Розробка місії, цілей і стратегії на прикладі фірми «Полярис »

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

Нижегородський державний університет

ім. Н.І. Лобачевського

Економічний факультет

Кафедра економіки народного господарства

Контрольна робота

Розробка місії, цілей і стратегії на прикладі фірми «Полярис»

Нижній Новгород

2003

Зміст

| Вступ | 3 |
| 1. Місія та культура організації | 5 |
| 2. Цілі організації | 8 |
| 3. Аналіз середовища | 10 |
| 3.1 Аналіз зовнішнього середовища | 10 |
| 3.2 Аналіз конкурентного середовища | 14 |
| 3.3 Аналіз внутрішнього середовища (управлінське обстеження сильних і | 16 |
| слабких сторін) | |
| 3.4 SWOT-аналіз | 19 |
| 4. Види і вибір стратегії | 20 |
| 5. Рекомендації щодо стратегії | 23 |
| 6. Забезпечення реалізації стратегії | 24 |
| 7. Оцінка та контроль | 25 |
| Висновок | 26 |
| Програма | |

Введення.

Для будь-якої організації, що діє в умовах ринку актуальною сьогодніпроблема виживання та забезпеченості безперервності розвитку. Узалежно від складних умов і обставин ця проблема вирішуєтьсярізними організаціями по-своєму, але в основі її лежить копітка ітрудомістка робота зі створення та реалізації конкурентних переваг,зміст і організацію якої розкриває концепція стратегічногопланування.

Сутність концепції полягає у відповіді на питання «Як слідздійснювати управління організацій в умовах динамічною, мінливою іневизначеною середовища? »Наростання« постіндустріальної »нестабільності,відображенням якої є зміну споживчого попиту, глобалізаціябізнесу, ускладнення конкурентної боротьби, скорочення життєвих циклівтовару, зростаючі вимоги до якості життя і так далі, носить об'єктивнийй загального характеру.

Відповідь на поставлене питання містить не тільки необхідністьпроведення аналізу та оцінки середовища та прогнозування того, як вона будезмінюватися в часі, а й створення такої системи управління, яка бпостійно підтримувала відповідність між середовищем, характером і результатамидіяльності організації.

Стратегічне планування є дуже актуальним для російськихкомерційних фірм. Відхід від централізованого планування, що пройшлаприватизація і весь хід економічних перетворень в Росії примушуютьпідприємства заглянути в майбутнє, сформулювати свою стратегію, визначитисвої головні переваги та конкурентні переваги, ліквідуватистратегічні загрози і небезпеки, тобто безпосередньо використовувати ідеїстратегічного планування.

Якщо в минулому багато компаній могли досить успішно функціонувати,звертаючи увагу в основному на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищеннямефективності використання ресурсів у нинішній діяльності, то сьогоднішнєрозвиток ринкових відносин робить необхідним зміна сформованихстереотипів господарювання, характеру управління. У першу чергу цевідноситься до діяльності, яка визначає перспективи розвитку підприємства.

Фірми, керування якими орієнтовано на вирішення короткостроковихпроблем, з частими змінами завдань, пріоритетів діяльності, що не володіютьнеобхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної тавиробничої «міцності», що дозволяє провести у разі потребиефективне оновлення, не можуть встояти в нинішніх швидко мінливихринкових умовах.

Посилення конкурентної боротьби, прискорення змін у навколишньомусередовищі, динамізм змін потреб споживачів, несподівана появанових можливостей для бізнесу, непередбачуваність деяких факторівзовнішнього середовища (економічних, політичних та ін) - ось далеко не повнийперелік причин, що призвели до різкого зростання значення стратегічногоуправління.

Метою роботи є побудова стратегії розвитку підприємства наприкладі мережі фірмових магазинів-центрів «Полярис».

1. Місія організації.

Фірма «Полярис» працює на нижегородському ринку з листопада 2002 року.
Перший комп'ютерний центр був відкритий 8 листопада минулого року, другу - вберезні цього. Фірма «Полярис» збирається також відкривати і третій магазин --настільки успішно і активно вона працює. Наступний за рахунком магазин у
Нижньому Новгороді буде вже 18-тим в мережі фірмових комп'ютерних центрів
«Полярис». 13 з них знаходяться в Москві разом з головним офісом фірми, 2 в
Воронежі. Фірма «Полярис» є частиною великої корпорації NT, щоне тільки є одним з найбільших постачальників комп'ютерів, оргтехнікиі комплектуючих на територію РФ (причому працює безпосередньо звиробниками), а й сама займається виробництвом комплектуючих.

