Розробка та оптимізація управлінських рішень

Менеджмент

МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ,

МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ПРАВА

Економічний факультет

МЕНЕДЖМЕНТ

«Розробка та оптимізація управлінських рішень»

Єфімова Вікторія Олексіївна

Другий курс, 3-й семестр

Викладач ______________

_____________________________

Рецензент____________________

Москва 2002р.

Введення.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістютаких рішень. У рішеннях фіксується вся сукупність відносин,що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією.
Якщо комунікації - свого роду «стрижень», що пронизує будь-якудіяльність в організації, то ухвалення рішень - це «центр», навколоякого обертається життя організації. Ефективне прийняття рішеньнеобхідно для виконання управлінських функцій. Вдосконаленняпроцесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціяхвиняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу доданого процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Існують різноманітні точки зору на те, які рішення,прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякіфахівці відносять до таких, наприклад, рішення про обрання людиноюроботи, рішення про звільнення з неї і т.п. виправданою є точказору, відповідно до якої до управлінського слід відносити лише ті рішення,що торкають відносин в організації.

Управлінське рішення.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявнихваріантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив міжсьогоденням і майбутнім бажаний стан організації. Основою прийняттяефективних управлінських рішень є якісна інформація. Рисиуправлінських рішень: обгрунтованість; своєчасність; комплексністьпідходу; законність; чітке формулювання завдань; посильности виконання;наступність та узгодженість з раніше прийнятими рішеннями.

Менеджер протягом своєї діяльності змушений постійно прийматирішення, він накопичує певний досвід у цій галузі. Багато в чомутехнологія управління залежить від особистих якостей керівника, йогонаціональних особливостей, особливостей управління прийнятих в тій чи іншійкраїні.

Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління,спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління.

Види управлінських рішень.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несена собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ.
У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні,ризиковані і обережні рішення.

врівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критичнощо відносяться до своїх дій, що висуваються гіпотез та їх перевірки.
Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони маютьсформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують самірізноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх якслід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляютьсянедостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку»,
«Ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У нихнавпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруваннямідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск,новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори немають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо ви впевнені в собі,можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджеромусіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі,ніж інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Ці види рішень приймаються, в основному, у процесіоперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичногоуправління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональнірішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування іоптимізації.

Розробка управлінського рішення.

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь йоговідповідності характеру дозволяються завдань функціонування та розвиткувиробничих систем. Інакше кажучи, в якій мірі УР забезпечуєподальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формуванняринкових відносин.

Фактори, які визначають якість та ефективність управлінськихрішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як факторивнутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), такі зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До цих чинниківслід віднести: закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям і реалізацією УР; чітке формулювання мети - для чого приймається УР, які реальнірезультати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставленумета та досягнуті результати; обсяг і цінність володіє інформацією - для успішного прийняття
УР головним є не обсяг інформації, а цінність, яка визначається рівнемпрофесіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів; час розробки УР - як правило, управлінське рішення завждиприймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин
(дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури,непослідовної поведінки політиків); організаційні структури управління; форми та методи здійснення управлінської діяльності, методи та методики розробки та реалізації УР (наприклад, якщо фірмалідирує - методика один, якщо потрібно за іншими - інша); суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більшенеординарною є УР, тим суб'єктивні оцінки. стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат,авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів іт.д.); систему експертних оцінок рівня якості та ефективності УР.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони ізакономірності суспільного розвитку. З іншого боку, УР істотнимчином залежать від багатьох суб'єктивних факторів - логіки розробкирішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем,певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень,виконавської дисципліни і т. п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, щонавіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщовони не зможуть передбачити можливих змін в ситуації, станвиробничої системи.

Прийняття рішень в управлінні являє собою складний ісистематизований процес, що складається з ряду стадій та етапів,що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненнямдій, що вирішують цю проблему.

Процес ухвалення рішення.

Стадія 1.

Визнання необхідності рішення.

Вона включає наступні етапи:

* Визнання проблеми;

* Формулювання проблеми;

* Визначення критеріїв успішного вирішення проблеми.

Головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процесприйняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція навиниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання абоневизнання існуючої в організації проблеми.

Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, такяк якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то йогоприйняття не відбудеться.

Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі --інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - ценадання значення тієї проблеми, яка визнана. Проблема може бутивизначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Першийтип проблеми необхідно виявити і розкрити, другий і третій --виявляються самі і вимагають втручання менеджера.

