МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім. В. Н. КАРАЗІНА
Курсова робота з дисципліни «Операційний менеджмент» на тему:
РОЗРОБКА
ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ
виконала
студентка IV курсу
економічного факультету
Самойленко Тетяна Євгенівна
Науковий керівник: Дуна Н.Г.
Харків 2003
ЗМІСТ
Введення
3
Глава1. Сутність стратегічного менеджменту 6
1.1. Поняття стратегічного планування і стратегічного
менеджменту
6
1.2. Модель і методологія стратегічного менеджменту
9
1.3. Необхідність застосування стратегічного менеджменту 13
Глава 2. Стратегічне і тактичне планування в операційному менеджменті 15
2.1. Стратегія і тактика - дві складові успішного
управління операційною системою
15
2.2. Організація стратегії операційної системи
17
2.3. Стратегічні й тактичні рішення операційного
менеджменту в управлінні операційною системою 20
Глава 3. Основні елементи узгодженої операційної стратегії 23
3.1. Корпоративні фактори
23
3.2. Сервіс та його складові
26
3.3. Узгодження операційної та ринкової стратегій
29
Висновок 32
Список використаної літератури 33
Введення
В умовах переходу до ринкової економіки стає необхіднимзміна системи поглядів на управління розвитком підприємства внестабільною і важкопрогнозованим зовнішньому середовищі.
Концепція стратегічного управління, яка складає сучаснууправлінську філософію, заснована на системному і ситуаційному підходах доуправління. Підприємство розглядається при цьому перш за все як «відкритасистема », головні передумови успіху діяльності відшукуються не всерединіфірми, а поза нею, тобто успіх пов'язується з тим, наскільки вдало фірмапристосовується до зовнішнього оточення. Можна сформулювати головнікритерії ефективності системи управління:
- чи зуміє фірма розпізнати загрози для її існування;
- чи буде стійка до впливу зовнішнього середовища;
- не упустить чи можливості , що виникають у її середовищі;
- чи зможе отримати максимальні вигоди з цих можливостей.
Кілька років тому з'явилася нова наука «Операційний менеджмент»,яка розглядає будь-який процес управління з точки зору операцій. Усвоїй книзі «Операційний менеджмент» Ліс Гелловей говорить про те, що
«Операції являють собою будь-яку продуктивну діяльність, яквласне виробництво, так і будь-яку іншу, пов'язану з творчимпроцесом. Операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне іраціональне ведення цієї діяльності. Тому всіх менеджерів можнавважати операційними менеджерами, оскільки вони повинні так керуватисвоїми підрозділами, щоб ті працювали ефективно і раціонально, позаЗалежно від своєї функції. Що ще важливіше, операції - це основа основбудь-якого виробничого або обслуговуючого підприємства, і якщоопераційна функція буде виконуватися неефективно, то і вся організація вцілому не зможе домогтися успіху. »[3, с.7].
У зв'язку з цим дамо визначення операційної функції, запропоноване А.
С. Курочкіним:
Дії, в результаті яких виробляються товари і виявляютьсяпослуги, мають спільну назву - «операційна функція» [6, с. 4].
При цьому, якщо операційна функція не має чітких і досяжних цілей,то вона, як і організація в цілому, незабаром почне вироджуватися, азначить, не зможе протистояти конкуренції.
Таким чином, ефективність процесу управління організацією,що розглядається як сукупність дій, цілком і повністю залежить відопераційної стратегії.
Метою даної курсової роботи є аналіз запропонованих в літературіпринципів і методів стратегічного управління, а також визначення наоснові даної теоретичної бази головних етапів при розробці стратегії вопераційному менеджменті.
Значний внесок у розвиток методології стратегічного управліннявнесли І. Ансофф, Р. Акофф, У. Кінг, Д. Клеланд, Т. Коно,
П. Друкер, Х. Мінцберг, М. Портер. У своїх працях вони акцентувалиувагу на виборі напрямку розвитку фірми, вважаючи головним пріоритетомвищого менеджменту відповіді на питання: в якому бізнесі знаходиться фірма і вякому бізнесі вона повинна бути?
