Розробка заходів з управління персоналом на підприємстві торгівлі

Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХЕРСОНСЬКИЙ ЕКОНОМІКО-ПРАВОВИЙ ІНСТИТУТ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТУ І ТЕХНОЛОГІЇ ГАЛУЗІ

Курсова робота

НА ТЕМУ:

"РОЗРОБКА ЗАХОДІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОРГІВЛІ"

Херсон 2002

РЕФЕРАТ

При написанні курсової роботи на тему: «Розробка заходів з управління персоналом на підприємстві торгівлі в ЧК« Олена »було використано 3 малюнка, 2 таблиці.

Вся курсова робота містить 31 лист.

У курсовій роботі було використано 19 джерел літератури.

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Загальні принципи УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА.

1.1. Класифікація працівників за основними ознаками;

2 Управління чисельністю і складом персоналу;

3 Управління продуктивністю праці;

1.4. Управління стимулюванням праці.

2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

ЧК «ОЛЕНА».

2.1. Управлінське обстеження ЧК «Олена»;

2.2. Економічний обстеження ЧК «Олена».

3. ПОШУК І ОЦІНКА МОЖЛИВИХ резерв зростання продуктивності праці НА

ПІДПРИЄМСТВІ.

ВИСНОВОК

Список використаних джерел.

ВСТУП < p> Однією з важливих функцій торговельного менеджменту є управлінняперсоналом. Специфіка реалізації цієї функції багато в чому визначаєтьсягалузевими особливостями діяльності торговельних підприємств.

Відмінною особливістю підприємств цієї галузі є високийобсяг трудових операцій, безпосередньо пов'язаних з обслуговуваннямпокупців і потребують прямого контакту з ними. А ці операції з працеюпіддаються механізації та автоматизації, що визначає високу частку витратживої праці на підприємствах галузі (в загальній сумі витрат обігуроздрібних торговельних підприємств витрати на утримання персоналу складають
40-50 %).

Необхідність наближення до покупців пунктів продажу товарівмасового попиту (а вони складають переважну частину продовольчихтоварів і значну частину непродовольчих товарів) ускладнюєможливості їх концентрації. Тому основу роздрібної торговельної мережістановлять невеликі магазини з чисельністю працівників до 15 чоловік. Утаких магазинах істотно обмежені можливості вузького професійногоі технологічного поділу праці, що викликає відповідно високучастку суміщення трудових функцій працівниками.

Метою даної роботи є аналіз стану торговельного підприємства ЧК
«Олена» в частині з управління персоналом в даній компанії. Необхідноз'ясувати, як внутріфірмова політика фірми складається на склад,кількість, чисельність персоналу, його продуктивність і внутрішнюмотивацію. Потрібно дізнатися, які заходи з управління персоналомнеобхідні для позитивного функціонування фірми в цілому.

Завданням курсової роботи є аналіз загальних принципів управлінняперсоналом торгового підприємства, класифікації працівників, аналізчисельності та складу персоналу, продуктивності і стимулювання праці.
Необхідно розглянути господарську діяльність торгового підприємства ЧК
«Олена», а також необхідно знайти і оцінити можливі резерви зростанняпродуктивності праці на підприємстві.

Дана тема є актуальною, тому що розробка успішних заходівз управління персоналом на підприємстві торгівлі є одним знеобхідних умов підвищення продуктивності праці на підприємствіторгівлі, а отже, підвищення прибутку на підприємстві в цілому.

На прикладі ЧК «Олена» ми розглянемо, яких принципів по керуваннюперсоналом дотримується керівництво компанії.

1. Загальні принципи УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

1.1. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ ПО основних ознак.

Поняття персоналу торгового підприємства характеризується чисельністю іскладом зайнятих на ньому працівників. З метою ефективного управлінняпроцесом формування та використання персоналу на підприємствах торгівлізастосовується класифікація працівників по наступних основних ознаках (мал.
1).

1. За категоріями. У складі персоналу підприємств роздрібної торгівлівиділяють три категорії працівників:

а) персонал управління;

б) торгово-оперативний персонал;

в) допоміжний персонал.