«Полярис» - це самий великий комп'ютерний магазин у Нижньому Новгороді.
На площі 158 кв. м. зручно розташувався широкий асортимент комп'ютерноїтехніки - комп'ютери NT, монітори, принтери, сканери, а також комплектуючідля самостійної збірки ПК, аксесуари і т.д.

Напрям діяльності фірми «Полярис» - оптово-роздрібна торгівлякомп'ютерами, оргтехнікою, комплектуючими, а також високопрофесійніконсультації по товару.

На сьогоднішній день персонал фірми складається з 17 осіб: директор,заступник директора, головний бухгалтер, 10 менеджерів-продавців і 4касира-продавця.

Одним із головних завдань управління є встановлення цілей, зарадидосягнення яких формується, функціонує і розвивається організація якцілісна система.

Цільова функція починається з установки місії підприємства, що виражаєфілософію і сенс його існування. У ній зазвичай деталізується статуспідприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і дійснінаміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристикорганізації.

Центральним моментом місії є відповідь на питання: «Яка головнамета організації? »На першому місці мають стояти інтереси, очікування іцінності споживача (покупців виробленої продукції), причому нетільки в даний час, але і в перспективі.

Місія комп'ютерного центру «Полярис» полягає в наданніпідприємствам і громадянам м. Нижнього Новгорода та області різних видівкомп'ютерної продукції, оргтехніки та комплектуючих, а такожвисокопрофесійних консультацій по продукції таким чином, у такомуобсязі і в такі терміни, які відповідають високим професійнимстандартам і вимогам клієнтів, що дозволяє забезпечувати постійнуприбуток фірми та справедливе ставлення до своїх співробітників.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення дляорганізації, не можна недооцінювати відбиток, накладається на фірмуцінностями, нормами і цілями вищого керівництва - культурної організації.
Навряд чи можливо пустити якийсь узагальнений перелік корпоративнихцінностей, оскільки організаційна культура майже завжди єоригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, формповедінки і ритуалів, властивих лише даній організації. Прагнення доспільним цінностям здатне об'єднати людей в групи, створюючи потужну силу вдосягненні поставленої мети.

Організаційна культура фірми «Полярис» поєднує в собі якформальну, так і неформальну структуру взаємовідносин керівництва зпідлеглими, тобто припускає товариські відносини з ними, але з урахуваннямсубординації. Робота всього колективу будується на основі взаємопідтримки івзаємовиручки. Працівники фірми в короткі терміни і в повному обсязіінформуються про зміни в компанії, про результати роботи, для чогощонеділі проводяться загальні збори, на яких аналізуються успіхи іневдачі, обговорюються пропозиції щодо поліпшення якості продукції і позбільшення обсягу продажів.

Принципи (правила) фірми «Полярис»:

- гарантія високої якості;

- порядність персоналу;

- командний дух колективу;

- зазначені терміни - це обіцянки, а обіцянки треба виконувати;

- фірма «Полярис» вірить в компетентних працівників на всіх рівнях, які можуть самостійно вжити відповідних заходів і прийняти ефективні рішення у відповідь на швидко мінливі умови;

- підтримка сприятливої робочої обстановки, яка сприяє самоповазі, особистому розвитку та успіху.

Кредо фірми:

- сучасний стиль управління;

- просування по службі та винагорода працівників залежно від їх роботи та особистих вкладів в отримані результати (підвищення кваліфікації, премії, заохочення тощо)

- постійне завоювання довіри і поваги наших клієнтів та працівників;

- розширення фірми і її асортименту.

Девіз фірми:

Ми ставимося до людей так, як би ми хотіли, щоб вони ставилися до нас!

2. Цілі організації

Цілі фірми формуються на основі місії організації і тих цінностей, наякі орієнтується вище керівництво.

Довгострокові цілі фірми «Полярис».

