Психологія формування трудового колективу - звільнення з роботи

Менеджмент

ця робота була зроблена на замовлення!

список оригінальних робіт (більше 100) в режимі off-line ви можете подивитися за адресою:

http://www.sinor. ru/~ ranger/Ref

також ви знайдете багато навчальної літератури та статей з усіх предметів у моїй бібліотеці on-line

http://www.sinor.ru/ ~ ranger

Курсова робота

Психологія та етика ділового спілкування

Психологія формування трудового колективу - звільнення з роботи

Введення
Взаємини людей у процесі спільної діяльності, якій коженлюдина присвячує значну частину свого життя, завжди викликали особливийінтерес і увага з боку філософів, психологів, соціологів, а такожфахівців-практиків, які прагнули узагальнити свій досвід ділового спілкування втій чи іншій сфері, співвіднести його з виробленими людством нормамиморальності і сформулювати основні принципи та правила поведінкилюдини в діловий (службової) обстановці. Останнім часом дляхарактеристики всього комплексу питань, пов'язаних з поведінкою людей вділовій обстановці.
Спільна діяльність людей не може бути нейтральною по відношенню доморальності. Історично мораль, а не право, була першою формоюрегулювання відносин між людьми. Особливе значення ця форма регуляціїділових відносин набуває у демократичному суспільстві, в якомувідсутній жорсткий контроль держави за господарською та іншоїдіяльністю людей.
Також у своїй роботі я розглядаю таку функцію управління персоналом, якпланування людських ресурсів. З цією функцією тісно пов'язане питання провизначенні контингенту персоналу, за рахунок якого слід проводитискорочення, тобто питання про звільнення співробітників.

1. Який працівник вам потрібен?

Керівник, як правило, добре знає, навіщо він наймає людину.
Тому, зустрівшись з кандидатом, керівник намагається зрозуміти, підходитьЧи він для цієї ролі. Зробити це виявляється дуже важко.
Труднощі у керівника виникають почасти тому, що призначенняпосади ще недостатній критерій для оцінки кандидата. Від розуміннятого, навіщо вам потрібен працівник, треба перейти до розуміння того, якийпрацівник вам потрібен, іншими словами, скласти його профіль, тобто описатизавдання людини на даній посаді і ті поведінкові уміння і навички,які забезпечують вирішення цих завдань.
Здавалося б, нескладно відповісти на питання, яким повинен бути працівник.
Кожен керівник, подумавши, опише потрібні якості працівника. Але тутнеобхідні спеціальні знання та системний підхід, інакше не уникнути помилок:може складатися або занадто ідеальний профіль, або занадтосуперечливий.

У керівника, який вирішив підійти до оцінки кандидатів грунтовно іскласти опис потрібних якостей працівника, є три можливості:
• знайти готовий профіль професійно необхідних якостей для даної посади
• використовувати професійного консультанта для роботи над профілем
• скласти такий профіль самому або за допомогою своїх співробітників
Що стосується готових профілів, зараз багато психологи пропонуютькерівникам протестувати їх працівників або кандидатів на посади ворганізації, іноді це дуже корисно. І все ж, перш ніж тестувати,варто поцікавитися: що конкретно цей тест перевіряє; хто виготовивйого, хто і як перевірив, що він вимірює саме те, на що претендує.
Якщо ви вирішили виготовити профіль самі, потрібно враховувати наступні п'ятьгруп факторів, що визначають вимоги до працівника:
1. Зміст роботи. У великих західних компаніях на кожну посадуіснує так званий job description, приблизний аналог таких нашихпонять, як посадові обов'язки, опис робочого місця. Однакованазва посади зовсім не означає одне й те саме зміст роботи. Так,один керівник очікує від свого головного бухгалтера підготовки всіхвидів звітності для податкових і інших контролюючих організацій, іншийкерівник очікує, що головний бухгалтер правильно перерозподілитьобов'язки в бухгалтерії і налагодить контроль за роботою бухгалтерів.
2. Організаторська культура. Дуже важливо враховувати цей фактор, оскільки різні організаційні культури формують різні вимоги до одній і тій же посаді. В одній організації можуть бути розписані права і обов'язки кожного співробітника, ніхто ніколи не спілкується через голову безпосереднього начальника. В іншій організації цінуються мобільність, гнучкість і творчий підхід. Працівник не має чіткого переліку обов'язків, визначені тільки завдання.
3. Завдання і середу. Одна організація планує розширення, інша скорочення. Обом організаціям потрібен комерційний директор, але вимоги до нього будуть різні.
4. Особистість першої особи. Керівник зі своїм характером, зі своїми перевагами та недоліками також є чинником, що визначає вимоги до кандидата
5. Команда. Новий співробітник повинен вписатися в команду своїх колег, рівних йому за рівнем і тих, ким йому доведеться керувати. Чи повинен він буде прийняти норми, що існують у групі, або ви чекаєте, що він допоможе їх змінити?

