно удосконалюється відповідно дооб'єктивними вимогами виробництва і реалізації продукції, ускладненнямгосподарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко -економічних та інших параметрів підприємства.

Зміна умов виробничої діяльності, необхідністьадекватного пристосування до неї системи управління позначається не тількина вдосконалення її організації, але і на перерозподілі функційуправління по рівнях відповідальності, формам їх взаємодій і т.д. Мовайде насамперед про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю ізакономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними ззадоволення в першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченнямзацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах, широкимвикористанням новітніх досягнень НТР. Все це вимагає від промисловихпідприємств адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючихпротиріч в економічному і науково-технічному процесах.

Завданням менеджера є побудова такої структури, яка кращевсього б відповідала цілям та завданням організації. І в даній курсовій роботі,на основі наявних даних, буде побудована модель організаційноїструктури управління підприємством.

Під організаційною структурою підприємства розуміється склад івзаємозв'язку виробничих підрозділів, що входять до нього.

Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечитидосягнення поставлених перед організацією завдань. Проектування структуриповинно базуватися на стратегічних цілях.

«Найкраща структура» - це та, яка найкращим чином дозволяєорганізації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно ідоцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, такимчином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей звисокою ефективністю.

В даний час проектування та вдосконалення організаційноїструктури здійснюється за допомогою 2-х основних методів.

Перший метод - аналітичний, пошуковий - застосовується для унікальнихпідприємств, на які не поширюються типові структури.
Організаційна структура будується на основі ретельного опрацювання іструктуризації цілей, завдань, функцій, застосування нестандартних рішень,застосовуються тільки для даного конкретного підприємства.

Другий метод - нормативний, типовий - застосовується в тому чи іншому виглядідля всієї маси підприємств. Підприємства керуються типовимиструктурами та пов'язаними з ними організаційними нормативами.

Підвищувати ступінь аналітичної опрацювання організаційних структур і втой же час робити цю роботу з точки зору необхідних витрат праці такваліфікації розробників доступною для всіх підприємств можна на основізастосування блочного підходу, при якому розробляються типові рішення неза структурою в цілому, а по окремих її частинах, укрупнених блоків.

1. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ АТ «ЮНІВ»

Кожне підприємство може формувати свою організаційну структуру,використовуючи типові блокові рішення в тому чи іншому поєднанні. В умовахакціонерного товариства рекомендується розробляти типові рішення ІОЦокремо, стосовно до головного підприємства, виробничої одиниці.

Науково-обгрунтоване проектування нових і раціоналізація діючихструктур управління є найважливішим напрямом вдосконаленняуправління промисловим виробництвом.

Вихідною базою при проектуванні структур управління єзміст діяльності та структура об'єкта управління, тобто виробництва івипливають з нього функцій управління та факторів, що впливають на обсягуправлінської діяльності.

Після вивчення функцій та факторів, приступають до безпосередньогопроектування структури управління. Спочатку беруть за основу типовуструктуру цілісної організації системи управління підприємством. Потім наоснові галузевих рекомендацій розробляється структура, що враховуєспецифіку та умови даного конкретного підприємства. При цьому використовуєтьсятак званий блоковий підхід. Далі визначається чисельний ікваліфікаційний склад співробітників, необхідних для ефективногоуправління підприємством. І, нарешті, настає етап узгодження змістуі організаційних форм управління. Завершує процес проектуванняпобудова конкретної схеми управління підприємством.

1 Вибір типової організаційної структури АТ «Юнів»

У відповідності з типовими методичними схемами визначили типовуструктуру головного підприємства. Для цього нам необхідні наступнівихідні дані:

Вартість основних виробничих фондів: 127,2 млн. дол
Чисельність виробничо-промислового персоналу: 14790 чол.
Тип виробництва: серійне
Вид продукції: особливо складний

За схемою 2.1А [5] розраховуємо кількість балів:
127,2 * 3,9 + 14790/100 * 3,5 = 518 балів 518> 400
Отже, група підприємства - перше.

