Міністерство Освіти, Культури і Охорони здоров'я
Республіки Казахстан
Рудненська Індустріальний Інститут
Кафедра ЕУПІ
Доповідь < p> тема: «Процес конфлікту.
Методи вирішення конфліктів».
Виконав: Стрижак Д.Ю., ЕМ-31.
Перевірив: Гарипова < br>В.Р.
Рудний, 1998 р.
Природа конфлікту в організації.
Самая послідовна гуманізація в організаціях та установах ікращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовахконфліктів.
Саме слово «конфлікт» містить відповідь. Воно - латинського кореня і вбуквальному перекладі означає «зіткнення». Він виникає там, дезіштовхуються різні бажання, різні альтернативи й ухвалення рішенняускладнене. Конфлікти виникають там, де стикаються різні школи, різніманери поведінки, їх може живити і бажання отримати що - то, непідкріплене відповідними можливостями.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть уорганізаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тількиможливі, але навіть може бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завждимає позитивний характер. У деяких випадках він може заважатизадоволенню потреб окремої особистості і досягненню метиорганізації в цілому. З іншого боку, конфлікт допомагає виявитирозмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявитибільше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняттярішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловитисвої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі івлади. Це так само може привести до більш ефективного виконання планів,стратегій і проектів.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести допідвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним іпризводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту залежить від того, наскількиефективно ним керують.
Типи конфлікту.
Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистіснийконфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою ігруповий конфлікт.
внутрішньоособистісних конфліктів. Одна з найпоширеніших форм його
- Рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливівимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути в результаті того, щовиробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами абоцінностями. Внутрішньоособистісних конфліктів може також бути відповіддю наробочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такийвнутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеностіроботою, малою упевненістю в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособова конфлікт. Це тип конфлікту, можливо, самийпоширений. В організаціях він проявляється по-різному. Міжособоваконфлікт може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різнимирисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозіладити один з одним. Як правило, погляди і мета таких людей розрізняються вкорені.
Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю ігрупою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію,відмінну від позиції групи.
груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп.
Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникатиконфлікти (рис.1.1).
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з однимфункціональні групи всередині організації.
Причини конфлікту.
У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфліктує обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежністьзавдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, розходженняв манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів.
Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси тафінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чиномдосягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусьодному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержатьменшу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується церішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою -редактором, якому факультету університету дати можливість збільшитикількість викладачів, який керівник дістане додатковікошти для розширення свого виробництва або який підрозділотримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть отримати неменше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майженеминуче веде до різних видів конфлікту.
Взаємозв'язок завдань.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина абогрупа залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи.
Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснюватинизьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної службидосить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтноїслужби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу кадрову службу, щоне взяла на роботу нових робітників, у яких мали потребу ремонтники.
Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкоюнової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути,що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання.
Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, який за їїдумку погано працює. Оскільки всі організації є системами,що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватної роботі одногопідрозділу або людини взаємозв'язок завдань може стати причиноюконфлікту.
Відмінності в цілях.
Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організаціїстають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Цевідбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюютьсвої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієїорганізації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якможна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що цепідвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, метивиробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати --ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції меншрізноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти закупитивеликі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартістьодиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотітискористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси іінвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Відмінності в уявленнях і цінностях.
Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягтивизначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, людиможуть розглядати тільки ті погляди, які, на їхню думку, сприятливідля їх групи і особистих потреб.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираженнясвоєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглиймає право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають.
Високоосвічений персонал цінує свободу і незалежність, якщо ж їхначальник пильно стежить за їх роботою, розходження в цінностях ймовірновикличуть конфлікт.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.
Ці відмінності також можуть викликати конфлікт. Люди з агресивними іворожими характерами створюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом.
Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, і вікомзменшують ступінь взаєморозуміння.
Незадовільні комунікації.
Погана передача інформації є як причиною, так і наслідкомконфліктів - неоднозначні критерії якості, нездатність точновизначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників, а так самопред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Процес конфлікту.
Ріс.1.2 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно,що існування одного або більше джерел конфлікту збільшуєможливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління.
Проте, навіть при великій можливості виникнення конфлікту, сторони можутьне захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Однак убагатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не дати іншійдосягти мети. Справжній конфлікт часто виявляється при спробі переконатиіншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому
він не прав, а моя точка зору правильна». Людина може спробуватипереконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужу за допомогоюпримусу, винагороди, переконання або участі. Наступна стадіяконфлікту як процесу - це управління ім. Залежно від того,наскільки ефективним буде управління конфліктом його наслідки можутьбути функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплинена можливість майбутніх конфліктів: усуне або створить їх.
Функціональні наслідки конфлікту.
Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з нихполягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, якийприйнятний для всіх сторін і люди будуть відчувати свою причетність довирішення цієї проблеми. Інше функціональний наслідок полягає в тому, щосторони будуть більше налаштовані до співпраці. Конфлікт може так самозменшити можливості групового мислення, коли підлеглі не висловлюютьідей, які суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшитиякість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї та «діагноз»ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відділяються від причин ірозробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Черезконфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні щедо того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту.
Якщо не знайдений ефективний спосіб управління конфліктом, можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки:
1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Подання про іншу сторону як про «ворога».
5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: переказ більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
Управління конфліктною ситуацією.
Існує кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні.
Структурні методи.
Чотири структурних методу вирішення конфлікту - це роз'яснення вимогдо роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів,встановлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системивинагород.
Роз'яснення вимог до роботи.
Одним з кращих методів управління, що запобігаютьдисфункціональних конфлікт, - це роз'яснення того, які результатиочікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бутизгадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бутидосягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, системаповноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедуриі правила. При чому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а зтим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній данійситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми.
Ще один метод управління конфліктною ситуацією-це застосуваннякоординаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - целанцюг команд. Встановлення іерархополномочій упорядковує взаємодіюлюдей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщодва або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфліктуможна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийнятирішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії длярішенням він повинен підкориться.
загальорганізаційних комплексні цілі.
Це ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією.
Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох абобільше співробітників, груп або відділів. Ідея ця - направити зусилля всіхучасників на досягнення спільної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктуєміж собою, слід сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожноїзміни окремо. Аналогічним чином, установлення чіткосформульованих цілей для всієї організації в цілому також будесприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення,благоприятствующие всієї організації, а не тільки їх власноїфункціональної області.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктноюситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнутидисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягненнязагальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організаціїі намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватисявдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти відконфлікту, тобто не потрапляє в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступає в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Згладжування. Це стиль характеризується поведінкою, яка диктуєтьсяпереконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щасливакоманда, не слід розгойдувати човен ». «Сглажіватель» намагається невипустити назовні ознаки конфлікту і впертістю.
Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийнятисвою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно ведесебе агресивно, для впливу на інших використовує владу шляхом примушення.
Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівникмає значну владу над підлеглими. Недолік цього стилюполягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює великуймовірність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскількипредставлена лише одна точка зору.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість, часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник і важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час після альтернатив.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках іготовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причиниконфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хтокористується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, аскоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.
-----------------------
Президент
Виробництво
Маркетинг
Конфлікт
Рис. 1.1. Груповий конфлікт.
Управлінська ситуація
Джерела конфлікту
Можливості розростання конфлікту
Реакція на ситуацію
Конфлікт відбувається
Конфлікту не відбувається
Функціональніі дисфункціональні наслідки
Управління конфліктом
Рис. 1.2. Модель конфлікту як процесу.