Знання основ стратегічного управління, стратегій розвиткуконкурентних переваг фірм в рамках корпоративних стратегій, а такожмеханізмів реалізації обраної стратегії - одна з необхідних умовуспішної роботи менеджменту будь-якої організації.
На жаль, поняття «операційної стратегії» в літературі майже незустрічається, що, з іншого боку, надає нам широке поле длясамостійної діяльності.
При написанні даної курсової роботи були використані книги і навчальніпосібники, присвячені стратегічного й операційного менеджменту, а такожматеріали Метта Х. Еванса, розміщені в инетрнет на сайті Excellence in
Financial management htpp:// www.exinfm.com.
Розділ 1. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
1.1. Поняття стратегічного планування і стратегічного менеджменту
Однією з функцій менеджменту є планування. У міру просуванняпо службових сходах знизу вгору планування трансформується зоперативного в стратегічне. Стратегічне планування - одна зпрерогатив вищого менеджменту. Як тільки прийнятий стратегічний план,менеджери середньої ланки виконують його за допомогою оперативних планів.
Стратегічне планування передбачає наступне:
- намагається відповісти на фундаментальне питання: Де ми хочемо бути через рік, два, три і т.д. ?
- вимагає розробки бачення - якими ми бачимо себе в майбутньому?
- дозволяє дивитися на загальну картину з точки зору довгострокової перспективи, в той час як оперативні плани представляють певну тактику виконання стратегічного плану з року в рік.
Стратегічне планування - це процес, під час якогоорганізація відповідає на питання:
- Для чого ми існуємо?
- Які основні цілі організації?
- Які ресурси необхідні для успішного розвитку?
- Хто буде нашими споживачами?
Стратегічне планування дозволяє менеджменту зрозуміти поточнуситуацію, що в свою чергу дозволяє планувати майбутнє. У світі швидкихзмін стратегічне мислення стає основою успіху. А так якшвидкість змін ростуть, роль стратегічного планування посилюється.
Фактично, успішні компанії встановлюють безперервний процесстратегічного планування. Деякі організації мають у своємурозпорядженні інтуїтивних мислителів, які «готують» компанію домайбутньому за рахунок спроби його симуляції.
З іншого боку, стратегічне планування не повинно розглядатисяяк гарантія майбутнього успіху. Існують наступні обмеження:
. Стратегічне планування не є шляхом прийняття майбутніх рішень. Неможливо передбачити майбутнє. Стратегія надає загальний напрямок руху, грунтуючись на наших припущеннях.
. Стратегічне планування не є макетом майбутнього.
Відбувається дуже багато змін - міняється ринок, переваги споживачів, з'являються нові конкуренти, нові технології, нові можливості, змінюються фінансові умови і т.д.
Стратегічне планування - це динамічний процес, сприйнятливий до змін.
. Стратегічне планування не повинно заміняти хороших інтуїтивних суджень. Якщо організації пощастило, і в ній працюють хороші інтуїтивні мислителі, необхідно бути обережним із застосуванням формального стратегічного планування.
. Стратегічне планування не визначає всіх критичних факторів, пов'язаних з організацією. Воно покликане визначити найбільш важливі питання, що постають перед організацією. Фокусуючи увагу на основних питаннях, стратегічний план мінімізує деталі і, таким чином збільшує шанси успішного застосування.
До даних обмежень необхідно додати ряд проблем, що виникаютьперед організацією при розробці стратегічних планів:
. Складність стратегічного планування, що вимагає зміни типу мислення. Стратегічне планування має бути творчим процесом, що використовує нові ідеї. Багато людей не готові до такого типу прийняття рішень. При розробці стратегії може змінитися або збільшитися коло обов'язків окремих працівників, до чого вони також можуть бути не готові.
. Стратегічне планування вимагає додаткових витрат часу, залучення нових людей, не кажучи про час на дослідження, перерозподіл ресурсів, зміни в організації. Все це може втопити організацію, особливо при нестачі ресурсів.