Відповідно до схеми 2.1 [5], типова структура заводоуправліннямашинобудівного підприємства повинна включати 22 відділу:
. відділ розвитку персоналу
. відділ технічного навчання
. одягнув організації праці та заробітної плати
. планово-економічний відділ
. виробничо-технічний відділ
. відділ технічного контролю
. бухгалтерія
. юридичний відділ
. відділ головного конструктора
. технологічний відділ
. бюро тех. інформації та оргтехніки
. бюро матеріальних нормативів;
. БРИЗ;
. відділ головного металурга
. інструментальний відділ
. відділ техніки безпеки
. відділ головного механіка
. відділ головного енергетика
. відділ матеріально-технічного постачання
. отелення кооперування
. фінансово-збутової відділ
. адміністративно-господарський відділ

На основі галузевих рекомендацій кожне підприємство розробляєструктуру і встановлює штати управління в межах нормативу. Структураапарату управління підприємствами та цехами затверджується директором, щодозволяє періодично її вдосконалювати у зв'язку зі змінами внутрішніхі зовнішніх факторів.

Удосконалення структури управління підприємствами вимагаєпевної підготовчої роботи і представляє досить тривалийпроцес зі зворотним зв'язком, де результати практичного функціонуваннястворюваної системи можуть вплинути на характер спочатку прийнятихрішень.

При вдосконаленні структури можна рекомендувати приблизно такупослідовність робіт [5]:
1. вивчити вітчизняний та зарубіжний передовий досвід у галузі розробки структур організації виробництва і управління;
2. зобразити у вигляді схеми існуючу структуру управління і оцінити її з точки зору передового вітчизняного та зарубіжного досвіду;
3. уточнити функції, які виконуються виконавцями, визначити фактичну завантаження кожного з них;
4. встановити існуюче розмежування функцій і відповідальності між відділами, бюро, групами та окремими виконавцями;
5. виявити незакріплені за виконавцями функції і завдання шляхом аналізу посадових інструкцій наявного персоналу;
6. перевірити, чи відповідає кваліфікація співробітників виконуваної ними роботи, а умови праці - вимогам НОТ

Після цього можна приступити до розробки більш раціональної структуриуправління:

1. скласти приблизну схему управління на основі типової, встановити підпорядкованість і взаємозв'язок функціональних органів управління, а також основних лінійних керівників;

2. визначити найбільш раціональну ступінь централізації і децентралізації апарату управління по кожній функції, тобто чи є необхідність у цехових бухгалтеріях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, або все зосередити в центральному апараті заводоуправління;

3. уточнити, а при необхідності - переглянути посадові функції працівників;

4. розрахувати нормативну чисельність ІТП і службовців, необхідну для ефективного управління підприємством по кожній функції;

5. визначити кількість заступників і помічників у керівників підприємства;

6. керуючись типовою структурою побудувати конкретну схему управління підприємством.

Для встановлення співвідношень між кількістю керівників івиконавців запропоновано використовувати норми керованості: для лінійних керівників - 6-9 чол. для функціональних - 6-12 чол. [5]

2 Визначення окремих блоків системи управління АТ «Юнів»

Щоб підвищити ступінь аналітичної опрацювання організаційнихструктур і в той же час робити цю роботу з точки зору необхідних витратпраці та кваліфікації розробників доступною для всіх підприємств можна наоснові застосування блочного підходу, розробляти типові рішення не поструктурі в цілому, а по окремих її частинах - укрупнених блоків.

Під терміном «блок» в даному випадку мається на увазі сукупністьвзаємопов'язаних ланок управління та виконання, на які покладеновиконання функцій однієї з систем, що входять в цілісну організаційнусистему (ЦГЗ) як її підсистеми. По кожному блоку визначаєтьсявідповідна посадова особа, відповідальна за функціонуваннявідповідної системи та її впливу на кінцеві результати роботипідприємства. Склад і характеристика блоків визначається відповідно дореалізованими функціями системи, що входить в ЦГЗ.

Загальна структура управління АТ «Юнів» приблизно буде складатисяз таких блоків:
1. Загальне керівництво
2. Лінійне і оперативне керівництво виробництвом
3. Технічне керівництво
4. Управління фінансовою діяльністю
5. Управління матеріальними ресурсами
6. Управління кадрами і соціальним розвитком
7. Управління капітальним будівництвом

Розглянемо кожен з цих блоків окремо.