Розподіл персоналу торгового підприємства по категоріях працівниківявляє собою найбільш загальну форму функціонального розділення їхпраці.

2. За посадами і професіями. На підприємствах роздрібної торгівліу складі персоналу управління виділяються посади керівників
(менеджерів), фахівців і т.п. У складі торгово-оперативного персоналу
- Посади (професії) продавців, касирів, контролерів-касирів тощо. Ускладі допоміжного персоналу - професії фасовщик, вантажників,прибиральників і т.п.

3. За спеціальностями. У складі посад фахівців виділяютьекономістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.; у складіпродавців виділяють спеціальності - продавець продовольчих товарів,продавець непродовольчих товарів і т.п.

4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій іспеціальностей у залежності від рівня знань, уміння і трудових навичокрозподілити на ряд кваліфікаційних категорій (продавці і касири - на 3;фахівці - на 4; вантажники - на 6 і т.п.).

5. За статтю і віком. Відповідно до діючого порядку облікуна підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до
60 років, понад 60 років, а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років;понад 55 років. З метою ефективного управління рухом персоналу навеликих підприємствах торгівлі може бути прийнята і більш детальнаугруповання працівників за віком.

6. За стажу роботи в торгівлі. Діючою практикою облікупередбачається угруповання працівників торгових підприємств зі стажемроботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років, від 3 до 10 років, понад 10років. У конкретних цілях управління персоналом це угрупування також можебути деталізована.

7. По відношенню до власності. Залежно від цієї ознаки напідприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна танайманих працівників.

8. За характером трудових відносин. За цією ознакою працівникиторговельних підприємств поділяються на постійних і тимчасових.

Рис. 1. Система ознак класифікації персоналу торговельногопідприємства.

З урахуванням викладених принципів класифікації будується процесуправління персоналом торгового підприємства.

Головна мета управління персоналом полягає у формуванні чисельностіі складу працівників, що відповідають специфіці діяльності цього торговогопідприємства і здатні забезпечувати основні завдання його розвитку вмайбутньому періоді.

Процес управління персоналом торговельного підприємства базується натаких основних принципах:

1. Система формування та використання персоналу торговельного підприємства повинна бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку.
Управління персоналом повинно бути інтегровано зі стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торговельного підприємства.

2 . У процесі управління персоналом повинна переслідувати мету стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока плинність персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робітників спеціальностями, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно (лише початкова їх підготовка в системі вищої освіти обходиться торговельному підприємству в суму, еквівалентну 10-25 тис. доларів США).

3. У процесі управління персоналом невеликих магазинів (до 15 осіб) слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт. Найбільша ефективність використання персоналу таких магазинів досягається при поєднанні професій працівників для забезпечення виконання необхідного обсягу різних видів робіт.

4. Відбір працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. У першу чергу цей принцип відноситься до найманих працівників - головним менеджерам і фахівцям торговельних підприємств, але може бути розповсюджений і на кваліфікованих продавців по реалізації товарів найбільш складного асортименту. У процесі конкурсного відбору перевага повинна надаватися працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здатністю до індивідуального пошуку, адаптації до високодинамічний кон'юнктурі споживчого ринку.

5. У процесі формування та використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивації відображає зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринкової економіки, бажання найманих працівників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі,

6. У процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості та оплати праці. Це відноситься до порядку прийому працівників на роботу, забезпечення відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної межі заробітної плати, забезпечення відповідних соціальних виплат та іншим встановленим правовим нормам у цій сфері.

1.2. УПРАВЛІННЯ чисельність і склад ПЕРСОНАЛУ.

Управління чисельністю і складом працівників є найбільшвідповідальною ланкою в загальній системі функцій управління персоналомторговельного підприємства.

Основною метою управління чисельністю і складом персоналу єоптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт,пов'язаних з діяльністю торгового підприємства, і забезпечення заповненнянеобхідних робочих місць працівниками відповідних професій,спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управлінняперсоналом найбільшою мірою повинна бути пов'язана із загальною стратегієюторгового менеджменту, тому що сформований на підприємстві трудовийпотенціал і буде забезпечувати здійснення всіх стратегічних цілей інапрямів його діяльності.