. Стратегічні плани можуть бути поганими. Невірні припущення, надто оптимістичні прогнози та інші невдалі рішення можуть привести до неефективного стратегічного плану, який, у свою чергу, може призвести до серйозних проблем в організації.
. Неможливість застосування. Якщо вищий менеджмент не підтримає стратегічний план, то застосування стає неможливим, а весь процес - марною тратою часу та ресурсів. Додатково може виникнути внутрішньо опір стратегічного планування. Люди відмовляються від стратегічного планування з різних причин: «не має сенсу», «немає часу», «не розумію, навіщо ми це робимо».
За словами Роберта Х. Хейс раніше, при високій передбачуваностінавколишнього світу, «стратегічне планування було швидше за карткою,служила для вибору шляхів, що ведуть до тієї чи іншої мети, ніж компасом,покликаним допомогти знайти правильний орієнтир у складних ситуаціях »[5, с.18].
Сучасна ж стратегія грунтується на підприємливості більшості, істратегічне мислення отримує в організації все більш широку підтримку,оскільки досвід показує його більш високу ефективність в умовахшвидких змін.
Багато автори використовують термін «стратегічний менеджмент» замість
«Стратегічне планування», навмисно роблячи акцент напідприємницькому підході, віддаючи перевагу традиційномутехнократичному.
Таким чином, стратегічний менеджмент - це таке управлінняорганізацією, що спирається на людський потенціал як її основу,орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації,адекватні дії навколишнього середовища і що дозволяють домагатисяконкурентних переваг, що, в кінцевому рахунку, сприяє виживаннюорганізації і досягнення своїх цілей в довгостроковій перспективі [10, с.44-
45].
1.2. Модель і методологія стратегічного менеджменту
Уявімо основні кроки даної моделі у вигляді таблиці:
| Аналіз | | Планував | | Планував | | Здійснено |
| | (| Ие | (| ие | (| ие |
| зовні | | напрямки | | стратегії | | Стратегії |
| й | | й | | | | |
| середовища | | розвитку | | | | |
Кожен з цих кроків являє собою систему дій, що складається збагатьох взаємопов'язаних елементів. Розглянемо методологічні підставидосліджень цих елементів в області стратегічного менеджменту.
Вивчення ринку. Тут дослідників цікавлять можливості зростання ринкуі зміни у складі основних конкурентів на ринку. Ці дослідження євирішальними для визначення структури комерційних ризиків фірми.
Збір інформації. Організації необхідні достатня кількість каналівнадходження інформації як із зовнішнього оточення, так і щодовнутрішньоорганізаційні процесів та їх динаміки. Для ефективної дії наринку комерційна фірма повинна мати інформаційну систему,передбачає не тільки збір інформації, а й її обробку, аналіз,систематизацію, зберігання та визначення інформаційних потреб умайбутньому.
Емпіричні дослідження. Стратегічний менеджмент - високотеоретизувати область управлінських досліджень. Це проявляється,перш за все, в достатку моделей як локальних процесів, так і розробки
«Глобальних» стратегій. Моделі потребують постійної верифікації, тобто впідтвердження досвідченими даними. Це, у свою чергу, визначається тим, щоуніверсальні, абстрактні моделі стратегічного менеджменту необхіднозастосовувати для вирішення конкретних завдань, унікальність яких випливає зособливостей конкретної фірми, що діють на конкретному ринку в строгофіксований відрізок часу. Такі характеристики іноді називаютьконтекстом діяльності фірми. Не існує двох фірм з абсолютнооднаковим контекстом. Однак навіть на перший погляд незначні відмінностіконтексту можуть бути вирішальними факторами для формулювання і виборустратегії.
Транснаціональний бізнес. Як наукова дисципліна стратегічнийменеджмент нашого часу орієнтується на процеси глобалізації бізнесу.