1 Блок «Загальне керівництво»

Блок «Загальне керівництво» - центральна ланка в загальній структурі управліннявиробничим підприємством (АТ «Юнів»), покликану забезпечити єдиневзаємозалежне керівництво всіма сторонами його діяльності на основівизначення і проведення в життя відповідної економічної, соціальної,організаційної та технічної політики.

До складу керівництва входять:

. генеральний директор

. заступники генерального директора з існуючих напрямків та об'єктам діяльності, склад яких залежить від завдань і обсягів управлінських робіт на підприємстві;

. керівники виробничих одиниць підприємства, що входять в АТ.

Генеральний директор - виконавчий орган АТ. Він здійснює поточнекерівництво діяльністю АТ і підзвітний раді директорів і загальномузборам акціонерів. До компетенції виконавчого органу товариствавідноситься вирішення всіх питань, не становлять виняткову компетенціюінших органів управління товариством, що визначаються статутом АТ.

Генеральний директор здійснює загальне керівництво прибезпосередньої участі Ради директорів, який є наглядовоюрадою. Відповідно до закону про АТ повинна бути визначена йоговиняткова компетенція.

На великих підприємствах виділяють наступний обов'язковий складзаступників:
1. головний інженер
2. директор з виробництва
3. фінансовий директор
4. комерційний директор
5. директор по персоналу

Попередня схема загального керівництва буде виглядати наступним чином:

Крім того, за наявності певних нормативних умов, розроблениху галузях, що можливе виділення наступних посад:

. директор з капітального будівництва;

. директор з управління персоналом,

. директор з транспорту

Директор з капітального будівництва вводиться при річному обсязібудівельно-монтажних робіт, виконуваних господарським способом понад 1,5млн. руб., а підрядним способом понад 3,0 млн. крб.

У нашому випадку на АТ «Юнів» = 3,8 млн. руб. > 1,5 млн. руб.;

= 2,4 млн. руб. <3,0 млн. руб.

Так як,, перевищує, а близько до нормативного значення, товведемо посаду заступника директора з капітального будівництва.

Для обгрунтування введення посади директора з персоналу і побутівикористовується показник М, який визначається за формулою:

М = М1 + М2 + М3 (1.1)де
М1 = 1 бал за кожні 1000 чол., Що працюють на підприємстві
(РПП = 14790 чол)
М2 = 1 бал за кожні 20000 м2 площі житлового фонду, що знаходиться набалансі підприємства (Sж/ф = 301000 м2)
М3 = 1 бал за кожні 2 об'єкти соціально-побутового призначення (дитячийсад, будинок культури, профілакторій та ін), що знаходяться на балансі підприємства
(Бв = 17 шт)
М = 14790/1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 38,34

Так як М = 38,34 [5], то для ефективної структури управліннянеобхідно ввести посаду заступника генерального директора з персоналута побуті.

Посада заступника генерального директора з транспорту вводиться присумарному вантажообігу по залізничному і автомобільному транспорту (Гс)не менше 2,5 млн. т., довжина залізничних шляхів (Lж.п.) не менше
30 км, сумарному числі залізничних вагонів і вантажних автомобілів,що знаходяться на балансі підприємства (Чтс), не менше 200 одиниць [5].

У нашому випадку: Гс = 5,05 млн. тонн> 2,5

Lж.п. = 11 км <30

Чт.с. = 234 шт. > 200 од.

Таким чином, ми вводимо заст. ген. директора по транспорту.