Управління чисельністю і складом персоналу охоплює рядпослідовно виконуваних етапів робіт (рис. 2).

Рис. 2. Основний зміст і етапи реалізації функції управліннячисельністю і складом персоналу торгового підприємства.

1. Проектування трудових процесів на підприємствах передбачаєвизначення загального обсягу робіт і його розподіл в розрізі окремихгруп виконавців. На підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робітвизначається, перш за все, що плануються обсягом і складом роздрібноготоварообігу, а також номенклатурою та обсягом надаваних нимидодаткових послуг покупцям. Певний вплив на що формується обсягробіт роблять також розміри торгової площі і використовувані торговітехнології (у першу чергу застосовуваний метод продажу товарів).

Загальний обсяг виконуваних робіт повинен бути розподілений між окремимигрупами виконавців. Такий розподіл засновано на поділі праці,тобто на відносному відокремленні різних видів діяльності торговогопідприємства. Основними видами поділу праці на підприємствах торгівліє функціональний, технологічний та кваліфікаційний.

Функціональний розподіл праці здійснюється, перш за все, врозрізі основних категорій персоналу - керування, торгово-оперативного ідопоміжного. На великих торговельних підприємствах, що мають складнуструктуру управління, праця персоналу управління підлягає більш поглибленогофункціонального розподілу, яке отримує своє відображення в схеміорганізаційної структури керування даним підприємством.

Технологічне поділ праці здійснюється, як правило, закатегоріям торгово-оперативного і допоміжного персоналу. Поділцих категорій персоналу в розрізі професій визначається обсягом окремихоперацій основного і допоміжного торгово-технологічних процесів.

Кваліфікаційне поділ праці визначається розходженням робіт,виконуваних на торговому підприємстві, за рівнем їх складності.

Глибина поділу праці на підприємствах торгівлі диктується в першучергу їх розмірами і загальним обсягом їхньої діяльності. На невеликих торговихпідприємствах можливості поділу праці істотно обмежені, щовизначає необхідність його поєднання при проектуванні трудовихпроцесів.

2. Нормування витрат праці на виконання окремих робітпередбачає розробку і використання на підприємствах торгівліпевної системи норм праці. Ця система може включати: нормичисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування.

Норми чисельності визначають кількість працівників, необхідних длявиконання певного обсягу роботи. Такі норми рекомендуєтьсярозробляти на великих торгових підприємствах, що мають широкодиверсифіковану по регіонах мережу магазинів однакової товарноїспеціалізації. Основним критерієм диференціації норм чисельності в цьомувипадку може виступати обсяг товарообігу чи розмір торгової площі.

Норми часу визначають необхідні витрати часу одного чи групипрацівників на виконання окремих видів робіт (у розрахунку на одиницюроботи). На підприємствах торгівлі такі норми встановлюються звичайно наопераціях допоміжного торгово-технологічного процесу (фасовкаокремих груп товарів, розвантаження окремих видів транспорту і т.п.) Такінорми виражаються в людино-годинах або людино-хвилинах.

Норми виробітку визначають обсяги робіт у вартісних чи натуральниходиницях виміру, які повинні бути виконані одним чи групоюпрацівників протягом певного періоду часу. Норми виробітку напідприємствах торгівлі встановлюються звичайно для основних професійпрацівників торгово-оперативного персоналу (продавців, контролерів-касиріві т.п.).

Норми обслуговування визначають необхідну кількість одиницьобладнання, площі, робочих місць, яке повинно бути обслужено однимабо групою працівників протягом зміни або іншого періоду часу. Напідприємствах торгівлі їх установлюють звичайно для окремих професійдопоміжних працівників (для механіків торгового устаткування, прибиральниківі т.п.).

3. Планування чисельності працівників окремих посад,професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення плановогокількості цих працівників. Планування складу і загальної чисельностіпрацівників діючого підприємства передує аналіз динаміки персоналу,і ефективності використання робочого часу в передпланових періоді.