Саме ця обставина є однією з найбільш цінних і практичнокорисних характеристик дисципліни в очах керівників корпорацій. Зіншого боку, інтернаціоналізація бізнесу породжує ряд теоретичних іприкладних проблем, багато з яких поки що не отримали позитивногорішення. У цьому відношенні стратегічний менеджмент змінює яккорпоративне мислення менеджерів організації, так і пріоритети корпорацій.
Прийняття рішень. Процес стратегічного менеджменту - цепослідовність перманентного прийняття рішень, їх здійснення,контролю, корекції. Цей процес носить циклічний характер, причому, чимбільш мінлива і невизначена середовище, тим коротше довжина циклу прийняттярішень.
Дух підприємництва. Хоча стратегічний менеджмент будується яксистематична, логічно зв'язана теорія, що базується на емпіричнихданих, успіх стратегії визначається не в останню чергу передбаченням,інтуїцією, почуттям надходити «правильно» - тобто всім тим, що визначаєтьсяяк підприємницька ініціатива. Як зазначає І. Ансофф,підприємницька поведінка означає створення потенціалу для отриманняприбутку там, де його раніше не було. Це, у свою чергу, вимагаєформування нових систем, нових структур і нових навичок менеджерів, уЗокрема, виражених лідерських рис - «харизми», уміння творчо вирішуватипроблеми, брати на себе ризик, планувати, грунтуючись напідприємницьких поглядах.
Бачення довгострокових перспектив. У той час як оперативнийменеджмент фокусується на короткострокових цілях, стратегічний менеджменторієнтується на довгострокові перспективи. Найчастіше перспективинаступного року діяльності організації розглядаються як відправнаточка стратегічного розвитку і змін.
Стратегічні альтернативи. Методологія стратегічного менеджментуприпускає висування і оцінку альтернативних варіантів перспективногорозвитку. Оцінка варіантів - одна з найважливіших і найбільш відповідальнихзавдань стратегічного менеджменту. Навіть на етапі здійснення стратегіїдопускається можливість її істотної корекції або заміни інший,відповідної умов, що змінилися.
Міждисциплінарний підхід. Теорія стратегічного менеджменту базуєтьсяна комплексі поведінкових наук - соціології, психології, політології,економіці, праві та ін У ній широко застосовуються математичні,статистичні, системні, імовірнісні методи дослідження.
Оптимізація використання ресурсів. Дослідження можливостейорганізації і вибір стратегії, що забезпечує ефективне використанняресурсів у довгостроковій перспективі, - визначальний фактор планування,вибору та здійснення стратегії.
Здійснення стратегії та контроль. Значну увагу встратегічному менеджменті приділяється людському фактору реалізаціїстратегії. Успішна реалізація стратегії можлива, коли менеджери володіютьнавичками управління організаційними інноваціями, вміють долатиопір змінам, формувати інноваційні команди і управлятиочікуваннями людей, залучених до процесу стратегічних змін.
Розуміння завдань і методів стратегічного менеджменту можна поглибити,якщо використовувати зіставлення стратегічного і оперативного менеджменту.
Між цими поняттями багато спільного, але й існують важливі відмінності, головнез яких полягає в тому, що стратегічний менеджмент має справу із загальнимуправлінням організацією, в той час як оперативний менеджментзосереджується на специфіці управл?? ня функціональними відділамиорганізації, такими, наприклад, як фінансовий, виробничий відділ абовідділ маркетингу. Відмінність стратегічного менеджменту від оперативногополягає також в тій специфічній методологічній основі, баченніорганізації як складної системи в розвитку. Такий розвиток визначаєтьсябезліччю факторів як зовнішнього, так і внутрішнього походження,взаємозалежністю структурних елементів і функцій організації, тому їмнадзвичайно важко керувати, і тим більше управляти відповідно дожорстким планом, в якому б враховувалися всі деталі і приватні аспектиповедінки груп людей організації аж до окремих індивідів.
Стратегічний менеджмент - ця область панування «м'яких» організаційнихпроблем, а спроби керувати ними як «жорсткими» ведуть до невдач і провалів
[4, с.14].