Рутинні або повторювані проблеми відносяться до категоріїструктурованих, а можливості і криза - до неструктурованих.
Відповідно для кожної категорії проблем потрібні рішення різноготипу: для структурованих - програмовані, для неструктурованих --непрограммірованние.

Визначення проблеми передбачає отримання відповіді на наступніпитання:

> Що дійсно відбувається в організації?

> Які причини того, що відбувається?

> Що за всім цим стоїть?

Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяютьменеджеру ранжувати її в ряду інших проблем. Ранжування --упорядкування об'єктів відповідно до убування їх переваги.
При цьому допускається вказівка на рівноцінність деяких об'єктів. Уоснову ранжирування можуть бути покладені наступні фактори:

V Наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив на ... і т.п.);

V Вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

V Терміновість проблеми та обмеження за часом;

V Ступінь використання здібностей і часу керівника;

V Увага до проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою, або вона буде вирішена в ході вирішення інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволяє менеджеру визначити порядоквирішення проблем, проранжирувавши їх від найбільш важливих до найменш важливих.

Так як про рішення судять насамперед з отриманих результатів, тоз їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результатиіменуються "критеріями рішення" і являють собою основу фактичноздійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вонихочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які факторислід враховувати, роблячи вибір? "Це питання породжує ряд факторів,які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації груповогоприйняття рішення постановка такого питання передбачає, що особи, надіяльність яких має вплинути дане рішення, будуть матиможливість висловити свої припущення, вимоги.

Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливостідля організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, однікритерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як іншіпросто фіксують бажані характеристики. щоб прийняти доситьефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження ібажані характеристики, без яких можна було б і обійтися.

Стадія 2.

Вироблення рішення.

На цій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренністандартних рішень це не становить проблеми. Наприклад, при порівняннірізних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді іншихтипів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив,порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядаютьгарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробитивибір, менеджер потребує певних засобах для порівнянняальтернатив.

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняніодин з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінкапередбачає визначення негативних і позитивних сторінрозглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівнякомпромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні,або невловимі, вимірники.

Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми,керівник, прагнучи збільшити ймовірність одержання більш високоївіддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо.
Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі вмілорозроблених сміливих творчих варіантів. Однак, при цьому вибір з ниходного стає тим важче, чим їх більше, практично здійснюєтьсятільки одну дію з можливих, тому рекомендується заздалегідьвизначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідністьвишукувати всі можливі альтернативи рішення. Вибір певноїальтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваноївіддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логічних іевристичних методів, що базуються на творчих здібностях і досвідікерівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення,а виходячи з критерію результативності, враховувати крайності.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухваленнярішення. Багато хто не любить цей етап, намагаються уникнути його або перекластина іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушенийбрати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій.
Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. Привиборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулогодосвіду; проведення експерименту; дослідженням аналіз.

Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш використовуванимпідходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовуютьданий підхід, а відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основітвердження про те, що, чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібнодосвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника вміння танавички прийняття правильних рішень, розвиває інтуїцію. Великий інтересдля менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, потерпілихневдачу.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, щобереться одна або декілька альтернатив і вони апробуються на практиці зметою визначення того, що ж може статися. Експеримент широковикористовується в науці. Існує досить вагоме думку про необхідність широкого використання даного методу в управлінні, і, зокрема, приприйнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях дляменеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне.

Разом з тим існують рішення, які просто не можуть бутиприйняті без проведення по них підтверджують правильність виборуекспериментів. Так, рішення про серійний випуск літака не може бутиприйнято без виробництва й випробування однієї або кількох його моделей.
Експеримент також широко використовуються в маркетингових рішеннях.
Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах, перш ніж їхпоширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено вході ротації або стажування на новій посаді.

Вважається, що найбільш загальним і, можливо, найбільшефективним методом відбору альтернатив є проведення досліджень іаналізу. Цей метод передбачає вирішення проблеми на основі пошукувзаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями іосновами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. УЗагалом це «кабінетний» підхід до прийняття рішення.

Стадія 3.

Виконання рішення.

Це завершальна стадія, що складається з організації виконання рішення,аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерівє припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблено, то вонообов'язково буде виконано.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержанняінформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна статисистема виявлення помилок і досягнень у діях по виконанню рішення.
Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тодіпроблеми у виконанні рішень можуть запобігти до того як вониз'являться.

