Розвиток менеджменту

Кому: Тьютор

Від: Студента

О Т Ч Е Т

ПРО РОЗВИТОК МЕНЕДЖМЕНТУ

серпня 1997 < p> Менеджмент - це наука про управління, наука молода,що швидко. Багато вчених і дослідники займаються розвиткомцієї науки. За останнє сторіччя створено дуже багато теорій і концепцій,що пояснюють різні аспекти менеджменту. У цьому звіті я хочурозглянути тільки деякі з них:

1. Лідерами народжуються, а не стають;
1. Влада, вплив і повноваження;
1. Мінімізація деструктивних конфліктів;
1. Типи організаційних структур.

1. Лідерами народжуються, а не стають.

1.1 Коротка теорія питання.

Одне з основних питань менеджменту - роль і функції керівника.
Це питання обговорюється протягом дуже довгого часу. Цікаво,що ставлення до ролі і функцій керівника змінюється з часом.
Але це цілком зрозуміло, адже життя не стоїть на місці. Найбільш раннітеорії відносяться до особистісних теоріям керівництва, у цих теоріях акцентробиться на вроджені якості керівника. Потім були створені теоріїстилів керівництва і ситуаційні теорії керівництва, які доводять,що керівник може набувати з досвідом роботи або за допомогою навчаннянеобхідні навички та вміння.

Особистісні теорії керівництва засновані на вивченні особистих якостей іхарактеристик успішних керівників: лідерами народжуються, а нестають. Тому передбачалося, що для успіху організації необхіднознайти на місця керівників відповідних людей. Відповідно до цих теорійкерівник повинен володіти необхідними якостями:
Інтелект (в ідеалі керівник повинен бути розумнішим за людей, якимикерує);
Ініціативність (здатність розуміти, що необхідно зробити івживати необхідні дії);
Впевненість у собі;
Здатність зрозуміти загальну ситуацію, не потонувши в дрібницях.

Ці теорії знайомлять нас тільки з особистими якостями керівників,які сприяють їх успіху.

Теорії стилю керівництва засновані на вивченні поведінки керівниківвідносно до підлеглих. У 1983 році Уайт і Ліппі у своїх дослідженняхвиділили три стилі керівництва:автократичний - рішення приймає керівник;демократичний - рішення приймаються після обговорення;ліберальний - рішення приймаються самостійно.

Дослідження показали, що автократичний стиль керівництвазабезпечує високу продуктивність праці, однак він демотивуєпрацівників. Демократичний стиль керівництва забезпечує оптимальнепоєднання продуктивності і якості. Ліберальний стиль керівництваможливий там, де члени групи мають чітко поставлені цілі.

Подальший розвиток теорій стилів керівництва отримали в роботі
Блейка і Моутон. Для опису стилів керівництва автори вибрали двіпараметри:рівень уваги до людей;рівень уваги до виробництва.

Недостатня увага до будь-якого з цих параметрів призводить довиникнення різних проблем. У цьому дослідженні доводиться, щокерівник при отриманні необхідних навичок та освіти може змінитисвій стиль керівництва.

Але все-таки практика показує, що ідеально підходящого стилюкерівництва до всіх ситуацій не існує, тому керівник повиненпристосовуватися до будь-яких змін. Ці ідеї лягли в основу теорійситуаційного підходу.

Теорії стилів керівництва отримали свій подальший розвиток вситуаційних теоріях. Головна відмінність ситуаційних теорій управління відтеорій стилів керівництва полягає в тому, що вони заперечують існуванняідеального стилі керівництва. Вони стверджують, що стиль керівництва залежитьвід кожної конкретної ситуації. Вперше ситуаційних підхід запропонували
Танненбаум і Шмідт в 1958 році. Вони висловили припущення, що стилькерівництва буде залежати від наступних змінних:керівник;підлеглі;завдання;контекст.

Ці змінні можуть бути нанесені на діаграму. Узгодження всіхзмінних зображується перетином. При відсутності узгодження будь -небудь із змінних, необхідно обов'язково змінити одну або кільказмінних.

1.2. Приклад з практики.

У фірмі, якою я керую, назріла необхідність навчанняперсоналу. З кількох працівників була сформована команда длярозробки програм навчання. На підготовку програми навчання групівідведено три місяці.

Згідно ситуаційної теорії, необхідно звернути увагу на чотиривищеназвані змінні - керівник, підлеглі, завдання і контекст.
Для аналізу скористаємося діаграмою «найкращого узгодження»:

По даній діаграмі можна сказати, що керівник, тобто я, близькийдо автократичного стилю керівництва. Підлеглі навпаки прагнуть додемократичному стилю керівництва. Завдання ясно сформульовано, єможливості для самостійних дій. Група добре знайома зконтекстом (організацією).