Таким чином, ефективне управління організацією включає якефективний стратегічний, так і ефективний оперативний менеджмент.
1.3. Необхідність застосування стратегічного менеджменту
Проаналізуємо, які переваги дає управлінцям (перш за всевищої ланки) знання стратегічного менеджменту. Крім того, щостратегічний менеджмент змушує серйозно замислюватися про майбутнєорганізації, він дозволяє:
- формулювати на раціональній основі можливі стратегії і визначати, якою мірою підходить організації та чи інша стратегія;
- знаходити альтернативні шляхи розвитку бізнесу, щоб вибрати оптимальний з них;
- розвивати вміння орієнтуватися у майбутньому, що призводить до систематичного обліку можливих наслідків тих чи інших рішень;
- більш ефективно і грамотно розміщати ресурси організації;
- розуміти природу і значення невизначеностей і ризиків у розвитку бізнесу;
- використовувати методологію системного підходу в рішенні організаційних проблем і на цій основі розвивати більш ефективне управління;
- зв'язувати в єдиний комплекс взаємозалежних елементів процеси комунікації, координації та контролю в рамках організації як цілого;
- стимулювати мотивацію й ентузіазм співробітників, визначати місію організації і розуміння значення досягнення організаційних цілей для індивідуального розвитку і росту співробітників;
- долати опір змінам, формувати інноваційну організаційну культуру.
Стратегічний менеджмент розвиває широту управлінського мисленнякерівників, робить їх більш корисними для організації. Керівники,мають знання та навички в галузі стратегічного менеджменту, мають більшешансів домогтися швидкого зростання по службі. А початківцямкерівникам стратегічний менеджмент дозволяє досить швидко зрозуміти,як працює організація, яка взаємозв'язок її структурних компонентів,яка роль окремих індивідів у прийнятті важливих організаційних рішень.
Розділ 2. Стратегічне і тактичне планування В
Операційний менеджмент
2.1. Стратегія і тактика - дві складові успішного управління операційною системою
Стратегія операційної системи є однією із складових частин загальноїстратегії підприємства. Специфіка стратегії операційної системи полягаєв об'єкті управління, процедури формування стратегічних пріоритетів, атакож в організаційній побудові стратегії операційної системи.
Стратегія операційної системи не може бути головним фактором виборуцілей і пріоритетів бізнесу. Стратегія операційної системи носить, ввідомому сенсі слова, допоміжний характер по відношенню до загальноїстратегії. Така особливість стратегії операційної системи, як прив'язка дозовнішнім критеріям, завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріямисистеми.
На відміну від загальної стратегії, операційна стратегія не пов'язанабезпосередньо з факторами довгострокових змін зовнішнього середовища. Операційнастратегія вимагає, щоб наша система була «розумно ізольована відвипадкових коливань і стрибків зовнішнього середовища »[8, с. 89].
Фактори зовнішнього середовища - детермінують довгострокові тенденції розвиткубізнесу - впливають на операційну систему опосередковано через цілі імеханізми загальної стратегії бізнесу.
Особлива роль операційної стратегії в тому, що мінімально необхіднадовгострокова стабільність функціонування операційної системи єнеобхідною умовою побудови загальної стратегії [8, с. 89].
Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зонастратегічних пріоритетів (ринкові пріоритети, організаційні пріоритетита ін.)
Операційна система не може відповідати за планування та реалізаціюінновацій, за істотні зміни до ринкової орієнтації фірми (хоча вонане заперечує такі процеси). Критерій успішної роботи - не інновації, арозумна стабільність. У деяких видах бізнесу інноваційна та фінансовабоку переплетені, але це не означає відсутність згаданого вищерозрізнення критеріїв.
Ця обставина істотно ускладнює критерії управління і вимагаєвід керівника особливих прийомів і методів управління операційною системою.
Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує рядприватних практичних відмінностей у порівнянні із загальною стратегією бізнесу.