Відповідно до чинних положень безпосередньо на директорапідприємства покладається керівництво виконанням окремих функцій:бухгалтерського обліку, технічного контролю, правової діяльності,організація інформаційно-обчислювальних операцій, загальне діловодство.
Однак у цьому випадку відбувається перевищення норм керованості длягенерального директора, тому керівництво виконанням вищевказанихфункцій розподіляємо таким чином: бухгалтерію підпорядкуємо фінансовомудиректору і йому ж ІВКЦ; ОТК і юридичний відділ - заступникові генеральногодиректора з комерційних питань; загальним діловодством будезайматися канцелярія як складова частина секретаріату. Тоді остаточнасхема блоку «Загальна керівництво» буде виглядати наступним чином:

Рис. 1.2. Організаційна структура блоку «Загальне керівництво»

2 Блок «Лінійне і оперативне керівництво виробництвом»

Блок «Лінійне управління» - це сукупність посад лінійнихкерівників на різних рівнях управління, що забезпечуютьбезпосереднє керівництво як основними, так і допоміжнимивиробничими структурними підрозділами (виробництвами, цехами). Дочисла лінійних керівників відносяться: начальники виробничих одиниць;начальники виробництв (при об'єднанні цехів в виробництва); начальникицехів; начальники ділянок; бригадири (якщо більше 50% робочого часу нимивиконуються управлінські функції).

Заступник генерального директора з виробництва організовуєсвоєчасний випуск якісної продукції службами підприємства,що знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні, забезпечує впровадження ввиробництво новітніх методів і систем планування та організаціївиробництва.

Лінійне керівництво основним виробництвом здійснюється внерозривному зв'язку з функцією оперативного управління. Тому у підпорядкуваннізаступника генерального директора з виробництва знаходяться блоки
«Оперативного управління основним виробництвом», у підрозділах якогоздійснюється: розробка графіків оперативно-календарного планування іконтролю за їх дотриманням; організація ритмічної і максимального завантаженнявиробничих потужностей; контроль за наявністю нормативних запасів сировини,матеріалів і комплектуючих виробів у проміжних складах цехів івиробництв; оперативне регулювання випуску виробленої продукції зацехів, виробництв і змінах.

Виконання зазначеної функції покладається на виробничо -диспетчерський відділ (ПДС), який складається з бюро оперативно-календарногопланування і диспетчерського бюро. У складі цих бюро виділяються групи
(виконавці), кожна з яких курирує певний цех абовиробництво.

Бюро поточного планування займається розробкою середньостроковихвиробничих програм, тобто деталізацією річного плану виробництва потермінів.

Диспетчерське бюро займається оперативним регулюванням ідиспетчеризація виробництв у формі безперервного контролю за рухомпроцесу виробництва і прийняттям рішень щодо усунення що виникаютьвідхилень від встановлених завдань в результаті виконання запланованоївиробничої програми.

Освіта самостійного виробництва і впровадження відповідноїпосади лінійного керівника - начальника виробництва - залежать відпевних нормативних умов. Машинобудівні підприємства можутьстворювати самостійні виробництва за наявності не менше трьохтехнологічно або предметно пов'язаних цехів і чисельності працюючих неменше 2000 чол.

На підприємстві АТ «Юнів» 5 технологічно пов'язаних цехів,імовірно з шкідливими умовами праці (гальванічний цех,термічний цех, та ін) підпорядкуємо начальнику виробництва, інші 4 цехупідпорядковуються безпосередньо директору з виробництва.

В обов'язки начальника виробництва входить забезпечення узгодженоїдіяльності між цехами, ритмічності випуску продукції і, взагалі,нормальної і злагодженої роботи підзвітної йому виробництва.

Начальнику виробництва підпорядковується начальник цеху. Він здійснюєбезпосереднє керівництво виробничою діяльністю ділянок свогоцеху і контролює роботу всіх служб цеху.

Майстри виконують ті ж функції в межах підзвітних їм ділянок,бригадири - в межах бригад.

Враховуючи наявну сучасну тенденцію до децентралізаціївиробництва, доцільно організувати виробничо-диспетчерського бюро
(ПДБ) не на рівні виробництв, а на рівні цехів. Тому ПДБ вводимо вкожному з основних цехів.

ПДБ здійснює оперативне і виробниче планування, облік іконтроль виконання плану виробництва цехом, організовує ритмічну роботупідрозділів в цеху, забезпечує своєчасне одержання та зберіганняматеріальних цінностей в цеху, а також:
- отримує і своєчасно доводить до ділянок плани-графіки виробництва, виявляє і попереджає відхилення від нормального ходу виробництва, вживає заходів щодо їх усунення;
- керує роботою розподільників та контролює їх роботу;
- забезпечує правильне оформлення та своєчасну відправку з цеху товарної продукції [1]

ПДБ, у свою чергу, складається з групи оперативного планування ігрупи диспетчеризація.