Самостійне створення профілю може здатися вам дуже трудомісткимсправою. Можна заощадити і сили, і час, якщо звернутися по допомогу доконсультанта. Хоча він і не зробить роботу за вас, але завдяки спільнимзусиллям робота піде швидше і ефективніше.

2. Працює з членів вашого колективу

У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основнимресурсом підприємства, особливо важливого значення набуває діяльністькожного члена колективу. Серед факторів, що сприяють трудовійактивності людей або, навпаки, перешкоджають цьому, важливу роль грає їхміжособистісна сумісність. У психології це поняття стали використовуватипри вивченні процесів і результатів міжгрупових комунікацій, спілкування,динаміки міжособистісних відносин і інших соціально-психологічнихявищ.

Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується протягомпевного відрізка часу і характеризується адаптивними особистіснимиможливостями членів групи. При цьому визначають чотири стадії розвиткугрупи:

1. Початкова стадія розвитку групи. Коли люди вперше об'єднуються вгрупу для того, щоб виконати певне завдання, кожен з нихопиняється в ситуації, коли передусім він повинен зорієнтуватися. Вінвідчуває при цьому деяке зніяковілість, захищається, намагається підвищити своюроль у вирішенні що стоїть завдання. Люди прагнуть приховати свої почуття,слабості, намагаються бути раціональними.
2. Друга стадія: взаємне розкриття (протиборство). У той час як на першій фазі на передній план висувається взаємне вивчення, у другій - зростає активна увага до проблем власної групи і власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має схоже сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою; починається критика методів і правил роботи, подолання упереджень по відношенню до певних осіб; відбувається зіткнення думок. Якщо на цій фазі вдається вивчити і взяти до уваги слабкі і сильні сторони членів групи, тоді з'являється можливість дізнатися причини низьких результатів роботи і скоректувати подальші дії.
3. Третя стадія: консенсус і кооперація. Після того як група у другійфазі вирішила міжособистісні проблеми, різко зростає взаємна довіраспівробітників. Група стає більш відкритою і відчуває себе більшвільною в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботи і способидії. На цій фазі група виявляє високу міру міцності всебільша згода встановлюється відносно цілей роботи і задачспільних дій.
4. Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо група досягає цієїстадії, то це означає ідентифікацію різних членів групи з цілями групиі її загальною задачею. Внутрішня взаємодія в групі характеризуєтьсявзаємною відвертістю, постійним зворотним зв'язком, спільним урахуваннямрезультатів і прагненням до поліпшення загальної ситуації суперництво поступаєтьсямісце кооперації.
Щоб зробити викладені вище спостереження корисними для практики, потрібно,щоб керівник і члени групи реально усвідомлювали, на якій стадіїрозвитку група знаходиться і враховували особливості цього етапу.