Основною задачею аналізу динаміки персоналу є встановленнятенденцій зміни його кількісного та якісного складу з позиційвідповідності темпам розвитку господарської діяльності торговогопідприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорійпрацівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, обсягуреалізованих платних послуг, валового доходу, прибутку і деяких іншихпоказників. Особливу увагу в цьому розділі аналізу має бути приділенавивчення тенденцій зміни професійного і кваліфікаційного складупрацівників, його відповідності обсягів і складності окремих видів робіт,що виконуються на підприємстві.

Розрахунок планової чисельності працівників може бути здійснений наоснові розроблених нормативів чи на основі кількості робочих місць іпланового балансу робочого часу. Другий метод використовується звичайно длявизначення потреби в продавців, контролерів-Касир, Касирторгового залу, тобто персоналу, який здійснює безпосереднєобслуговування покупців. При розрахунку їхньої чисельності виходять ізвстановленого в торговому залі кількості робочих місць працівників окремихпрофесій і режиму роботи магазину.

При плануванні необхідної кількості працівників зазначенихпрофесій визначають явочну і середньоспискової їх чисельність.

Явочна чисельність являє собою кількість працівників, якіщодня повинні бути на роботі, щоб забез?? ить заповнення всіхпередбачених робочих місць протягом усього часу роботи магазина зурахуванням витрат часу на здійснення підготовчо-заключнихоперацій (викладення товарів, підрахунок виторгу і т.п.).

Розрахунок явочній чисельності працівників зазначених професій проводитьсяза такою формулою:

чя - явочна чисельність працівників, чол.;

РМ-кількість робочих місць працівників даної професії,передбачене в торговому залі, один.;

Вм - обсяг часу роботи магазина в тиждень, годин;

ВПЗ-обсяг часу, що витрачається на здійснення підготовчо -заключних операцій у тиждень, годин;

Вр-плановий фонд робочого часу одного працівника в тиждень, годин.

Середньооблікова чисельність являє собою загальну кількістьпрацівників, яке необхідно магазину з урахуванням заміни працівників йдутьу відпустку, відсутніх через хворобу або з інших причин. Вона визначаєтьсяшляхом множення явочній чисельності на коефіцієнт заміни тимчасововідсутніх працівників. Цей коефіцієнт розраховується шляхом діленняномінального фонду робочого часу в періоді (тобто повного числа робочихднів у періоді) на плановане число робочих, днів одного працівника в цьомуж періоді (з урахуванням планованих невиходів на роботу з поважнихпричин, передбачених чинним законодавством,колективним трудовим договором або умовами індивідуальних трудовихконтрактів). Розрахунок середньооблікової чисельності працівників зазначенихпрофесій провадиться за такою формулою:

Чс - середньооблікова чисельність працівників, чол.;

чя - явочна чисельність працівників, чол.; < p> Рп - повне число робочих днів у плановому періоді;

Рр - плановане число робочих днів одного працівника.

Розрахована планова середньооблікова чисельність продавців, касирів,контролерів-касирів може бути зменшена з урахуванням виконання частини їхніхробіт працівниками інших посад і професій (якщо така практикасклалася на підприємстві).

За результатами розрахунку планової потреби в працівниках окремихпосад, професій і рівнів кваліфікації на підприємстві складаєтьсяштатний розклад. У ньому відбиваються також працівники, зайняті неповнийробочий день або неповний робочий тиждень (по таких посад і професійпоказується відповідна частка штатної одиниці).

4. Формування персоналу підприємства передбачає здійсненнякомплексу заходів щодо добору необхідних працівників на ринку праці, їхпідготовці у відповідних навчальних закладах, а також щодо підвищеннякваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується замінавибувають працівників.

При вирішенні задач керування рухом персоналу особливу увагуповинна приділятися запобіганню його плинності. Рівень плинності персоналуоцінюється за формулою:

УТП - рівень плинності персоналу в періоді,%;

Рс - число працівників, що звільнилися в розглянутому періоді завласним бажанням, чол.;

Ріа - число працівників, звільнених у розглянутому періоді заініціативи адміністрації, чол.;

Чс - середньооблікова чисельність працівників у періоді, чол.