Затвердження рішення. Процедура затвердження рішення є часомчистою формальністю зі збору відповідних підписів та санкцій, оскількина попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, засуті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Однакнеобхідність виконання цієї ра?? оти обумовлена також і вимогамизаконності, що вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всічлени колективу, що залучається до вирішення проблеми, взяли на себепевну відповідальність.

При певному варіанті рішення керівнику часом необхіднопорадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників.
Однак, в кінцевому рахунку стверджує рішення сам керівник, оскільки віннесе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреногойому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно допринципом єдиноначальності

Виконання рішення - це усунення породила його проблеми, повідношенню до якої було прийнято рішення.

Організація виконання рішення передбачає координацію багатьохлюдей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів,зацікавити та мотивувати людей на реалізацію рішення, розставити їхтаким чином, щоб максимально використовувалися їхні здібності.

Для цього, по-перше, слід скласти план заходів,перетворюють рішення в реальність.

При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-якийузагальнення в методології прийняття рішення, враховувати, що під час необхіднодопускати виключення із загальних правил, але при цьому треба завждидотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми, щераз осмислити прийняте рішення і визначити:

А) на що може вплинути прийняте рішення, які цілі і чому взагалінеобхідно змінити існуюче реальне положення;

Б) який ступінь свободи дій, тобто що ми з самого початку пов'язані
(постанови, умови прийняття рішень, внутрішні та зовнішні взаємозв'язкив управлінні);

В) терміновість і важливість рішення, умови власної роботи іспівпраці з іншими працівниками;

Г) ризик при ухваленні рішення (можливість вигоди та втрат, небажаногорезультату).

Остаточне рішення приймається саме керівником незалежно відпроцедури обговорення та узгодження.

запобігти до того, як вони виявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведеннякоректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботіменеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завждикраще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з «других» рук. У першувипадку помічається більше деталей і нюансів, робиться більш правильнаоцінка і досягається більш правильне сприйняття потенційних проблем та їхрішень. Це також дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера дощо виконується рішення.

Велику роль у прийнятті рішення відіграє інтуїція. Вона включає в себепередчуття, уява, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміннятримати все, що пов'язано з проблемою, в голові протягом усього процесу.
Загальний і одночасне охоплення проблеми і її рішення дозволяє менеджеру зрозвинутою інтуїцією швидко переходити від етапу до етапу. Часто досвідченікерівники, прийнявши вірне рішення, важко пояснити, як вони цезробили.

Оптимізація управлінських рішень.

Оптимізація рішення - це процес перебору безлічі факторів,що впливають на результат. Оптимальне рішення - це вбрання з якого-небудькритерію оптимізації найбільш ефективне з всіх альтернативних варіантіврішення.

Оскільки процес оптимізації дорогий, то їїдоцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань.
Оперативні завдання повинні вирішуватися із застосуванням, як правило, простих,евристичних методів.

Методи оптимізації:

- аналіз;

- прогнозування;

- моделювання.

Модель це подання об'єкта системи або ідеї в деякій формівідмінною від самої цілісності. Вона є спрощеним зображеннямконкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моделяхпевним чином відображаються реальні події, обставини і т.д.

Існує ряд причин обумовлюють використання моделі замістьспроб прямого впливу з реальним світом:

V складність реального світу (реальний світ організації виключно складний і фактичне число зміни, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини і постачає його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання) ;

V експериментування (зустрічається безліч управлінських ситуацій, в яких бажано випробувати і експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми.

Певні експерименти в умовах реального світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма « Боїнг »проектує новий літак,« Ніссан »новий автомобіль,« Ай Бі Ем »- нову модель комп'ютера, вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існують численні критичні ситуації, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному житті .);

V орієнтація управління на майбутнє (неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальні і відчутні, і це, в кінцевому рахунку повинно виразитися в їх повороті до чогось мабуть. Моделювання - єдиний до теперішнього часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати .).

Перш ніж розглянути широко використовувані сучаснимиорганізаціями моделі необхідно описати три базових типи моделей:

> фізична модель (представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкту або системи.

Відмінна характеристика фізичної моделі полягає в тому , що в деякому розумінні вона виглядає як модельованих цілісність. Приклад: креслення заводу, його зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також дозволити пов'язані проблеми. Автомобільні та авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики.