Група диспетчеризація виконує ті ж функції, що й диспетчерськебюро, тільки по відношенню до конкретних цехах і на менший період часу. Усвоєї діяльності вона спирається на оперативний план-графік.

Група оперативного планування займається конкретизацією завдань з
ПДО на більш короткий період часу, доведенням виробничого завданнядо виконавців і забезпеченням його виконання. [1]

Організаційна структура блоків «Лінійного і оперативного управлінняосновним виробництвом представлена на рис. 1.3

3 Блок «Технічне керівництво»

Структурний підрозділ укрупненого блоку «Технічне керівництво»,очолюваного головним інженером, забезпечує виконання наступнихфункцій: розробку та вдосконалення конструкцій виробів, розробку івдосконалення технології та устаткування; стандартизацію продукції,технологічних процесів та інших елементів виробництва; забезпеченнявиробництва інструментом і оснащенням; метрологічне забезпечення;ремонтне та енергетичне обслуговування.

Керівництво виконанням зазначених функцій розподіляється між головнимінженером, його заступниками та керівниками служб з урахуванням функціональноїспеціалізації та технологічної взаємозв'язку відповідних блоків.

Головний інженер є першим заступником генерального директорапідприємства і нарівні з ним несе відповідальність за результативиробничої діяльності підприємства. Головний інженер здійснюєорганізацію технічного розвитку підприємства, забезпечує розвиток науково -технічного прогресу, вдосконалення роботи технічних службпідприємства. [2]

За головним інженером безпосередньо закріплені підрозділизагальнотехнічного призначення (відділ науково-технічної інформації (ОНТІ),відділ стандартизації, відділ раціоналізації, винахідництва тапатентознавства, відділ головного метролога, центральна заводськалабораторія (ЦЗЛ )).

ЦЗЛ покликана сприяти впровадженню у виробництво передовоїтехнології; нового технологічного устаткування, що забезпечують підвищенняякості та надійності продукції, що випускається. ЦЗЛ також повинна забезпечуватиконтроль за дотриманням технологічної дисципліни в цехах. [2]

ОНТІ займається організацією науково-технічної інформації, пропаганди,обміну передовим досвідом у цехах і на виробничих ділянках підприємстваз метою виконання плану впровадження нової техніки, ефективноговикористання виробничих потужностей, забезпечує керівніпрацівників та провідних фахівців підприємства спеціально-підготовленоїінформацією, необхідною для прийняття рішень при формуванні технічноїполітики, визначення перспектив розвитку підприємства та управліннявиробництвом, а також сприяння вирішенню виробничих проблем, що стоятьперед підприємством. [2] У віданні ОНТІ знаходиться технічна бібліотекапідприємства.

Завдання відділу раціоналізації, винахідництва та патентознавства:

- організація роботи з розвитку раціоналізації та винахідництва на підприємстві, спрямованої на розв'язання найбільш важливих технічних завдань і підвищення економічності виробництва

- вдосконалення роботи з впровадження раціоналізаторських пропозицій і винаходів

- організація та проведення патентної роботи на підприємстві [2]

Відділ головного метролога займається перевіркою, атестацією, контролемза станом вимірювальних приладів, що є на підприємстві, заеталонних приладів, а також їх опломбуванням на певний строкексплуатації; забезпечує підприємство контрольно-вимірювальними приладамиі технікою. [2] Цей відділ покликаний забезпечити високу якість продукції, що випускаєтьсяпродукції за рахунок застосування сучасних засобів і методів контролю. У ньоговходять лабораторії: вимірювальна, контрольно-вимірювальних приладів іавтоматики.

Відділ стандартизації займається:

- забезпеченням всебічного розвитку стандартизації і уніфікації на підприємстві, спрямованої на випуск високоякісної й економічною продукції;

- організацією робіт із впровадження стандартів, технічних умов і інструкцій [2]

До функцій відділу відноситься виявлення техніко-економічноїефективності від впровадження стандартів в проектуванні і виробництві, атакож організація обміну досвідом та технічною інформацією з питаньстандартизації.