Запобігання звільнення працівників за власним бажаннямзабезпечується виявленням і задоволенням їхньої трудової мотивації, а такожзабезпеченням адаптації знов прийнятих працівників (особливо в перші шістьмісяців їх роботи).

1.3. Управління продуктивністю праці.

Ефективне використання сформованого на торговельному підприємствіперсоналу в значній мірі забезпечується розробкою системизаходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці. Основнийметою управління продуктивністю праці на торговому підприємствіє пошук і реалізація можливих резервів її росту при забезпеченнівисокого рівня торговельного обслуговування покупців. Це управлінняохоплює рад послідовно виконуваних етапів робіт (рис. 3).

Рис. 3. Основний зміст і етапи реалізації функції управлінняпродуктивністю праці на підприємстві

Побудова системи показників, що найбільшою мірою характеризуютьпродуктивність праці персоналу цього підприємства, є однією знайважливіших передумов ефективного управління цим процесом. Процеспобудови системи таких показників грунтується на таких основнихпринципах:

а) поняття продуктивності праці застосовується до всіх категорій іпрофесій працівників торговельного підприємства. У практиці оцінки праціпрацівників торгівлі такий підхід прийнятий в більшості країн з розвиненоюринковою економікою (у нашій країні це поняття протягом багатьох років незастосовувалося по відношенню до персоналу управління у зв'язку зі складністюоцінки результатів його праці);

6) продуктивність праці на торговельному підприємстві характеризуєвитрати тільки живої праці. В принципі можлива оцінка продуктивностіз використанням обсягу витрат не тільки живого, але і матеріалізованоїпраці, але така оцінка не входить до системи управління персоналом;

Принципова формула розрахунку продуктивності праці маєнаступний вигляд:

ПТ - продуктивність праці;

Р - обсяг (результат) діяльності працівника (групи працівників,персоналу в цілому) за певний період часу;

ЗТ - обсяг витрат живої праці за певний період часу.

Як результати, так і витрати праці на підприємствах торгівлі можутьбути виражені різними показниками. Система основних з цих показниківнаведена в таблиці 1.

Таблиця 1

Система основних показників оцінки результатів і затрат праці на підприємствах торгівлі.

Комбінуючи поєднання різних показників оцінки результатів і витратпраці, можна одержати велику систему показників продуктивності працідля конкретних умов роботи будь-якого торгового підприємства. У процесітакого комбінування можуть бути охоплені всі види і рівні йогодіяльності.

1.4. УПРАВЛІННЯ стимулювання праці.

В умовах переходу до ринкової економіки система управліннястимулюванням праці зазнає істотної трансформації. По суті, цясистема покликана створити новий мотиваційний механізм трудової активностіперсоналу на підприємствах торгівлі всіх форм власності та організаційно -правових форм діяльності.

Основною метою управління стимулюванням праці є забезпеченнязростання доходів персоналу та диференціації їх виплат відповідно дотрудового внеску окремих працівників у загальні результати діяльностіторговельного підприємства.

Управління стимулюванням праці охоплює ряд послідовновиконуваних етапів робіт:

1. Вибір форм і систем заробітної плати являє собою початковийетап організації стимулювання праці персоналу. На підприємствах торгівлізастосовуються дві форми оплати праці: погодинна і відрядна. За погодинноюформі заробітна плата нараховується працівнику за його тарифної ставки абоокладу за фактично відпрацьований час. Відрядна форма являє собоюоплату в залежності від виконаного обсягу робіт за наперед встановленимвідрядними розцінками.

2. Побудова на підприємстві тарифної системи заробітної платиявляє собою важливий етап організації стимулювання праці на тихпідприємствах торгівлі, де зайняті працівники різної кваліфікації та деє істотні відмінності в складності виконуваних робіт. Закордоннийдосвід показує, що тарифна система заробітної плати розроблена ізастосовується всіма великими торговельними фірмами. Однак принципи її побудовиістотно розрізняються. В основі європейської практики побудови тарифноїсистеми заробітної плати на підприємствах торгівлі лежить принципдиференціації окладів (ставок) залежно від рівня кваліфікаціїпрацівників; американської - від складності виконуваних робіт; японської - відстажу роботи в даній фірмі.