1. Підтвердити звання лідера на ринку і зберегти лідируючі позиції протягом тривалого часу;

2. Ввести в організаційну структуру управління підприємством відділ стратегічного управління;

3. Створити додаткові торгові точки (відкрити комп'ютерні центри в декількох районах міста і в області);

4. Створити відділ маркетингових досліджень;

5. Підібрати і навчити керівний персонал з місцевого населення, яким можна буде замінити нинішнє керівництво, яке прибуло з головного офісу в Москві.

Короткострокові цілі.

I. За планово-економічного відділу:

1. Розробити план реалізації на майбутній рік;

2. Скласти бізнес-план по створенню додаткових торгових точок і магазинів.

II. За комерційного відділу:

1. Зробити конкретні пропозиції про населених пунктах, де в першу чергу необхідно створити додаткові торговельні точки і магазини, а в яких обмежитися завезенням в існуючі магазини;

2. Підготувати інформацію для передачі образу підвідділу з маркетингу з постачання, клієнтури, проведеним дослідженням.

III. За відділу праці та заробітної плати:

1. Провести моніторинг робочої сили на питання заміщення вакантних посад у відділах що утворюються;

2. Визначитися зі зміною організаційної структури: хто, кому, і на яких підставах повинен підкорятися і з яким відділом співпрацювати;

3. Визначити кількість і розмір оплати праці персоналу в що відкривається філії;

4. Підібрати персонал для відкриваються додаткових точок і магазинів.

IV. За виробничому відділу:

1. Скласти програму розвитку підприємства на найближчі 5 років.

V. За бухгалтерії:

1. Розглянути що надійшли з підрозділів фінансові кошторису витрат і доходів по запропонованих заходів і винести рішення про можливість або неможливість реалізації заходів у заданому обсязі і динаміці, і якщо ні, то вказати на «білі» плями, доходи за якими непорівнянні з витратами на їх реалізацію навіть у довгостроковій перспективі.

VI. З продажу:

1. Провести додаткові маркетингові дослідження ринку для більш глибокого вивчення переваг і потреб покупців в умовах стрімкого розвитку даного сегменту ринку;

2. Розробити додаткові програми і акції зі збільшення обсягу продажів;

3. Захопити велику частину ринку (близько 30-40 %).

3. Аналіз середовища.

Розробка стратегічної моделі починається з аналізу середовища, в якомуі завдяки якій (частіше всупереч в сучасних російських умовах)функціонує підприємство. Аналіз середовища складається з трьох основних елементів:

1. Аналіз макрооточення (аналіз зовнішнього середовища);

2. Аналіз конкурентного середовища;

3. Аналіз внутрішнього середовища.

3.1 Аналіз зовнішнього середовища.

Успіхи фірми на ринку комп'ютерів та оргтехніки в минулому і в сьогоденніможна пояснити безперервним зростанням попиту на кошти, що дозволяє йтив ногу з часом, як серед різних організацій міста та області, так ісеред простих громадян. Сучасним організаціям потрібні тепер навіть непросто співробітники, які володіють навичками користувача ПК (додаток
Microsoft Office), але і вміють працювати з всесвітньою павутиною Internet іоргтехнікою. Важко уявити людину, яка не вміє користуватисякомп'ютером. Весь світ поглинула загальна комп'ютеризація, адже сучаснітехнології дають можливість заощадити велику частину часу, якого і так невистачає у ділових людей, отримати масу необхідної для роботи інформації,вести документацію фірми ... Список можна продовжувати до нескінченності. Що йговорити, комп'ютер - це зручно, це навіть не предмет розкоші, ценеобхідна частина нашого життя.

Пік активності продажів припадає на кінець осені - зими - початок весни.
Невдачі, які зустрічаються у фірми, можна пояснити деякоюнеузгодженістю дій з боку персоналу, через яку існуєпотенційна небезпека втрати клієнтів (наприклад, несвоєчаснадоставка, періодичне відсутність товару на складі і т.п.).

1. Стан економіки (економічний фактор).

Загалом, економічна ситуація в країні починає повільно, але вірновиправлятися. Цьому сприяють зусилля президента і уряду,які, нарешті, зайнялися економікою, а не політичними суперечками, а такожпідвищення ділової активності населення, адаптуватися до умовринкової економіки.

