О Г А Х

Реферат

По курсу:

"Менеджмент"

Тема:

"Психологія менеджменту"

Виконав:

Студент групи 345

Комаров Віталій

м. Одеса

План:

1. Теоретична частина

1. Особистість і колектив у менеджменті.

2. Психологічні фактори менеджменту і нормальний морально-психологічний клімат у колективі.

3. Вирішення конфліктів і управління стресами.
2. Практична частина

ПРИРОДА КОНФЛІКТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Що таке конфлікт

Як і у багатьох понять в теорії управління, у конфлікту єбезліч визначень і тлумачень.згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретнимиособами або групами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точказору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Наприклад, кошаготується кошторис компанії «Сі Бі Ес» на наступний рік, президенти «Сі Бі Ес
Новини »і« Сі Бі Ес Спорт », можливо, обидва намагаються переконати Радудиректорів «Сі Бі Ес», що саме він заслуговує більшої частки ресурсівкомпанії. Або уявімо собі двох інженерів на зборах, де коженнаполегливо пропонує прийняти його специфікацію продукту.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно, по можливості, уникати і що його слід негайнодозволяти, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується впрацях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративноїшколі і що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи доефективності організації у великій мірі спиралися на визначення задач,процедур, правил, взаємодій посадовців і розробку раціональноїорганізаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному,усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бутивикористані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», також булисхильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавалиможливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілямиорганізації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, міжповноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групамикерівників. Однак вони звичайно розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможе бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потребокремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад,людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатисявін не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби вприналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групиприймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зорусперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з нимнеприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але підбагатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, даєдодаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив абопроблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більшефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самимзадовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також можепризвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхфактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути Дисфункціональні і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднорозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Типи конфлікту

Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт,міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою і міжгруповийконфлікт.

внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не відповідаєвизначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональнінаслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він моженабувати різних форм. Одна з найпоширеніших форм - рольовийконфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимогиз приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад,завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати,щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцямінформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, щопродавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє малоуваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівкищодо того, що робити і чого не робити - як несумісні.
Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничогопідрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випускпродукції, а керівник але якості наполягав би на підвищенні якостіпродукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорятьпро те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від ньоговимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникавв результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного й того жлюдині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципуєдиноначальності. Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результатітого, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистимипотребами або цінностями. Наприклад, жінка-керівник давнопланувала в суботу і неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що їїнадмірну увагу роботі стало погано позначатися на сімейних відносинах.
Але в п'ятницю до неї в кабінет вривається її начальник з якоюсь проблемою інаполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент зпродажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, аленачальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися за будь-ністало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівникизаперечують проти їх переведення в інше місто, хоча це обіцяє їм, соліднепідвищення на посаді і платні. Це особливо часто відбувається в сім'ях,де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або єфахівцями. Внутрішньоособистісних конфліктів може також бути відповіддю наробочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий
Внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеностіроботою, малою упевненістю в собі і організації, а також зі стресом.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, самийпоширений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше цеборотьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу,час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з нихвважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестоященачальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Абоуявімо, що два художники працюють над однією і тією ж рекламою, алемають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагаєтьсяпереконати директора прийняти його точку зору. Аналогічно, тільки більштонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами напідвищення за наявності однієї вакансії.

Міжособова конфлікт може також виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей розрізняються в корені.

КОНФЛІКТ між особистістю і групою. Як показав Хоторнскійексперимент, виробничі групи встановлюють норми поведінки івиробітку. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальноюгрупою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак,якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремоїособистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробитибільше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, агрупа розглядає таке «надмірне» старанність як негативне поводження.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад,обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшістьбуде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один,однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшенняприбутку і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукціяконкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думкигрупи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все одноможна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йдепроти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадовихобов'язків керівника: між необхідністю забезпечувативідповідну продуктивність і дотримувати правила і процедуриорганізації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарнізаходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Порожнягрупа може завдати удару у відповідь - змінити ставлення до керівника і,можливо, знизити продуктивність праці.

груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, якформальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях міжтакими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації,які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можутьміцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженнямпродуктивності. Під час Хоторнского експерименту, наприклад, буловиявлено, що працівники спільно вирішили працювати нижче норм, встановленихкерівництвом. Ще одним прикладом міжгрупової конфлікту може служитибезперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
На жаль, частим прикладом міжгрупової конфлікту служать розбіжностіміж лінійним і штабним персоналом. Штабной персонал зазвичай більш молодийі освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічнимжаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і ускладнень успілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабнихфахівців і висловлювати невдоволення але приводу своєї залежності від них увсе, що пов'язане з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійнікерівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиціїфахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щобпоставити фахівців «на своє місце». Штабной персонал, у свою чергу,може обурюватися, що його представникам не дають можливості самимпровести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційнузалежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві прикладидисфункціональної конфлікту.