У підпорядкуванні головного інженера знаходяться два заступники: зпідготовки виробництва і з технічного забезпечення.

Заступник головного інженера з підготовки виробництва керуєнаступними відділами:
1. відділом головного конструктора (ОГК)
2. відділом головного технолога (ОГТ)
3. інструментальним відділом
4. відділом головного металурга (ОГМет)
5. відділом головного зварювальника
6. відділом механізації та автоматизації

У завдання ОГК входить забезпечення конструкторської підготовки основноговиробництва підприємства; забезпечення високого технічного рівняконструкцій виробів на основі останніх досягнень науки ітехніки. [2]

ОГТ займається забезпеченням впровадження нових прогресивних технологій,вдосконаленням технологічної підготовки виробництва. [2]

Відділ головного металурга на машинобудівних підприємствахорганізовується при загальній чисельності робітників ливарних, ковальсько-пресових,термічних та гальванічних цехів від 500 чол. [5], незважаючи на те, щоточні дані з цього приводу немає, я вважаю за необхідне при загальнійчисельності 14790 чол. ввести відділ головного металурга, який бизаймався вдосконаленням існуючих технологій, розробкою івпровадженням і впровадженням прогресивних технологічних процесівметалургійного виробництва, що передбачають одержання заготовок ідеталей з найменшими витратами праці, матеріалів і забезпечення якості,надійності і довговічності виробів; забезпечення тих. оснащенням нової ідіючих технологій. [2]

Відділ головного зварювальника вводиться при річному споживанні електроенергіївід 15 млн. кВт год на рік.

У нашому випадку ГЕ = 61 млн. кВт год/рік> 15. Т.ч. вводимо на АТ «Юнів»відділ головного зварювальника. Цей відділ займається розробкою прогресивнихзварних конструкцій і технологічних процесів зі зварювання.

Дуже важливим на підприємстві є наявність інструментального відділу,в обов'язки якого входить:

- планування потреби виробництва в технологічному оснащенні і інструменті;

- безперебійне забезпечення виробничих підрозділів підприємства інструментом і оснащенням високої якості;

- вдосконалення роботи інструментальної служби, підвищення якості та економічності інструменту і оснащення [2]

У підпорядкуванні у інструментального відділу знаходиться інструментальний цех.
У ньому здійснюється виготовлення необхідних для основного виробництваінструментів і пристроїв. Його робота планується відповідно допотребою в його продукції. Продукція інструментального цеху надходить нацентральний інструментальний склад, звідки здійснюється її рух вцехи основного виробництва.

Особливо значуще місце на машинобудівному підприємстві має відділавтоматизації та механізації виробництва. Завданнями цього відділу єнаступне:

- виявлення спільно з відповідними відділами і цехами трудомістких, важких і ручних робіт, а також робіт з особливо важкими і особливо шкідливими умовами праці, що вимагають механізації та автоматизації;

- розробка і впровадження у виробництво засобів механізації та автоматизації виробничих процесів, а також інженерного та управлінської праці. [2]

У підпорядкуванні в цього відділу знаходиться цех механізації та автоматизації.

Заступник головного інженера з технічного обслуговування керуєвідділом головного механіка та відділу головного енергетика. Від організаціїремонтного господарства в більшій мірі залежить ритмічність роботи підприємства.

Завдання відділу головного механіка (ВГМ):

- підтримка діючого парку обладнання підприємства у справному робочому стані шляхом своєчасного якісного ремонтного і технічного обслуговування;

- підвищення економічності ремонтного обслуговування обладнання [2];

Завдання відділу головного енергетика (ОГЕ):

- забезпечення збереження, належного технічного стану і раціональної експлуатації енергетичного устаткування і енергетичних установок;

- розробка та здійснення заходів щодо економії газоподібного палива, теплової та електричної енергії, підвищення коефіцієнта потужності електроустановок та ККД енергоустановок;

- розвиток енергетичного господарства відповідно до зростання виробничих потужностей підприємства [2].

Найбільш важливими функціями ремонтного господарства є:

- планово-попереджувальний ремонт обладнання;

- технічна та оперативна підготовка ремонтних робіт;

- модернізація обладнання.