3. Професійний підбір кадрів

Багато власників вітчизняних бірж давно усвідомили, що без менеджеріввисокого класу вони навряд чи можуть змагатися з закордонними конкурентами.
Однак процес вибору агентства з підбору кадрів і робота з ним вимагаютьнавичок і знань. Які ж основні помилки у цій роботі? Перш за все --невірний вибір агенції з підбору персоналу. У гонитві за дешевизноюбізнесмени вибирають агентства, які не можуть надати замовниковіякісні послуги. Рекрутінговий бізнес - це не виробництво, тутне можна або майже не можна за рахунок зниження витрат знизити ціни на послуги.
Навіть при підборі найпересічніших фахівців не можна розраховувати більшеніж на 2-2,5% знижок від базової ставки кадрового агентства. А базоваставка практично однакова в усьому світі і дорівнює мінімум 20% річногофонду оплати праці підбираємо фахівця. Якщо кадрове агентствопропонує більш низькі ціни, значить воно заощаджує або на зарплатіспівробітників, або на етапах технологічного процесу, що не може непозначитися на якості послуг.
Для якісного підбору персоналу рекрутер повинен володіти максимумомінформації, часто вельми конфіденційною, про фірму-замовника. Адже вінпідбирає фахівця для роботи в абсолютно конкретної компанії. Тількипри первинному співбесіді рекрутери зазвичай ставлять клієнтові близько 40питань загального плану - від організаційної структури до свят,відзначаються на фірмі. з плином часу між агентством і замовникомвстановлюються довірчі відносини, що дозволяють вирішуватиконфіденційні завдання. Більшість провідних західних компаній вкрай рідковідмовляються від послуг одного разу обраного агентства.
Російські компанії часто не бажають повідомляти необхідну інформацію нетільки про фірму, а й про вакансії. Зазвичай замовник посилається на відсутністьчасу для розмови або на конфіденційність інформації. Причому частосекретним є рівень зарплати підбираємо фахівця.
Складності виникають також, коли замовник формулює вимоги докандидатові за принципом "чого хотілося б". При цьому не беруться доувагу обмеження, зумовлені стелею в зарплаті, статусом компанії,рівень корпоративної культури і т. д. Тим часом майже неможливо знайтиблискучого фінансового директора з вільним англійською, з дипломом,отриманим на Заході, який має досвід роботи в фінансових інститутах Заходу,для фірми, де перший віце-президент говорить на мові "братви". Це взагаліактуальна для російських компаній проблема, коли існуючакорпоративна культура гальмує економічний розвиток фірми.
Західні менеджери мають томи нормативних документів, в яких прописаніпосадові обов'язки будь-якого фахівця. Вони можуть взяти фінансовогоменеджера з фірми-конкурента, і йому не треба буде повідомляти посадовіобов'язки - вони ідентичні таким на попередньому місці роботи. У наскожен керівник має свої уявлення про функції працівника. Однак,коли рекрутер починає уточнювати посадові обов'язки, це жахливодратує замовника.
Підбір персоналу - це "дорога з двостороннім рухом". Не тількироботодавець вибирає працівника, а й працівник вибирає роботодавця.
Процес найму працівника є процес узгодження інтересів роботодавця іпрацівника. В умовах жорсткого дефіциту класних спеціалістів, хто комубільше потрібен - спеціаліст фірмі або фірма фахівцю - питання спірне.

3.1. Етапи відбору персоналу

Процес відбору починається з попередньої відбірної бесіди. Метою їїє первинне знайомство з претендентом: з'ясування його освіти,оцінка зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей. На основіпопередньої бесіди відбувається "відсів" явно невідповідних кандидатів.
Претенденти, що пройшли попередню відбіркову бесіду, заповнюють бланкзаяви та анкету. Аналіз анкетних даних дозволяє виявити відповідністьосвіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам,відповідність практичного досвіду характеру діяльності, наявністьобмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків, готовністьдо прийняття додаткових навантажень. Таким чином, аналіз анкетисприяє подальшому звуження кола претендентів на посаду.
Третій етап відбору - бесіда за наймом - може проводитися за схемою або безсхеми або слабо формалізованим. Під час співбесіди не прагнуть доотримання інформації на основі прямих запитань. Так, питання: "Що вамнайбільше сподобалося у Вашій останній роботі? "- спрямований навиявлення здібностей до творчої діяльності. Питання: "Що собоюпредставляє начальник по попередній роботі? "- покликаний розкрити відносини,які складалися у заявника з начальником за попередньою роботою. У ходіспівбесіди не тільки йде відбір працівників, але і відбувається знайомствозаявника з особливостями роботи на новому місці, що проводить бесідупрагне створити у претендента позитивний образ фірми.
Четвертим етапом відбору може бути тестування кандидатів. Але слідзауважити, що більшість тестів більш надійні і достовірні в прогнозінегативних результатів і менш ефективні в прогнозі успішної діяльностіпотенційного працівника на новому місці. Тому, при остаточному виборінеобхідно використовувати менш формалізовані методи.
П'ятим етапом відбору є наведення довідок у керівника за попередньоюроботі і в інших осіб, які добре знають претендента. Найбільшепоширення збір відомостей отримав у США. Але в літературі критичнооцінюються можливості використання відомостей у колишнього начальника, щопов'язано із встановленням суб'єктивних, до того ж, час може змінити сприйняттякерівником свого колишнього працівника, причому не завжди в кращий бік.
Шостим етапом відбору є перевірка відгуків і рекомендацій.
Рекомендаційний лист має бути підготовлено людиною і добре обізнанийякості заявника і результативність його роботи.
Сьомим етапом відбору є медичний огляд. Його необхідністьпов'язана з визначенням можливостей заявника фізично виконувати дануроботу.
Протягом усіх етапів відбору важливо спостереження за кандидатом --сприйняття зовнішнього вигляду, виду, поведінки людини. Гарні результативиходять, коли спостереження проводиться за людиною в процесі його роботи.