- Курс іноземної валюти. Частина іноземних фірм (постачальників продукції на наш ринок) працює з євро, а частина - з доларом.

Постійне підвищення курсу цих валют по відношенню до російського рубля призводить до подорожчання продукції комп'ютерної та оргтехніки в рублевому еквіваленті і збільшенню ціни продукції. Тому підвищення курсу євро та долара позначається негативно на діяльності підприємства і змушує його шукати найбільш підходящу ціну, яка б сприяла незначному зниженню попиту і зберегла б прибуток на попередньому рівні.

- Податкова ставка. В даний час знизилося податковий тягар.

Тому даний економічний чинник справляє позитивний вплив на діяльність нашої фірми і дає можливість для подальшого розвитку організації і вдосконалення технологій за рахунок використання звільненої від податку прибутку. Зміна податкових ставок веде або до позитивного. Або до негативного впливу на діяльність організації.

- Інфляція. Не дивлячись на істотне зниження темпу інфляції за останній рік, все ж таки спостерігається невелике зростання цін. При цьому існуюча інфляція призводить до знецінення запасів комп'ютерної продукції, оргтехніки, комплектуючих та сировини, коштів, що відшкодовують витрати підприємства, що в кінцевому підсумку змушує підприємство шукати джерело поповнення оборотних коштів. Крім цього збільшення витрат на виробництво і реалізацію продукції призводить до підвищення ціни продукції, і, отже, зниження попиту на неї. Таким чином, інфляція може представити серйозну загрозу для досягнення цілей організації

Також зміну тарифів на сировину, транспорт, енергію, підвищенняорендної плати - все це змушує підвищувати ціни на всю продукцію.

Оцінка цього чинника: -10.

2. Ринковий фактор.

Реалізація комп'ютерної продукції, комплектуючих та оргтехніки - вельмиперспективний напрям у комерційній діяльності фірми, тому що попитна ці товари зростає з кожним роком. І в даному випадку, коли величезнакількість фірм пропонують подібну продукцію, пріоритетом при виборі тієїчи іншої фірми або магазину стає не тільки ціновий чинник. В цілому,ціни на продукцію цього сектора скрізь однакові.

Крім системи знижок і кредитів фірма «Полярис» пропонує самийвеличезний вибір комп'ютерної продукції, оргтехніки та комплектуючих, а такожпрофесійні консультації по продукції. Для цього в магазинизапрошуються фахівці з представництв різних фірм, що пропонуютьподібну продукцію на ринку Росії (наприклад, "Epson", LG і т.д.). Крімтого, корпорація NT (а саме їй, як вже говорилося, належить мережамагазинів «Полярис») працює безпосередньо з центральними офісами фірм,що займаються виробництвом комплектуючих для комп'ютерів і оргтехніки, щодозволяє більш ефективно працювати на ринку, у своєму секторі.

Оцінка цього чинника: 40.

3. Політичний фактор.

У цілому, політична ситуація в країні стабілізується. Однак,внутрішній ринок і діяльність організації постійно перебувають підвпливом політичних подій і рішень, і керівництвоорганізації маєстежити за прийнятими рішеннями та законами не тільки федеральногоуряду, а й місцевих органів влади, на території якихфункціонує кожний окремий філіал.

Прихід до влади нової людини тягне за собою зміни. Добре, якщовони будуть позитивними для нашої організації. А от якщо будуть посиленізаходи до виробничих організаціям, то це спричинить за собою підвищенняцін і, як наслідок, зниження попиту на продукцію. Це вже буденегативне зміна.

У цілому, вплив політичного чинника в даний момент на «Полярис»невелика. Однак можна відзначити наступне:

1. Додаткове співробітництво в іншими фірмами може принести певний прибуток (крім вже наявних партнерів слід шукати нових, добре якщо їх марки будуть вже досить відомі покупцям та розрекламовані ЗМІ), але іноземні фірми повинні бути впевнені в стабільності економічної і політичної ситуацій в Росії;

2. Зміна валютного курсу впливає, як уже говорилося, на вартість продукції;

3. І, нарешті, митна політика також впливає на діяльність фірми. Наприклад, наприкінці минулого року багато організацій, що торгують дискетами та іншими магнітними носіями інформації виявилися в неприємну ситуацію, так як велика партія дискет залишилася на митниці. Результатом цього стало підвищення цін на таку продукцію у всіх фірмах Нижнього

Новгорода.