У даній ситуації мені, як керівникові, необхідно використовуватистиль ближчий до демократичного.

1.3. Висновок

На закінчення з цієї теми можна сказати:
Сучасні теорії доводять, що керівником стають, а ненароджуються. Вроджені здатності тільки допомагають керівнику, основою ждля керівника повинні служити необхідні знання та навички, отримані підчас навчання і в процесі роботи.
Не існує єдиного ідеального стилю керівництва, а існує спектрстилів від автократичного до демократичного.
Кожен менеджер має свій кращий стиль керівництва, але взалежно від ситуації можливе коригування стилю керівництва.

2. Влада, вплив і повноваження.

2.1 Коротка теорія питання.

Наступним найважливішим аспектом теорій менеджменту є питаннявлади, впливу і повноважень.

Влада - це здатність індивідуума або групи впливати на іншихлюдей. Влада - дуже складне поняття, яке включає в себе багато понять:

Влада - це щось, чим володіє людина, незалежно від того, що думаютьабо роблять інші;
Влада породжується розходженнями в доступі до ресурсів, управлінському досвіді ітощо;
Влада грунтується на уявленні людей про можливості менеджера;
Влада завжди неодносторонняя, кожна зі сторін може впливати на іншу.

Існує кілька джерел влади:

Влада положення - це влада, якою наділений людей в результаті свогоположення в організації;
Влада ресурсів - це влада, якою наділений людей в результаті контролютаких ресурсів, як гроші, персонал, матеріали, технології, інформація татощо;
Влада соціальних зв'язків грунтується на здатності і можливості по зборуінформації, потрібних знайомствах, становище в мережі соціальних зв'язків;
Влада експерта існує тоді, коли оточуючі визнають вашеперевагу над ними як експерта. Розрізняють два види знань, якідають людині влада експерта - це технічні знання та знання процесу;
Влада особистості грунтується на особистих якостях людини;
Влада інформації є одним з найважливіших джерел влади. Без точноїі надійної інформації неможливі планування і якісне прийняттярішень.

Вплив - це процес впливу на думки і поведінку інших людей.
Існує кілька видів стратегій впливу:

Стратегія підштовхування полягає у впливі на людей за допомогоюпокарань або загрози покарання. Недолік цієї стратегії - демотиваціяперсоналу, зниження ефективності, ймовірність виникнення деструктивнихконфліктів і прихованого непокори;
Стратегія принаджування полягає у впливі на людей за допомогоювинагороди. Недолік цієї стратегії - не кожній людині підійдете, що ви можете йому запропонувати. Стратегію принаджування потрібно застосовуватидуже обережно, тому що якщо люди відчують що ви несправедливі, цеможе викликати заздрість або обурення, що в кінцевому підсумку викличе зниженнямотивації і конфлікти.
Використання переконання - це спосіб впливу на людей, заснований напризов до розуму. Недолік - не все, що здається вам розумним ісправедливим, необов'язково видається таким іншим людям. Припереконанні необхідно пам'ятати що інші люди дивляться на світ не так як ви.
Підготовчі стратегії полягають у підготовці грунту для наданнявпливу на людей.
Превентивні стратегії полягають у наданні впливу на людей шляхомзапобігання будь-яких дій чи рішень. Недолік - викриттятаємних дій може призвести до погіршення спілкування, конфліктів.

Повноваження - це право застосувати влада, щоб правильно визначитиваші повноваження, необхідно розглянути:

неписані контракти між вами та іншими членами організації;проблему зловживання владою - використання негативної влади длязаборони або гальмування діяльності;ступінь Вашого залучення в систему формальної і неформальноїпідзвітності.

2.2. Приклад з практики.

У зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва в нашій фірмі, назріланеобхідність зміни структури організації, серйозною коригуваннявнутрішніх посадових інструкцій і т.п. Більшість співробітників нерозуміє необхідність змін в роботі фірми, тому існуєопір персоналу змінам.

Я, як керівник володію владою положення, владою ресурсів івладою експерта, а також володію необхідними повноваженнями для проведеннянеобхідних змін. Вирішення цієї ситуації можна віднести до довгострокових,тому на початку необхідно скористатися підготовчої стратегією,для залучення необхідних людей і формування команди однодумців.
Надалі доведеться використовувати всі перераховані вище види стратегійвпливу, в той же час не бажано використання превентивної стратегії.

2.3. Висновок

На закінчення з цієї теми можна сказати:
Існують відмінності між владою, впливом і повноваженнями;
Влада має різні джерела, необхідно їх вміти розпізнавати;
Існують різні стратегії впливу, кожна з яких має своїдостоїнства і недоліки;
Щоб правильно визначити допустимість використання влади або наданнявпливу, необхідно оцінювати кожну конкретну ситуацію.