На додаток до операційної стратегії, тактика являє собоюспосіб поточної організації управлінських функцій, що забезпечує поетапнуі поточну реалізацію стратегії операційної системи.
З іншого боку, тактика є безпосереднім організаційнимвираженням основної технології операційної системи.
Якщо в стратегії системи ми опосередковано стикаємося з довгостроковимифакторами зміни зовнішнього середовища, то в тактиці цей зв'язок проявляється вжеяк двічі опосередкована.
Тактика управління операційною системою будується, перш за все, начітких критеріях стабільності і рівноваги системи. Головну роль відіграютькритичні параметри операційної системи. Крім того, тактика щебудується і на регулярному або безперервному відстеження потенційнокритичних параметрів операційної системи.
Повноваження тактичної ланки управління дозволяють йому самостійнореагувати на виникаючі відхилення. У разі якщо цих повноваженьнедостатньо, інформація оперативно передається на вищий рівеньуправління.
Взаємна обумовленість стратегії і тактики управління операційноїсистемою включає в себе ще й такий істотний аспект, як розрив ірозбіжність. У загальному випадку, швидше за все, не існує абсолютнодостатніх методик та процедур взаємного перекладу стратегічних цілей ізавдань і тактичних цілей і завдань. В іншому разі не існувало бпроблеми падіння поточної ефективності операційної системи.
У разі істотних змін операційної системи завданнякерівника полягає в наступному:
1) виявлення неусувне розриву між двома рівнями --стратегічним і тактичним;
2) його управлінської інтерпретації;
3) планування та використання мінімально необхідних заходів профілактикинегативних наслідків цього розриву.
До негативних наслідків тут слід віднести необгрунтованепоширення тактичних критеріїв і процедур на стратегічний рівеньабо пряме поставленні стратегічних обов'язків тактичного рівняуправління операційною системою.
2.2. Організація стратегії операційної системи
Тимчасової горизонт операційної стратегії завжди менше тимчасовогогоризонту загальній стратегії на величину (t (різниця між мінімальнонеобхідним часом стабільності операційної системи і часомнастання істотних інновацій).
Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічнуефективність операційної системи, і її вимога зміни. З точкизору практичного керування найкраще максимально розтягнути вчасі процес змін з тим, щоб не втратити керованістьопераційною системою. Але занадто тривале затягування цього процесуможе набути характеру незворотного погіршення системи.
Мистецтво керівника полягає в тому, щоб знайти баланс міжмінімально необхідної стабільністю системи і її зміною. Практичноця вимога реалізується шляхом формування двох груп стратегічнихповноважень:
базисні повноваження операційної системи передаються першому заступнику;
повноваження, пов'язані з прийняттям рішення на зміну ціною зниження поточної ефективності, залишаються у першого керівника.
Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиттяна дві підгрупи цілей: стабільні цілі і мінливі цілі.
Практична організація стратегії вимагає двох різних типівменеджменту.
При вертикальної системи організації повноважень переважаютьконтрольні, планові і нормативні функції. Завданням організації стратегіїє умови оптимізації або мінімізації даних функцій.
Кількість і зміст контрольних функцій у рамках операційноїстратегії має бути близьким до мінімально необхідного, тобто таким,яке дозволяє зберігати керованість операційною системою. Головне встратегії операційної системи не її підконтрольність, а її керованість,то є реальна досяжність цілей системи. Система може бути абсолютнопідконтрольною, але некерованою; система може бути керованою, алевключати в себе непідконтрольні процеси (наприклад, процеси, що лежать настороні людського фактора). Цей чинник практично надаєкерівнику широке поле для мистецтва управління людьми і процесами.
Вибір між чітким відповідністю посадового розкладу реальноїкваліфікації та професійної підготовки працівників з одного боку, ібажаним і корисним включення в систему працівників з творчимиздібностями - з іншого, є прерогативою керівника. Операційнасистема на перше місце ставить першу частину цього завдання. Творчийкомпонент є необхідною передумовою стабільності операційнихфункцій в умовах поточних змін.