Оцінка цього чинника: -10.

4. Соціальний фактор.

Не дивлячись на те, що фірма «Полярис» знаходиться на нижегородському ринкуменше року, вже є очевидні добрі результати: з'явилися позитивнівідгуки як від оптових покупців, так і від роздрібних покупців. Крімтого, у фірми за такий короткий термін з'явилися навіть постійні покупці,які відзначають високопрофесійну розробці продавців-консультантів,доброзичливий настрій обслуговуючого персоналу, якісну сервіснупідтримку вже після покупки. Це свідчить про добре ставленнясуспільства як до бізнесу в цілому, так і до фірми зокрема.

Оцінка цього чинника: 40.

5. Технологічний фактор.

Цей фактор має досить велике значення для розвитку фірми.
Аналіз технологічного зовнішнього середовища показує постійневдосконалення технологій виробництва та розробки абсолютно новихрізних товарів, що означає поліпшення якості, поява зовсімнових інформаційних технологій, і це дозволяє більш повно задовольнитизапити покупців. Наша організація не просто старається, вона зобов'язана йтив ногу з науково-технічним процесом, тому що від цього залежить її майбутнє.

Оцінка цього чинника: 50.

6. Природний чинник.

Таке природне явище як зміна клімату мало чим вплине напопит на наш товар. А от, наприклад, землетрус або інші природнікатаклізми знизять рівень збуту.

Оцінка цього чинника: 10.

7. Правовий фактор.

Юрист фірми постійно відслідковує зміни в законодавстві. І фірмадіє відповідно до норм, встановлених законодавством. Уцілому, правова ситуація не має сильного впливу на роботу фірми.

Оцінка чинники: 10.

1. Аналіз конкурентного середовища.

3.2.1 Конкуренти всередині галузі.

У нашому регіоні функціонує велика кількість комп'ютерних фірм. З якимисьзастереженнями можна сказати, що нижегородський комп'ютерний ринок заразнагадує ринок досконалої конкуренції. Багато великих фірми закрили своїфілії в Нижньому Новгороді саме з цієї причини. Але з іншого боку цедає реальний шанс фірмі «Полярис» завоювати велику частку ринку і зігнатичастина конкурентів (невеликих фірм) з ринку. Тому фірма так активнорозширюється і проводить масу різних акцій і заходів не стільки зметою підвищити продажі, скільки з метою завоювати свої позиції і захопитивелику частку покупців.

Конкуренція, що й казати, жорстка. Всі фірми пропонують споживачевіпрактично ідентичний товар, тому слабкі місця слід шукати вякість обслуговування, місце розташування конкурентів, рівень цін.,пропонованому виборі, продукції в наявності і т.д. Словом, спробуватиперетворити їх «мінуси» в свої «плюси». Наприклад, самий перший магазин
«Полярис», розташований на бульварі Миру, має найбільшу площу вмісті на відміну від інших комп'ютерних магазинів. Він просторий ізручний. Що ще важливо, то він знаходиться на першому поверсі багатоповерховогобудівлі, а багато комп'ютерних фірм розташовані в підвальних приміщеннях.
Таким чином, вже тільки своїм зовнішнім виглядом, простором і оформленняммагазин відразу ж справляє сприятливе враження на покупців.

Можна сказати, що фірмі слід звертати особливу увагу на наступнінапрямки: якість обслуговування, додаткові послуги (сервіс-центр),наявність товару, престижність.

3.2.2 Споживачі продукції.

Поки що досліджень по споживачах продукції фірма «Полярис» непроводила. Проте в цілому, підприємство орієнтується на споживачів зсереднім і високим рівнем доходу. Невелике зниження або збільшення доходівспоживачів не приведе до істотної зміни доходів організації.
Хоча фірма прагнути, щоб при її згадці у покупців виникалитакі поняття, як якість, престижність, професіоналізм.

3.2.3 Потенційні нові конкуренти.

Поява нових конкурентів швидше за все не передбачається, тому що ринокміста та району досить насичений.

У цілому, оцінка конкурентного фактора: -20.