груповий конфлікт

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з однимфункціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, якправило, орієнтований на покупця, у той час як виробничепідрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, атакож про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щобшвидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувативитрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.
Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, щота погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділможе спробувати збільшити свою прибутковість продаючи готову продукціюзовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби іншихпідрозділів компанії у своїй продукції за нижчою ціною.

Причини конфлікту

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинамиконфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити,взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в уявленняхцінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а такожпогані комунікації.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурсизавжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали,людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільшефективним чином досягти цілей організації. Виділити велику часткуресурсовкакому-то одному керівнику, підлеглому або групі означає,що одного одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення,чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпитикомп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету датиможливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримаєдодаткові кошти для розширення свого виробництва або якепідрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочутьотримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурсимайже неминуче веде до різних видів конфліктів.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, тоодна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини абогрупи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу можепояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністюремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівникремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що невзяла на роботу нових робітників, у яких мали потребу ремонтники. Аналогічнимчином, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції,не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що цевідбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це можепризвести до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку,погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються звзаємозалежних елементів, при неадекватної роботі одного підрозділу аболюдини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Обговорюючигруповий конфлікт, ми навели приклад конфлікту між лінійним і штабнимперсоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки утой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливістьконфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожнавелика функція приділяє увагу в основному своїй власній областіспеціалізації. В організаціях, ще основою організаційної схеми євідділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому,споживчому або територіальному), керівники взаємозалежнихпідрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня,тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чистоструктурним причин.

розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується у міру того,як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються напідрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділисамі формулюють свої цілі і можут приділяти більшу увагу їх досягненню,ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати навиробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів,тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсягизбуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені вкатегоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатурапродукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання можезахотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середнюсобівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ можезахотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запасита інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

розходження в представленнях і цінності. Подання про якусьситуації залежить від бажання досягти певної мети. Замість того,щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки тіпогляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку,сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція булавиявлена в дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби іслужби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав,що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.

Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираженнясвоєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглиймає право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, ібеззаперечно роблячи те, що йому говорять. Високоосвічений персоналвідділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхначальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїхпідлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфліктичасто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими наосвіта (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються ворганізаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, якийпрагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, дляякого більшою цінністю є якість допомоги хворим надається.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності такожможуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Вам, звичайно,зустрічалися люди, що постійно виявляють агресивність і ворожістьі які готові заперечувати кожне слово. І ось такі йоржисті особистостістворюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом. Дослідженняпоказують, що люди з рисами характеру, які роблять їх у вищіймірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття яксамоповага, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, щовідмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці ісоціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння іспівпраці між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформаціїє як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діятияк каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозумітиситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести довідома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана зпродуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшитиприбуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можутьвідреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Іншіпоширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, --неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадовіобов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникати або посилюватися через нездатність керівників розробити ідовести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Модель процесу конфлікту

Малюнок представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, щоіснування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливістьвиникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть іпри більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотітиреагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна групадослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктніситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважаютьмалонебезпечних. Іншими словами, іноді люди розуміють, що потенційнівигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуаціївиражається наступним: «Цього разу я дозволю йому вчинити по-своєму».

Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб недати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляєтьсяпри спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «осьчому він не правий, а моя-то точка зору правильна ». Людина можеспробувати переконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужуза допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода,традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Модель конфлікту як процесу.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Далі миобговоримо кілька способів управління конфліктом. Залежно від того,наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки станутьфункціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине наможливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Є сім функціональнихнаслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема можебути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результатілюди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми.
Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі вздійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеністьнадходити проти волі. Інше функціональний наслідок полягає в тому, щосторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму вмайбутніх ситуаціях, можливо, можуть призвести до конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, яквони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшитиякість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї та «діагноз»ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відділяються від причин ірозробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Черезконфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні щедо того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Якщо не знайти ефективногоспособу управління конфліктом, можуть утворитися наступні два *функціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей.

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадріві зниження продуктивності.

2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивноїконкуренції з іншими групами організації.

4. Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення просвоїх цілях як про позитивні, а про цілі іншої сторони як пронегативних.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючимисторонами

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірізменшення взаємодії і спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті,ніж | рішенню реальної проблеми.

управління конфліктною ситуацією

Існують кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні.

Як ми вже говорили, керівникам не слід вважати причиноюконфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходженняможе стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вона --лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повиненпочати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповіднуметодику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методикивирішення конфлікту.