3. Мінімізація деструктивних конфліктів.

3.1 Коротка теорія питання.

Конфлікт неминучий і поширений атрибут життя організації, віннеобов'язково несе щось погане. Важливо розуміти, що один і той жеконфлікт може розглядатися як конструктивний, так і деструктивний взалежно від точки зору людини. Перед тим, як навчитися керуватиконфліктом, необхідно розпізнати його наявність. Конфлікти можнапідрозділити на відкриті і приховані. Відкритий конфлікт легко розпізнати.
Його ознаками є суперечки, сварки, скандали, скарги і т.п. Прихованийконфлікт виявити значно важче, але й у нього є ознаки, пояким можна розпізнати його початок:холодність і сувора формальність відносин між учасниками конфлікту;тиша чи відсутність на зборах;небажання спілкуватися між собою;відмова від дискусій;постійні посилання на формальні процедури і правила.

Кожен конфлікт має джерело розбіжностей, можна навести прикладитипових джерел конфліктів:
Непорозуміння - виникає з щирих помилок щодосказаного або мається на увазі іншою стороною;
Відмінності в цінностях і переконаннях - зазвичай виявляють себе в розбіжностях позагальних питань, що стосуються того, як повинна працювати організація абоякі повинні бути цілі організації;
Різниця інтересів - інтереси окремих осіб або груп;
Відмінності між людьми - труднощі спілкування з іншими людьми;
Почуття і емоції - часом через втрату контролю над почуттями виникаютьобрази, які збільшують ймовірність ескалації конфлікту.

Багато конфліктів виникають через відмінності в цінностях, переконаннях іінтересах.

Дуже корисний підхід до вивчення конфлікту полягає в тому, щоброзглядати його як гру. Можна виділити три типи підсумків конфлікту:
«Виграш - виграш» - виграють обидві сторони;
«Виграш - програш» - одна сторона виграє за рахунок іншої сторони;
«Програш - програш» - програють обидві сторони.

Дуже важливо розрізняти якого типу конфлікт, тому що існуютьрізні підходи до управління конфліктами. Можна відзначити, що конфліктитипу «виграш - виграш» є конструктивними. Існує п'ять загальнихпідходів до управління конфліктами:ігнорування - можливе лише у випадках не глибоких або природнихконфліктів;спостереження з боку - втручання у конфлікт необхідно тільки прирозвитку конфлікту в деструктивний;стримування або ослаблення - стратегії стримування можна розділити накороткострокові та довгострокові. Короткострокові стратегії ефективні коликонфлікт не має глибинних причин. Довгострокові стратегії не усуваютьконфлікт, але допомагають сторонам впоратися з ситуацією.роздільна здатність - стратегії вирішення відносяться до довгострокових. Необхідно зїх допомогою не тільки впоратися з конфліктом, але і запобігтивиникнення подібних конфліктів у майбутньому.запобігання - найбільш ефективний спосіб боротьби з деструктивнимиконфліктами. Суть в тому, щоб звести конфлікт до типу «виграш-виграш»,тобто до конструктивного конфлікту.

3.2. Приклад з практики.

Під час моєї роботи в одній з організацій, виник конфлікт міжголовним бухгалтером і фінансовим директором. Суть його - час сплатиподатків. Фінансовий директор вважав, що вигідно затримувати гроші,призначені для сплати податків, щоб використовувати їх якоборотних коштів. Головний бухгалтер доводив, що пені за несплатуподатків перевищать очікуваний прибуток. Конфлікт досяг рівня, колифінансовий директор запропонував звільнитися головному бухгалтеру. Конфлікт бувдозволений генеральним директором фірми, який зібрав обидві сторони, вислухавїх аргументи і розрахунки. В результаті суперечок прав виявився головнийбухгалтер, було визначено, що подібні рішення приймає тількигенеральний директор. У даній ситуації генеральний директор застосувавдовгострокову стратегію стримування - апеляцію (розгляд спорів вищимкерівництвом організації).

3.3. Висновок

На закінчення з цієї теми можна сказати:

конфлікти виникають внаслідок відмінностей між людьми;конфлікти є невід'ємною частиною життя будь-якої організації;конфлікти поділяють на конструктивні та деструктивні;для запобігання деструктивних конфліктів слід поважати думку іншихлюдей і ставитися до них так, як Ви б хотіли, щоб вони поводилися з
Вами.

4. Типи організаційних структур.

4.1 Коротка теорія питання.

Організаційні структури служать для об'єднання людей таким чином,щоб результативність їхньої спільної роботи була максимальною. Ця темаменеджменту досліджується протягом багатьох років. Дослідження показують,що для кожної організації необхідна оптимальна структура, щобпрацівники могли працювати ефективно і результативно.