На основі зібраної інформації по всіх пунктах складемо підсумковутаблицю, в якій відображаються результати оцінки важливості вишерассмотреннихфакторів зовнішнього середовища як для даного виду підприємництва загалом, такі для даного підприємства зокрема.

Аналіз отриманих результатів.

Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору стратегічної альтернативи.
Види і вибір стратегії.

У світовій практиці відомо чотири види стратегій:
Стратегія обмеженого зростання. Найбільш приваблива для фірм з гарнимпортфелем замовлень. Дана стратегія застосовується, коли виробництво іреалізація продукції налагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немаєпричин ризикувати.
Стратегія зростання. Рекомендується для країн, що розвиваються фірм, які намагаютьсязапропонувати на ринку нові товари та послуги. Виділяють стратегії інтенсивного,інтіраціонного і диверсифікаційних зростання.
Стратегія скорочення. Полягає в скороченні або переорієнтації компанії,не виживає в сформованих умовах ринку. Здійснення даного видустратегії може виражатися в ліквідації підприємства.
Поєднання різних видів стратегії. Зазвичай цим способом користуютьсявеликі фірми.

Для російського ринку характерні наступні три види стратегії, яківраховують особливості російської економіки і яких компанія можедотримуватися при будь-яких умов зовнішнього середовища:
Оборонна стратегія чи стратегія виживання. Керівники фірминамагаються максимально використовувати ресурси і зовнішні фактори для збереженнятематики фірми, основних співробітників. Щодо ресурсів - модернізаціявиробництва, вдосконалення планування, оновлення асортименту,підключення зовнішніх факторів і т.д.
Агресивна ринкова стратегія чи стратегія зростання. Керівництворобить значні зусилля для пошуку нових шляхів розвитку,розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьому використовуютьсянові досягнення у технологіях, підбирається висококваліфікованийперсонал і т.д.
Стратегія виходу з ринку або стратегія скорочення.

На базі діагностичних етапів і отриманої інформації, знаючи стратегії,керівництво підприємства може перейти до вибору стратегії. Для цьоговикористовується розрахункова Допоміжна таблиця.

Допоміжна таблиця для розрахунку параметра «привабливість ринку».

Привабливість ринку | Значимість фактора | Оцінка | Результат | | | | 1 | 2
| 3 | 4 | 5 | | | 1. Зростання ринку і його розвиток | 4 | | | | | Х | 20 | | 2.
Якість ринку | 5 | | | | Х | | 20 | | 3. Конкурентна ситуація | 5 | | | | Х |
| 20 | | 4. Оцінка зовнішніх умов | 2 | | Х | | | | 4 | | Разом | 16 | | | | |
| 64 | |
Розрахунок по таблиці параметрів привабливості ринку виконується за допомогоюекспертних оцінок у два етапи. На першому ставляться оцінки за стовпцем
«Значимість фактора». На другому етапі експерти виконують оцінку факторів:наскільки кожен фактор розвинений на підприємстві. Далі підраховуються суми ізнаходиться їх ставлення: y1 = 64: 16 = 4 (вибираємо точку 4,0 на графіку.

Допоміжна таблиця для розрахунку параметра «позиція в конкурентнійборотьбі ».

Позиція в конкурентній боротьбі | Значимість фактора | Оцінка | Результат | | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | 1. Відносна позиція на ринку | 3 | | | Х | | | 9 |
| 2. Відносний потенціал виробництва | 5 | | | | Х | | 20 | | 3.
Відносний рівень наукових досліджень | 1 | | Х | | | | 2 | | 4.
Відносна кваліфікація керівництва і співробітників | 5 | | | | | Х | 25 |
| Разом | 14 | | | | | | 56 | |
Заповнивши таблицю аналогічним способом, підраховуються суми і знаходиться їхставлення: y2 = 56: 14 = 4 (вибираємо точку 4,0 на графіку.

Для визначення стратегії використовується матриця Вайсмана, на якунаносяться отримані значення з розрахунків допоміжних таблиць. Параметр
«Привабливість ринку» по осі ординат, параметр «позиція в конкурентнійборотьбі »по осі абсцис (див. додаток, малюнок 1).