Структурні методи

ЧОТИРИ СТРУКТУРНИХ методи вирішення конфлікту - це роз'ясненнявимог до роботи, використання координаційних і інтеграційнихмеханізмів, встановлення загальорганізаційних комплексних цілей івикористання системи винагород.

роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, якірезультати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повиннібути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинен бутидосягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, системаповноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедуриі правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а зтим, щоб його підлеглі добре зрозуміла, чого чекають від них у кожній данійситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управлінняконфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один знайпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно зазначав
Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархіїповноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень іінформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглихмають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути,звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принципєдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктноюситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повиненпідкорятися. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засобиінтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб,здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільовігрупи і міжвідділових наради. Дослідження показали, що організації,які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшоїефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, деназрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту івиробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжнуслужбу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювалазв'язок між відділом збуту і виробництвом і вирішувала такі питання, яквимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення іграфіки поставок.

загальорганізаційних комплексних МЕТИ. Встановленнязагальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний методуправління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілейвимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів.
Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасниківна досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміниокремо. Аналогічним чином, установлення чітко сформульованихцілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, щокерівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всійорганізації, а не тільки їх власної функціональної області. Викладвищих принципів (цінностей) організації, як це зробила компанія «Еппл»,розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшитиможливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні мети, щобдомогтися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу.

Наводячи компанію «МакДоналдс як приклад організації,сформулював комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскальі Атос кажуть:

«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування,
«МакДоналдс» направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку.
Керівництво компанії вважало, що вони дійсно роблять послугуамериканцям, що мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додалабільшу вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюютьпід вивіскою «МакДонаддс», поставилися до цих цілей більш високого порядкуяк до корисного прийому, що допомагає витримати Загальнофірмові сувору системуконтролю за якістю. Дотримуватися високі стандарти було легше, коли вониподавалися в контексті допомоги суспільству ».

Структура системи винагород. Винагороди можна використовуватияк метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінкулюдей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносятьсвій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагаютьіншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблемикомплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням абопідвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород незаохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки напідставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити впротиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цихвідділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потребивеликі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Абоможе виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми.
Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки,встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостейотримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитноговідділу. У такій ситуації кредитний відділ може загострити конфлікт, не давшизгоди і на неординарну операцію позбавляючи відділ збуту відповіднихкомісійних.

Підводячи підсумок, зауважимо, що систематичне скоординованевикористання системи винагород для заохочення тих, хто сприяєздійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їмварто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідалобажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних Міжособистісні стилі вирішення конфлікту:ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.

ухилень. Цей стиль має на увазі »що людина намагається піти відконфлікту. Як відмічають Роберт Блеіх і Джей Мутон, один із способіввирішення конфлікту - це «не потрапляти в ситуації, які провокуютьвиникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести дорозбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехайнавіть м займаючись рішенням проблеми ».

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктуєтьсяпереконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щасливакоманда, і не слід розгойдувати човен ». «Сглажіватель» намагається невипустити назовні ознаці конфлікту і впертістю, апелюючи допотреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему,що лежить в основі конфлікту. Влейк і Мутон відзначають: «Можна погаситипрагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи: «Це не має великогозначення. Подумай про те хороше, що проявилося тут сьогодні ». Урезультаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться.
Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всерединів накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, ростеймовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух ».

примусу. У рамках цього стилю превалюють спроби змуситиприйняти свою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно ведесебе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхомпримусу. Згідно Блейк і Мутон, «конфлікт можна взяти під контроль,показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника,вириваючи у нього поступку по праву начальника ». Цей ст?? ль примусу можебути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владунад підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що вінпригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, щобудуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена Лише одна точказору. Він може викликати обурення, особливо в більш молодого і більшосвіченого персоналу.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон,
«Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщопри цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - цезадоволеність тим, що доступно, а неупорний пошук того, що єлогічним у світлі наявних фактів і даних

ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання розходження • про думкиготовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причиниконфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хтокористується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, аскоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цейстиль, Блейх і Мутов відзначають, що

«розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результаттого, що в розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а щонемає. Емоції можна усувати лити шляхом прямих діалогів з особою, яка маєвідмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі,тільки для цього вимагаєте зрілість м мистецтво роботи з людьми-Такаконструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми)сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху
7лічності і компанії в цілому »

Таким чином, у складних ситуаціях, не різноманітність підходів і точнаінформації є суттєвими для ухвалення здорового рішення, появуконфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючистиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати абозапобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимальноговирішення питання »тому що не всі точки зору були вивчені однаковоретельно. З досліджень нам відомо, що високоефективні компанії вконфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніжмалоефективні компанії. У цих високоефективних організаціяхкерівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючирозбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукалирішення, поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігтиабо зменшити назрівання конф