Лорі Муллінз дає наступне визначення організаційної структури:

Організаційна структура - це система взаємовідносин міжпосадами і людьми в організації. Призначення структури полягає врозподіл робіт між членами організації і координації їх дій,спрямованих на досягнення загальних цілей організації. Структура визначаєзавдання та відповідальність працівників, робочі ролі й взаємини, атакож комунікації між ними. Структура дозволяє здійснити керуванняі служить основою порядку і дисципліни, завдяки чому дії організаціїможуть плануватися, організовуватися, направлятися і контролюватися.

Для аналізу та опису організаційних структур розробленоспеціальна термінологія. Введено сім понять:

61. обсяг управління - позначає число працівників, підпорядкованих менеджеру;
62. ієрархія: вертикальні і горизонтальні організації - кількість рівнів управління, «горизонтальна» організація має менше рівнів, ніж у «вертикальної»;
63. централізація та децентралізація - централізоване прийняття характеризується узгодженістю і координування, а децентралізоване - адекватністю рішень, додатковою мотивацією персоналу;
64. спеціалізація - діапазон обов'язків, що виконуються окремими працівниками;
65. регламентація - чітке визначення виконуваності?? роботи;
66. єдиноначальність і подвійне підпорядкування - звітність працівника перед одним або двома начальниками;
67. комунікації - передача інформації в організації.

Структури можна підрозділити на ієрархічні, групуються персоналпо функціях, товарів, послуг, або структурні, які мають множинністьліній підпорядкування та підзвітності. Необхідно враховувати, що в постійномінливого зовнішнього середовища структура організації так само постійнозмінюється. Розглянемо такі типи структур:функціональні - поділ персоналу за функціональним принципом.
Недолік: вузька спеціалізація персоналу.за типом продукту або послуги - об'єднання працівників, відповідальних завипуск одного виду продукції або надання одного виду послуг.
Недолік: відокремлення підрозділів організації, якими стаютьважко керувати.за географічною ознакою - підрозділи створюються для окремихрегіонів, країн або континентів. Недоліки: складність організаціїінформаційних потоків, можливо дублювання робіт.проектні команди - команда організується тільки для здійсненняпроекту. Недоліки: подвійне підпорядкування порушує принцип єдиноначальності,можливі труднощі при реінтеграції в функціональний підрозділ післязавершення роботи над проектом.матричні - функціональні структури з постійно діючими проектнимикомандами. Недоліки: постійне подвійне підпорядкування ускладнюєзвітність персоналу, труднощі в управлінні.змішані - об'єднання функціональних структур і структур по типупродукту/послуги. Недоліки: труднощі в управлінні.

4.2. Приклад з практики.

В даний час перед нашою фірмою стоїть завдання щодо створення новоїструктури організації. Поставлено завдання: найменшою кількістюперсоналу виконувати більший обсяг роботи, забезпечити роботу з монтажу ОПВ,проектно-кошторисні роботи, роботи з виготовлення захисного скла.
Попередній аналіз показує, що обсяг управління невеликий.
Необхідність швидкого реагування на зміни диктує застосуваннягоризонтальної ієрархії і децентралізації влади. Фірма веде роботи вобласті охоронно-пожежної сигналізації, для цієї роботи потрібніДля більш ефективної роботи вибранопринцип єдиноначальності. Щоб покращити комунікації необхідно об'єднати вгрупи людей, характер роботи яких змушує регулярно спілкуватися один зодним. На основі вищесказаного була вибрана функціональна структура.

Така структура максимально відповідає поставленому завданню.

4.3. Висновок

На закінчення з цієї теми можна сказати:

Формальна структура організації являє собою систему посад уорганізації і відносин між людьми, які обіймають ці посади.
Структурна схема організації - це графічне представлення ролей,виконуваних її працівниками.
Не існує ідеальних організаційних структур, кожній з них притаманнісвої переваги й недоліки.

Загальний висновок

На основі вищенаведеного матеріалу можна зробити висновок, щозавдяки новітнім розробкам у галузі менеджменту можливо навчитисяефективного керівництва, застосовуючи на практиці отримані знання. Незважаючина те, що теорії різних дослідників нерідко суперечать один одному, вкожній з них є раціональне зерно, яке можна застосувати на практиці.
-----------------------

Правління

Технічний відділ

Проектно-кошторисний відділ

Фінансовий відділ

Склад-ня проек-тів

Склад-ня кошторисів

Тех.

обслу жива ние

Мон-таж

ОПВ

Мон-таж захистів плівки

Управ-ленчес-кі звіти

Фінан-совие звіти