3.2. Випробування на профпридатність

Жодна компанія не буде даремно витрачати на атестацію час і гроші. Позазалежно від мети, яку переслідує компанія, влаштовуючи атестацію,результати її будуть цілком конкретні для кожного окремо взятогопрацівника. По-перше, від кількості набраних у ході атестації балів будезалежати ваша зарплата, бонуси та інші додаткові виплати. По-друге,від цих же балів буде прямо залежати ваша кар'єра.
Існують дві основні форми атестації.
Перша форма (найбільш поширена сьогодні в російських компаніях) --оголошується день Х, коли ваш безпосередній начальник повинен будепроставити в атестаційний лист оцінки по самих різних параметрах наоснові вашої трудової діяльності протягом усього року. Атестаційнийлист розробляється службою персоналу компанії або запрошенимиконсультантами. Потім проводиться співбесіда, де оголошують результати,висловлюють зауваження, дозволяють висловитися атестуються.
Такого типу атестацію ось уже четвертий рік проводять під Внешторгбанку. Тамрозроблені три види оцінних відомостей для різних категорій співробітників.
Всі працівники заздалегідь можуть ознайомитися зі зразками атестаційних листіві знають, за якими параметрами їх буде оцінювати начальник. Співбесіда,як відзначають кадровие фахівці, часто відіграє значиму роль привиставлення підсумкових оцінок.
Інша форма атестації прийшла до нас з Америки. Називається вона managementby objectives - "управління за допомогою постановки цілей". У цьому випадкукерівник зі співробітником заздалегідь розробляють план роботи, ставлятьконкретні завдання і визначають терміни. А під час атестації лишеперевіряється, чого співробітник домігся за звітний період. Подібного родуоцінки вимагають від співробітника максимуму зусиль і часом перетворюються насвоєрідний марафон.
Зазвичай атестацію проходять всі співробітники без винятку. Кваліфікація топ -менеджерів оцінюється за допомогою технології Центру оцінки.
При проведенні будь-якої форми оцінки завжди існує ймовірність того, щопрацівник матиме відверто суб'єктивні оцінки. Тим більше якщо бали йомувиставляє безпосередній начальник, з яким у нього з якоїсь причинине склалися стосунки.
Звичайно, якщо під час атестації працівник демонструє виконання заздалегідьнаміченого плану, з об'єктивністю проблем зазвичай не буває - цифриобдурити важко. У всіх інших випадках результати атестації можнаспробувати заперечити. Так, під Внешторгбанку кожен працівник підписується,чи згоден він з оцінкою безпосереднього керівника. І якщо хтось незгоден, то звертається до вищестоящого керівника, там всі питання ізнімаються.

4. Чи потрібна посадова інструкція?