Певне поширення в нашій практиці можуть отримати напідприємствах торгівлі так звані «гнучкі тарифні системи», в основіяких лежить мінімальний рівень заробітної плати, що встановлюється напідприємствах торгівлі для працівників самої низької кваліфікації (він можеперевищувати на підприємстві встановлений державою мінімум заробітноїплати), і система коефіцієнтів підвищення розміру заробітної плати,виплачується за тарифами, у міру підвищення кваліфікації працівника (такасистема коефіцієнтів кваліфікації може бути запозичена здержавної тарифної системи або розроблена підприємством торгівлісамостійно). При побудові тарифної системи на підприємствах торгівліслід мати на увазі, що максимальним розміром тарифні оклади і ставки необмежуються.

3. Побудова системи додаткового стимулювання окремихаспектів трудової активності працівників покликане посилити трудову мотиваціюперсоналу. Ця система використовує різні форми - преміювання за поточнірезультати господарської діяльності; доплати і надбавки; різніодноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумкамироботи за рік та інші (соціальні виплати персоналу в різних їх формахдо цієї системи не входять, тому що вони не пов'язані із стимулюванням праці).

Кожна преміальна система включає в себе як обов'язковіелементів: показники преміювання; умови преміювання; розміри і шкалупреміювання; коло премійований працівників.

Показники преміювання, за виконання яких здійснюютьсястимулюючі виплати, є основою побудови преміальної системи. Вонивиступають у формі конкретних результатів господарської діяльностіторговельного підприємства, що характеризують роботу індивідуального виконавця,групи виконавців або персоналу в цілому. Вибір показників преміюваннявимагає дотримання деяких умов, від яких в кінцевому рахунку залежитьдієвість преміальної системи. По-перше, показники преміюванняповинні бути конкретними, чітко сформульованими, що виключають різнетлумачення і повністю зрозумілими для працівників. По-друге, виконаннякожного показника має легко враховуватися. По-третє, преміальна системане повинна містити більше двох показників преміювання. Необхідно вкожному конкретному випадку вибирати найважливіші виробничі показники,які найбільш повно характеризують виконувану роботу.

Розміри і шкала преміювання визначають величину премії. Для цьогоперш за все встановлюється вихідна база преміювання. Вона являєсобою ту кількісну характеристику (або ступінь виконання) показникапреміювання, починаючи з якої виплачується премія. Власне шкалапреміювання встановлює конкретну форму зв'язку між ступенем виконанняпоказника преміювання та розміром премії.

Круг премійований працівників зумовлюється обраним показникомпреміювання; за його виконання преміюються тільки ті працівники, якімають до нього безпосереднє відношення.

Доплати і надбавки являють собою одну з додаткових формстимулювання персоналу, що безпосередньо примикає до тарифній системі,тобто розглядаються як тимчасове або систематичне збільшення тарифноїчастини заробітку.

Доплати до заробітної плати представляють собою грошові виплати, здопомогою яких компенсуються додаткові витрати або складні умовипраці окремих працівників. Основними їх видами є доплати засуміщення професій і збільшення обсягів виконуваних робіт; за виконанняпоряд з своєю основною роботою обов'язків тимчасово відсутніхпрацівників; за керівництво бригадою або іншим структурним підрозділомпри повному обсязі виконання основної роботи; за роботу в нічний час, увихідні або святкові дні і ін

В умовах, коли власникам або адміністрації торгового підприємстванадано право самостійно визначати розміри тарифного окладу
(ставок), ряд надбавок може бути прямо включений в тарифну частину заробіткупрацівника при встановленні його розміру (тобто без спеціального їхвиділення).

Одноразові заохочення застосовуються у разі потреби оперативновідзначити будь-яке трудове досягнення працівників; за виконання заздалегідьпевних разових завдань, що виходять за рамки обов'язків працівників; взв'язку з ювілеями працівників, виходом їх «а пенсію і в деяких іншиханалогічних випадках.