Будучи точною копією, модель повинна вести себе аналогічно розробляється новому автомобілю чи літаку, але при цьому коштує вона значно менше справжньою);

> аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової моделі - організаційна схема.

Вибудовуючи її, керівництво в змозі представити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників);

> математична модель (у цій моделі, яку називають також символічною, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкта чи події).

Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу
- Постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування іоновлення моделі.

Постановка завдання. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі,здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, полягає впостановці задачі. Правильне використання математики або комп'ютера непринесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точнодіагностована. Правильна постановка завдання важливіше навіть, ніж їїрішення. Для знаходження прийнятного або оптимального рішення завдання потрібнознати, з чого вона складається. Як не просто і прозоро дане твердження,занадто багато фахівців ігнорують очевидне. Мільйони доларіввитрачаються щорічно на пошуки елегантних і глибокодумних відповідей наневірно поставлені питання. Далі, з того тільки, що керівникобізнаний про наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікаціїсправжньої проблеми. Керівник повинен вміти відрізняти симптоми відпричин.

Побудова моделі. Після правильної постановки завдання наступниметапом процесу передбачено побудову моделі. Розробник повиненвизначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформаціюпередбачається отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництвувирішити поставлене перед ним проблему. Також необхідно визначити, якаінформація потрібна для побудови моделі, що задовольняє цим цілям івидає на виході потрібні відомості.

Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі їїслід перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягаєу визначенні ступеня відповідності моделі реальному світові. Спеціаліст знауці управління має встановити - чи всі істотні компонентиреальної ситуації вбудовані в модель. Перевірка багатьох моделей управлінняпоказала, що вони не досконалі, оскільки не охоплюють всіх релевантнихзмінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вищеїї потенціал як засіб надання допомоги керівнику в прийнятті хорошогорішення, якщо припустити, що модель не дуже складна у використанні.
Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, в якійінформація, що отримується з її допомогою дійсно, допомагає керівництвувпоратися з проблемою.

Застосування моделі. Після перевірки на достовірність модель готова довикористання. Жодну модель науки управління не можна вважати успішновибудуваної, поки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на практиці.
Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним з найтривожнішихмоментів побудови.
Оновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішною, майженапевно вона потребують оновлення. Керівництво може виявити, щоформа вихідних даних не ясна або бажані додаткові дані. Якщоцілі організації змінюються таким чином, що це впливає на прийняттярішень, модель необхідно відповідним чином модифіковані.
Аналогічним чином, зміна в зовнішньому оточенні - наприклад, появанових споживачів, постачальників або технологій - може знецінитидопущення вихідну інформацію, на яких грунтувалася модель припобудові.

Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень івідповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахуноквикористання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень.

Модель є поданням системи, ідеї або об'єкту.
Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій,неможливість проводити експерименти в реальному світі, необхідностізаглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові таматематичні (символічні).

Етапи побудови моделі такі: постановка задачі, визначенняінформаційних обмежень, перевірка на достовірність, реалізація висновківі оновлення моделі.

Спільними проблемами моделювання є недостовірні передумови,інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірнівитрати

Висновок.

Розробка та прийняття рішення - це, по суті, вибір з кількохможливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бутиреальними, оптимістичними та песимістичними. Ознакою науковоїорганізації управління, наукового стилю та методів роботи керівникає вибір кращого варіанту рішень з декількох можливих.
Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різнихваріантів, групування їх за значимістю, відхилення свідомо непридатних інереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняттярішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятихрішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувативеличезна безліч різних впливів та можливостей прорахунку, що пояснюєтьсяяк суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивнимиданими самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати,що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливістьздійснення лише одного варіанту, який має явне і значнеперевагу перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхіднопередбачити також можливість лише часткового успіху чи неуспіхуприймається рішення, а тому рекомендується заздалегідь заплануватидопоміжні (резервні) заходи, які у випадку невдачі прийнятогорішення можуть бути проведені замість наміченим.

Список літератури:

О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: підручник - М.: Гардарики,
2002.

Е.Л. Драчева, Л.І. Юлик Менеджмент: Навчальний посібник. - 2-е изд.,стер. - М.: Видавничий центр «Академія»: Майстерність, 2002.

Основи менеджменту. Уч. Посібник для вузів/Под науч. Ред. А.А.
Радугина. - М.: Центр, 1998.

Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.