Часто від керівників можна чути: "Не вистачає часу для вирішеннябагатьох питань ". Дослідження, проведені на декількох десяткахпромислових підприємств, свідчать про те, що протягом робочого днякерівнику доводиться вирішувати до 200 різних питань, іноді по 3-4одночасно. Інформація, що надходить до вищого керівництва, найчастішеніким не фільтрується, а при рішенні неправильно розставляють акценти івибираються пріоритети, починає долати рутина, керування здійснюєтьсяза відхиленнями, менеджер стає керованим, ним керують події.
Така ситуація найчастіше відбувається через невміння або небажанняделегувати повноваження підлеглим у вирішенні другорядних питань.
Це є результатом недоліків діючих посадових інструкцій:
1.В посадових інструкціях поверхнево фіксується існуючеподіл праці на певний момент і не враховуються що відбуваються впроцесі роботи зміни, в силу чого вони втрачають значення документа,що регламентує роботу керівників різних рівнів.
2.Обязанності, права і відповідальність, як правило, виявляютьсянезбалансованими і неузгодженими в масштабі організації.
3.Должностние інструкції менеджерів і фахівців носять найчастіше загальнийхарактер, і тим самим втрачається організує і регулює значення цьогодокумента. 4.Зафіксірованние в посадовій інструкції обов'язки, права івідповідальність працівника виявляються відірваними від тих умов, якінеобхідні для успішного виконання.
Грамотно складена інструкція дозволяє визначити обов'язки, права івідповідальність персоналу і оберігає його від виконання невластивихфункцій, підкреслює систему взаємовідносин між менеджерами тапідлеглими їм працівниками, інструкція упорядковує потоки інформації напідприємстві.
Посадова інструкція, як правило, містить:
• повне найменування посади
• кому посаду підпорядкована
• кому посаду дає розпорядження
• вимоги до працівника на даній посаді (освіта, спеціальність,досвід роботи) • цілі, що керівництво підприємства висуває для даноїпосади
• функції, які працівник повинен виконувати на даній посаді
• відповідальність, яку несе працівник на даній посаді
• порядок оцінки праці працівників
Позитивні фактори делегування повноважень: делегування вивільняєчас керівника для вирішення важливих і творчих питань, єформою підвищення кваліфікації співробітників, позитивно впливає на мотиваціюспівробітників.

5. Співпраця колективу
У Росії сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництвоякого було б досить досягнутими результатами. Мало хто з російськихкерівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалупідприємства вище 50%. Але з вічних російських питань "Що робити?" і "Хтовинен? "керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якийорганізації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

Пітер Друкер, визнаний "гуру" менеджменту, вказує, що у будь-якоїорганізації є всього два види основних ресурсів: ресурси знань, тобтонавчені працівники, і гроші. Сильну фірму від слабої, на його думку,відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація,спрямованість.

Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності,є люди, що володіють знаннями, оборотний капітал і виробничівитрати. На відміну від них капіталовкладення більш або менш нерухомі післяприйняття початкового рішення про вкладення. Раз ці ресурси в такому ступенікеровані, то ними і треба управляти, інакше вони можуть використовуватися не запризначенням. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєїорганізації сьогодні встає ряд бар'єрів:
1.Високій рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати наентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленогострахами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути самимирізними:
• недостатня зв'язок оплати праці і трудового внеску працівників
• непоінформованість людей і, як наслідок, відсутність упевненості встабільній роботі організації в найближчій перспективі
• невирішеність в організації найважливіших соціальних проблем • низький рівеньвзаєморозуміння між керівництвом і персоналом та ін
2.Недостаточная зацікавленість значної частини працівників впроведених перетвореннях. Часто люди просто не бачать, чим конкретно дляних буде вигідна робота в нових умовах.
3.Нізкій рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками.
4.Руководітелі середнього рівня часто практично повністю вимкнені зпроцесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже зтаким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційнимипротивниками змін, що проводяться.
5.І найголовніша проблема, яка чомусь ігнорується практичновсіма керівниками, що приступають до масштабних змін в організації, --це відсутність перспективної кадрової політики. Мова йде про формуваннятаких планів в роботі з персоналом, які б пов'язували основні ціліреорганізації з адекватними заходами в області управління персоналом.
Чи бачать керівники ці бар'єри? Не завжди. Але і в тих випадках, колибачать, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: "Ніколидумати, справу робити треба ". Самотужки ж розраховувати на успіх керівникуне доводиться. Йому потрібна команда однодумців.
Співпраця купується тільки повагою - на іншу валюту його некупиш, скільки не переплачувати.