Відповідно до отриманих результатів у своїй діяльності фірмі
«Полярис» варто дотримуватися агресивної ринкової стратегії. У цьомувипадку фірма швидше зможе завоювати потрібні позиції на ринку і стати вряд найбільших і найвідоміших організацій у своєму секторі.
Взагалі для будь-якого підприємства розробка та реалізація цілей будуть значущоючастиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вищекерівництво правильно їх сформує і стимулює їх здійснення у всійорганізації.
Швидке наростання у зовнішньому середовищі організацій, загострення конкурентноїборотьби на міському та територіальному ринках роблять особливо актуальнимрозробку і впровадження систем стратегічного управління. Вирішення цієїзавдання слід здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінськупрактику організацій окремих елементів стратегічного управління зподальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану іформалізовану систему.

Рекомендації в галузі агресивної ринкової стратегії.

В області маркетингу:

інтенсивний аналіз ринку;активне вивчення споживачів;інтенсивна реклама;участі в демонстраціях, ярмарках, презентаціях;організація нових філій;збільшення числа зайнятих у службі реалізації товарів;удосконалення системи надання прямих і непрямих знижок;удосконалення умов покупки в кредит;подальше розширення асортименту.

Виробництво і його забезпечення:

вдосконалення служби доставки.

Кадрова політика:

підвищення кваліфікації персоналу;залучення та навчання додаткового персоналу.

Фінансова політика:

вкладення капіталу в продукцію, яка користується великим попитом;

Забезпечення реалізації стратегії.

Процес реалізації стратегії складається з п'яти основних етапів.

Перший етап.
Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. Такяк виконувана робота швидше теоретична, аніж практична, то можнавважати, що змін середовища не відбулося. Таким чином обранастратегія залишається в силі. Необхідно провести роз'яснювальну роботу середспівробітників фірми з метою залучення їх до процесу реалізації стратегії. Ценеобхідно провести у формі окремих зборів з виробничимодиницям, а також провести випуск друкованих видань, в яких у формітез та постулатів відобразити основні моменти стратегічного розвиткупідприємства.

Другий етап.
Прийняття рішень керівництвом щодо ефективного використання ресурсів.
Аналізуються дані, отримані з відповідних відділів, а також їхоцінки з боку бухгалтерії на предмет фінансового обгрунтування.

Третій етап.
Зміна організаційної структури. В організаційній структурі необхіднізміни: поява відділу стратегічного розвитку та його інфраструктури,поява відділу з маркетингу.

Четвертий етап.
Внесення необхідних змін в життєдіяльність підприємства.

П'ятий етап.
Внесення змін у генеральну стратегію. Таких змін необхідновсіляко уникати, якщо тільки зміни не призведуть або до помітногопогіршення становища підприємства (аж до банкрутства), або не принесутьпомітно великих доходів. При зміні генеральної стратегії необхіднозважити всі «за» і «проти» і підходити до цього процесу дужеобережно.

Оцінка і контроль виконання стратегії.

Визначення показників перевірки:

обсяги продажу продукції на територіальних ринках та її співвідношення з загальнимобсягом реалізації;номенклатура продукції, що реалізується.

Стан фірми «Полярис»:

кваліфікація працівників;стандарти якості продукції (ДСТУ).

З'ясування причин відхилень, якщо такі виявлені.

Коригування стратегічного плану:

зміна стратегічної лінії;коректування стратегічного поведінки;зміна цілей фірми;переорієнтація діяльності.

Висновок.

Стратегічне управління складається з взаємозалежних елементів:аналіз середовища;визначення місії і цілей підприємства;визначення стратегії підприємства;забезпечення реалізації стратегії;оцінка і контроль за виконанням стратегії.

Для мережі фірмових магазинів «Полярис» були визначені можливості і загрозизовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони діяльності.
Була визначена місія підприємства, також мети як на найближчу, так і навіддалену у часі перспективу. Основна стратегія була визначена якстратегія зростання. Було розроблено порядок забезпечення реалізації даноїстратегії та порядок оцінки і контролю за її виконання.
Таким чином, наведений у даній роботі аналіз фірми дозволив визначитиосновні заходи, що сприяють підвищенню ефективностіфункціонування фірми «Полярис» на ринку нашого міста і області.

Додаток.