Система планово-попереджувального ремонту на увазі сукупністьорганізаційних і технічних заходів щодо догляду, нагляду, обслуговування таремонту обладнання, що проводяться за планом для забезпечення найбільшефективної експлуатації обладнання.

Технічна та оперативна підготовка ремонту здійснюється для всіхвидів робіт. Вона включає в себе конструкторські та технологічні роботи.
Конструкторські полягають у створенні обсягу креслень по кожномутипорозміру обладнання, що використовується для виготовлення зміннихдеталей. Технологічні - в проектуванні технологічних процесіввиготовлення змінних деталей, відновлення зношених деталей івиконання ремонтних робіт. Якість виконуваних ремонтних робіт впливає наобсяг бракованої продукції.

Модернізація устаткування направлена на поліпшення техніко -експлуатаційних параметрів обладнання.

У віданні ОГМ знаходиться ремонтно-механічний цех.

Останнім часом поширена така сфера діяльності, якобслуговування споживачів продукції, тобто надання послуг з його монтажу,налагодження та ремонту виробів, що випускаються (фірмове обслуговування). Т. к.виробляється на підприємстві особосложная продукція, для виконаннязазначених робіт організовуються відповідні підрозділи (відділ пуско -налагоджувальних робіт, відділ технічного обслуговування, експлуатації тагарантованого нагляду), які підпорядковуються заступнику головногоінженера з технічного обслуговування. Відділи з обслуговування споживачівпрацюють у тісному зв'язку з відділом маркетингу.

Організаційна структура блоку «Технічне керівництво» представленана рис. 1.4

4 Блок «Управління фінансовою діяльністю»

Укрупнений блок «Управління фінансів?? й діяльністю », очолюванийфінансовим директором, виконує в масштабах всього підприємства наступніфункції: економічний аналіз і перспективне планування; техніко -економічне планування; організацію системи господарського розрахунку іекономічного стимулювання; калькуляція і ціноутворення; організаціюпраці та заробітної плати, фінансове забезпечення; наукову організаціюпраці та управління виробництвом [5].

Фінансовий директор здійснює керівництво організацій івдосконаленням економічної діяльності підприємства, спрямованої надосягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних,трудових і фінансових ресурсів, прискорення темпів зростання продуктивностіпраці, підвищення рентабельності виробництва і зниження собівартостіпродукції, забезпечуючи правильне співвідношення зростання продуктивностіпраці та середньої заробітної плати.

Крім того, вважаю за доцільне фінансовому директору підпорядкуватибухгалтерію, що здійснює функцію бухгалтерського обліку та звітності, зпередачею повноважень по керівництву від генерального директора.

Завдання планово-аналітичного відділу:

- Керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, спрямованого на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення і використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності;

- Організація комплексного економічного аналізу діяльності підприємства і участі в розробці заходів щодо прискорення темпів зростання продуктивності праці, ефективного використання виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів, підвищення рентабельності виробництва [2].

Лабораторія економічного аналізу здійснює керівництво роботою покомплексного економічного аналізу виробничо-господарськоїдіяльності підприємства з метою більш раціонального використаннявиробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів, скороченняобсягів незавершеного виробництва, підвищення економічної ефективностіі рентабельності виробництва [2].

Фінансово - аналітичний відділ займається організацією фінансовоїдіяльності підприємства, спрямованої на забезпечення фінансовимиресурсами завдань плану, збереження та ефективного використання основнихфондів і оборотних коштів, трудових і фінансових ресурсів підприємства,своєчасності платежів по зобов'язаннях до державного бюджету,постачальникам установам банків [2].

Відділ управлінського обліку (ОУУ) створюється для організація іпроведення обліку фінансово-господарської діяльності, контролю за витратоюфінансових і матеріальних коштів. До основних функцій ОУУ відносятьнаступні:

- складання звітних калькуляцій собівартості продукції, бухгалтерських балансів та інших видів бухгалтерської звітності;

- організація розрахунків по заробітній платі з працівниками підприємства;

- своєчасне проведення інвентаризації грошових коштів і товар