6. Коли підлеглі не виконують ваші накази

Багатьох керівників турбує незадовільний рівеньвиконавської дисципліни серед підлеглих, коли робота або невиконується в строк, або не виконується належним чином. Основний засібвпливу на недисциплінованих підлеглих керівники зазвичай бачать впосилення контролю і вимогливості, в покаранні винних. Однак,практика показує, що стійких позитивних результатів ці заходивпливу на підлеглих не приносять.

Для того, щоб керівник міг знайти найкращий засіб вирішеннявстала перед ним управлінської проблеми, необхідно краще усвідомити, відчого ж в кінцевому рахунку залежить рівень виконавської дисципліни їхпідлеглих і які засоби впливу можуть допомогти у підвищенні їїрівня.

Серед причин незадовільного рівня виконавської дисципліниназивають такі, як:
• низький рівень кваліфікації виконавців
• низький рівень кваліфікації керівників
• незадовільна якість підготовки керівником самого рішення, напідставі якого перед виконавцем ставиться завдання
• нечітка постановка перед виконавцем завдань, які потребують виконання
• недостатня зацікавленість працівника у вирішенні поставленого завдання
• традиції і правила, що встановилися в організації, що негативно впливають наставлення працівників до виконання дорученої роботи
• незадовільний рівень контролю, який керівники здійснюютьза роботою виконавців
• відсутність в розпорядженні виконавців ресурсів, необхідних дляякісного виконання роботи (час, інформація, обладнання,людські ресурси необхідної кваліфікації і чисельності, фінанси тощо)

Для того, щоб домогтися високого рівня виконання дорученої роботи,потрібне виконання цілого ряду умов:
1.Подбор виконавців, які найкраще підходять для виконання роботи
(досвід, знання, мотивація).
2.Необходіма ретельне пророблення проблеми, що підлягає вирішенню (хтовідповідає за виконання роботи, виконавці, чітке визначення завдання,строки виконання, необхідні ресурси, яка допомога повинна бути наданавиконавцю).
3.Руководітелю необхідно отримати від виконавця підтвердження того, яквін зрозумів доручення, наскільки готовий до його виконання, які труднощі вінбачить на шляху виконання дорученої роботи.
4.Необходімо забезпечити належний рівень мотивації виконавця. При цьомуважливо, щоб позитивні стимули переважували негативні за обсягом.
5.Необходімо чітко вказати, як буде здійснюватися контроль, якіпередбачені форми зворотного зв'язку від безпосереднього керівника.

7. Навчається звільняти справжнім чином

"Управління скороченнями" стало в багатьох фірмах постійною функцією,з'явилися відповідні фахівці і посади в штатному розкладікадрових служб. Так, "Форд" офіційно називає цю посаду "спеціаліст покадрового планування ", а що займає її працівник (" пан поганіновини ") координує програму ліквідації 10 тис. посад в компанії.
Як вважає Володимир Тарасов, директор Таллінській школи менеджерів, дужеважливо розуміти, що звільнити - значить не принизити, а підняти людину. Якщовін завдає шкоди організації, то не можна дозволити йому продовжувати робитице. Важливо зробити так, щоб це було зрозуміло не тільки начальникові, а йпідлеглому. Процес звільнення включає два етапи. Перший - внутрішняготовність звільнити. Другий - мотивація, коли потрібно відповісти на питання,чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібна певнадушевна робота, щоб пояснити собі і підлеглому: його звільняти нетому, що погано до нього ставляться, а тому, що він не вміє робити те,що потрібно фірмі, або фірма не має можливості його утримувати, допомагати йомув даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними почуттями,зрозумівши, що в нього ще є шанс досягти більшого.
При звільненні фірми нерідко користуються відомим формальним правилом
"прийнятий останнім звільняється першого", що віддає перевагу тим, хтопропрацював в фірмі більшу кількість років. Однак такий підхід не враховуєвідмінностей в індивідуальній продуктивності праці працівників і складностіїх заміни з багатьох ключових посад в апараті управління. Томувелике значення одержали в практиці скорочень різні методи,спрямовані на стимулювання "добровільного звільнення" або виходу напенсію. У цьому випадку компанія несе певні витрати, але вони меншезекономленої зарплати.
Метод "відкритого вікна". Компанія повідомляє, що на строго обумовлений терміндіє пільговий режим відходу з фірми. Наприклад, фірма "Дюпон"надала право керуючим, починаючи з середньої ланки, йти напенсію, маючи не 27 років трудового стажу, а 22. Ефект був несподіваний.
"Дюпон" хотів звільнити б, 5тыс. менеджерів, але отримав вдвічі більшезаяв, у тому числі від 400 керівників, які перебували на ключовихпостах, яких адміністрація змушена була затримати, поки не булапідготовлена заміна. Використовуючи даний метод, адміністрація не повністюконтролює процес.