Стратегія операційної системи формулюється і затверджується якскладова частина загального стратегічного плану. Тому ні одне завданняопераційної стратегії не може вступати в пряме протиріччя з хоча бодним завданням і метою загальної стратегії.
Процес змін включає зміна критеріїв і корекціюуправлінської структури. Особлива складність даної ситуації для організаціїуправління полягає у виникненні двох паралельних вертикалей.
Друга, знову виникає вертикаль - це особливі повноваження першогокерівника. Найчастіше це призводить до зсуву первинної вертикалі наодин рівень вниз.
Виникнення нової вертикалі вимагає ще й якоїсь горизонтальноїперемички між двома вертикалями. В результаті виникає варіант проектноїабо матричної структури управління. Її характерною особливістю єфеномен подвійного підпорядкування. Такого роду структура є чи неєдино прийнятною в управлінні змінюється системою. Але в той же частака структура породжує управлінські конфлікти, оскільки заперечуєпринцип єдиноначальності. А це веде до перетину зон відповідальності, щопороджує невизначеність повноважень. Все це обов'язково знижує поточнуефективність управління, тому інноваційні управлінські структурислід розглядати як тимчасові, які обов'язково демонструютьсяпісля завершення змін.
2.3. Стратегічні й тактичні рішення операційного менеджменту в управлінні операційною системою
Операційний менеджер за своїм становищем знаходиться біля витоківформування місії і стратегії операційної системи та ефективногорегулювання її ресурсами. І, природно, розробка ефективноїопераційної стратегії залежить від «хороших» стратегічних і тактичнихрішень операційного менеджера. У цьому разі стратегічні рішеннямають тенденцію до довгострокових програм, а тактичні - докороткостроковими, тобто їх можна істотно змінювати, трансформувати,модифіковані в досить короткі періоди. Тому слід виділитиокремо рішення стратегічного і рішення тактичного рівнів:
Область стратегічних рішень:
- Конструкція товару;
- Структура та зміст процесу;
- Вибір місця розташування;
- Людські ресурси;
- Поставки.
Область тактичних рішень:
- Запаси;
- Складання розкладів;
- Управління якістю;
- Технологія;
- Надійність і ремонт обладнання.
Рішення в області конструкції товару спрямовані на процес виробництваі встановлюють, як правило, межі витрат і якості.
Структура та зміст процесу відображають реальні можливостівиробництва товару в прив'язці до технології, виконавцям і ресурсів.
Вибір місця розташування операційної системи для виробництва товару абопослуг зумовлює успіх місії всієї організації.
Людські ресурси є також одним з основних компонентівстратегії, які зумовлюють отримання потрібного товару чи послуг іє практично найдорожчою частиною системи.
Постачання. Рішення щодо постачання - що поставити, куди поставити, якпоставити - невід'ємна частина життєвого циклу операційної системи,товару і, природно, споживача.
У розрізі тактичних рішень тактика управління запасамирозглядається у світлі задоволення замовника, виробничихрозкладів і формування людських ресурсів, тобто
«Високоякісного» персоналу.
Складання розкладів - від рішень у цій галузі залежить іфункціонування операційної системи, і задоволеність споживача
(ринку).
Рішення з управління якістю обов'язкові для визначеннянеобхідного для споживача якості товару, а значить, і для виборувідповідної технології.
Технологія в плані тактичних рішень є головною вотриманні товару, підготовці ресурсів і персоналу, формування витратноїчастині організації.
Рішення в плані надійності і ремонту в основному повинні бути зроблені длядосягнення бажаного рівня надійності та ремонту технічних засобівопераційної системи. Для цього особливо необхідні плани для виконання іконтролю надійності і профілактичних дій з ремонту технічнихкоштів.
Як ми розуміємо, перераховані вище області стратегічних ітактичних рішень, не можуть описати всього того, що роблять і чимзаймаються операційні менеджери для ефективного функціонуванняопераційної системи з метою повновагового досягнення місії всійорганізації. На практиці операційним менеджерам потрібно бути готовим і доприйняття рішень в абсолютно невизначеною і непередбачуваною обстановці.