4. Індивідуалізація умов матеріального стимулювання найбільшкваліфікованих працівників є одним із сучасних напрямківорганізації їх стимулювання, які широко застосовуються у закордонній практиці.
Ця індивідуалізація забезпечується шляхом впровадження на підприємствахторгівлі контрактної форми оплати праці. Такі індивідуальні контрактиукладаються з менеджерами, фахівцями і найбільш кваліфікованимиробітниками (продавцями, контролерами-касирами) торговельного підприємства. Якособлива форма трудового договору індивідуальний контракт характеризуєтьсямаксимальним урахуванням інтересів договірних сторін на основі докладноговизначення системи їх взаємних зобов'язань.

5. Планування коштів на стимулювання праці здійснюється врозрізі двох основних джерел формування цих коштів - витратобігу та прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні.

У складі витрат обігу плануються кошти на оплату праці завстановленим на підприємстві тарифних окладів, ставок і відряднихрозцінками; на виплату надбавок і доплат до тарифних ставок і окладів урозмірах, передбачених чинним законодавством; на оплатущорічних та додаткових відпусток, а також навчальних відпусток; на виплатупремій за поточні результати господарської діяльності.

У складі прибутку плануються кошти на виплату надбавок і доплат,не передбачених законодавством або понад розмірів, встановленихчинним законодавством; одноразових заохочень за результатипраці; премій за підсумками роботи за рік (соціальні виплати працівникам зарахунок прибутку до коштів на стимулювання праці не відносяться).

У процесі планування коштів на стимулювання праці повинна бутизабезпечена достатність цих коштів у розрізі окремих формстимулювання, а також зростання середньої заробітної плати і середніх доходівперсоналу торгового підприємства по відношенню до передпланових.

2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ЧК «ОЛЕНА»

2.1. Управлінським обстеженням ЧК «ОЛЕНА».

ЧК «Олена» була заснована в 1992р. в особі директора Левко А.Я. У тоймомент в ній працювало три людини. В даний час в ЧК «Олена» працюєп'ятнадцять чоловік, включаючи директора.

На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних,має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях.
Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичайгрупують разом в межах функціональної області. Як саме здійснитирозподіл праці в організації - одне з питань, що є істотнимуправлінським рішенням.

Не менш важливо і те, як здійснюється вертикальне поділ праці.
Вертикальний поділ праці необхідно для успішної групової роботи.
Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальнапідпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, нах?? дящееся на вищому щаблі,може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки,що представляють різні функціональні області. Ці керівники, в своючергу, можуть мати в підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Числоосіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняютьшироку і вузьку сферу контролю в залежності від кількості підлеглих. Зазвичайвузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою --плоска структура управління.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна діявсіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо, середадопускає його здійснення. Внутрішня середовище є джерелом їїжиттєвої сили. Вона містить в собі потенціал, необхідний дляфункціонування організації, але в цей же час може бути джереломпроблем і навіть її загибелі. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечуєорганізацію ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обмінуіз зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.

Основною метою роботи ЧК «Олена» є отримання прибутку. Прибутокце ключовий показник організації. Основною метою комерційнихорганізацій є отримання прибутку. Виділяють три основних типиорієнтації організації на прибуток:o її максимізацію;o отримання «задовільною» прибутку, тобто її суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику;o мінімізацію прибутку. Цей варіант означає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.

ЧК «Олена» орієнтована на отримання максимального прибутку. Зростанняприбутку в компанії обумовлюється наступними факторами:o задоволення споживача або користувача послуг;o позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;o умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;o публічна відповідальність і імідж організації;o технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, мінімізація витрат виробництва і т.д.

Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного їїпідрозділу є лише один з численних механізмівкоординування. Кожна функція управління відіграє певну роль укоординуванні спеціалізованого розподілу праці. Керівники завждиповинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання з координації тащо вони роблять, щоб їх виконати.

У ЧК «Олена» у кожного працівника стоять свої завдання, які необхідновирішувати в залежності від ситуації, що склалася. Два важливі моменти в роботі --це частота повторення даного завдання і час, необхідний для їївиконання.

Персонал є основою будь-якої організації. Без людей немаєорганізації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуруорганізації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим єорганізація.

У силу такого становища люди для