Метод "селективного скорочення". Компанія збирає заяви тих, хто хотівб звільнитися за пільговим режимом. Однак заяви дійсні протягомкількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення,вибірково по підрозділах та особам, залежно від ситуації.

Висновок

Сучасні умови розвитку підприємств в нашій країні такі, що їмдоводиться працювати в новій атмосфері, для якої характерна жорсткаконкуренція в усіх її проявах, у тому числі в боротьбі за якість іпрофесіоналізм робочої сили. Умови діяльності будь-якої фірми всенаполегливіше диктуються ринком, а його кон'юнктура пред'являє персоналубезліч нових вимог, серед яких швидка реакція на попит, боротьбаза споживача, вміння пристосовуватися до частих змін структуривиробництва і функціональних обов'язків, психологічна стійкістьза відсутності гарантій на «світле» майбутнє і т.п. Високий динамізмкомерційної діяльності змушує кожного працівника постійно дбатипро підвищення своєї кваліфікації. Значно ускладнюється система мотивації істимулювання працівників у зв'язку з жорсткою ув'язкою матеріального заохоченняз одержуваної прибутком та іншими факторами.
Логіка боротьби за виживання в умовах гостроконкурентному ринку змушуєпідприємців докорінно міняти свою стратегію. Вирішальноюпередумовою конкурентоспроможності є людський потенціал. У зв'язкуз цим в різноманітних формах відбувається рух до створення нової моделірозвитку і використання людських ресурсів. До її основними рисамивідноситься орієнтація на висококваліфіковану та ініціативну робочусилу, інтегровану в систему виробництва, безперервність процесузбагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, делегуваннявідповідальності зверху вниз, партнерські відносини між учасникамивиробництва.

Список літератури:

1. Борманом Д., Воротін Л., Федерманн Р. Менеджмент. Підприємницькадіяльність в ринковій економіці. - Гамбург, 1992.
2. Браім І.М. Етика ділового спілкування. - Мінськ, 1996.
3. Карнегі Д. Як здобувати друзів і впливати на людей. - Київ,
1989.
4. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американський менеджмент на порозі століття. -
М., 1991.
5. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. - М., 1992.
6. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М., 1992.
7. Миримський Л.Ю., Мозговой А.И., Пашкевич Є.К. Ділові стосунки впідприємницької діяльності. Курс ділової етики. - Сімферополь, 1996.
8. Паркінсон С., Рустомжі М. Мистецтво Управління. - М., 1997.
9. Сухарєв В.А. Бути діловою людиною. - Сімферополь, 1996.
10. Уткін Е.А. Професія менеджер. - М., 1992.
11. Честара Дж. Діловий етикет. - М., 1997.
12. Магура М. И. Управління підприємством в умовах кризи./Директор. - №
10, 1997
13. Магура М. И. Як підвищити рівень виконавської дисципліни середпідлеглих?/14. Управління персоналом. - № 6, 1997
15. Бочкарьов А. Моніторинг вчать по Гегелю./Експерт. - № 42, 1997
16. Фуколова Ю. Ловці чоловіків./Гроші. - № 41, 1997
17. Хананашвілі А. Підбір персоналу вигідніше доручитипрофесіоналам/Фінансові Известия. - 15/05/97.
18. Фуколова Ю. Ні з місця! Ви атестовані./Гроші. - № 37, 1997
19. Ліфшиц А.С. Основи управління персоналом. - Іваново, 1995
20. Старобінскій Е.Е. Менеджер і його час/Управління персоналом. - № 4,
1997
21. Столиць В. Який працівник вам потрібен?/Консультант директора. -N3, 1997

22. Шрейдер Німеччина А. Керувати по ситуації. -М.: Интерэксперт,
1994

23. Краснова В. Вчитися звільняти справжнім чином. -Експерт. -N 32, 1996