Розділ 3. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ УЗГОДЖЕНОМУ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ
3.1. Корпоративні фактори
До числа корпоративних чинників, що безпосередньо впливають на операції,відносяться ті, що пов'язані з основною функцією, з проектуваннямпродуктів/послуг, з інвестиціями і робочою силою, а також ринкові фактори.
Проаналізуємо кожен з них.
Основна функція організації - це точне визначення того, що вонаробить. Зазвичай під цим розуміється задоволення потреби ринку, однак
(особливо коли мова йде про постачання продукту) організація можездійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вонаможе займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передаватисубпідрядників. Лише дуже небагато організацій дозволяють собі виконувативесь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробникипродуктів харчування, які контролюють виготовлення, упакування ірозподіл своєї продукції. І навпаки, існують організації, якідоручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилляконцентрують виключно на маркетингу та розподілі (наприклад, сферапобутової електроніки). Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбитина наступні стадії:
- конструювання (проектування, планування) продукту;
- видобуток сировини;
- виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);
- складання (об'єднання комплектуючих в готовий продукт);
- розподіл (відправка готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям або кінцевим споживачам).
Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручити за контрактом.
Що буде центральною частиною бізнесу і в како?? мірою буде проводитисявертикальна інтеграція, визначається корпоративної політикою.
Проектування продукту пов'язане зі стадією життєвого циклу, засортиментом, а також з тим, є організація новатором або імітатором
З точки зору операційного менеджменту існують важливі відмінностіміж стадіями впровадження та раннього зростання, стадіями подальшого росту ізрілості, а також на стадії занепаду.
На ранніх стадіях життєвого циклу товар виробляється у відносноневеликих кількостях, а його дизайн або характеристики можуть бути вельмичасто змінюються. Відсутність згоди в цьому відношенні може тривати дужедовго, про що свідчить що існує вже багато років конфлікт різнихстандартів відеокасет. Оскільки в продукт напевно будуть внесенізміни і обсяги реалізації непрогнозовані, від операційної функціїпотрібна значна гнучкість. На стадіях пізнього зростання і зрілостіпродукт і його ринок відносно стабільні, і всю увагу перекладається назайману ринкову частку. Тепер від операцій потрібно стійко високаякість, низькі витрати виробництва, що, як правило, говорить на користьпідвищення передбачуваності, ніж гнучкості. Оскільки продукт і ринокстабільні, можна дозволити інвестиції в поліпшення методів роботи длядосягнення зазначених результатів.
Організації-новатори зазвичай кидають продукти ще до того, як вонидосягнуть стадії занепаду, а організації-імітатори можуть і не виходити наринок, поки ця стадія не настане. Зразком останнього підходу можеслугувати діяльність східноєвропейських автобудівників, які виробляютьі продають застарілі моделі «Фіат», використовуючи для цього застаріле жобладнання однойменного автозаводу. Вони ведуть виключно ціновуконкуренцію.
Інвестиції і робоча сила. Операції, будь то виробництво товарів абопослуг, вимагають обладнання та працівників. Ступінь автоматизації процесівабо застосування у великих кількостях людської праці залежить відбезлічі чинників, але найбільш важливим елементом є готовністьорганізації до вкладень коштів у те чи інше. Між операціями з високоюпотребою в робочій силі і повною автоматизацією існує великадистанція, і хоча не кожна організація може подолати її до кінця,значна її частина доступна для всіх.
Ринкові фактори. Найбільш поширений підхід до операційноїфункції свідчить: вона потрібна для того, щоб задовольняти потреби ринку.
Такого погляду дотримуються багато операційні менеджери. Дляефективного та раціонального виконання цього завдання потрібно, щобпотреби ринку були чітко визначені.
Підбивши підсумки з даного параграфу, можна зробити ряд висновків:
. Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робочим займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля та досвід на менш значні аспекти.
. При проектуванні продукту главно
