Міністерство освіти Російської Федерації

Московський державний індустріальний університет

Розробка програм стимулювання праці

Факультет: ПМіТФ
Група: 6347
Студент: Швецов В.Ю.
Викладач: Морозко Н.І.

Москва 2002

Зміст:

1.Вступ.
2.Структура оплати праці.
2.1.Базовая ставка.
2.2.Дополнітельние виплати.
2.3.Участіе працівників у прибутку.
2.4.Условія ефективності застосування системи участі в прибутках
3.Соціальние програми.
4.Нетрадіціонние способи мотивації.
5.Література.

1.Вступ.

Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь увиробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимогтехнології.

Суттєва проблема в галузі управління виробництвом - значневипередження темпів зростання заробітної плати над темпами зростанняпродуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої силизаробітної плати.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості тазахищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації,забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновленняпрацівників).

2.Структура оплати праці.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати,соціальні програми.

2.1.Базовая ставка.

Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити нафірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати
70 - 90%
Загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базовоїзаробітної плати повинно вироблятися строго відповідно до підвищенняпродуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому.
Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи длявизначення базового рівень життя, не може розглядатися в якостіоснови для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальностіпрацівника і його ефективністю.
Індивідуальна ставка може коливатися від 80 до 120% базової.
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня «відповідностіпрацівника встановленим вимогам ». Таких працівників близько 60% відзагальної кількості, що значно перевищують вимоги - близько 10% і простоперевищують вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконуютьвстановлені вимоги, взагалі не заохочуються.

2.2.Дополнітельние виплати.

Компанія може проводити згідно з цілей, які закладаються впрограму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крімтого, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так,наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходятьзастосування. Якщо пропозиція приймається, його автор отримує 25% загальноїсуми економії протягом 2 років після його впровадження. Компанія 3М робитьфінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода ввикористанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвоїресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили системуоплати праці, що одержала найменування "оплата за кваліфікацію»
(ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки відскладності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, якийпрацівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платятьне за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сампраця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєнихспеціальностей.
Істотні фактори впровадження ОЗК - наявність консенсусу міжадміністрацією і профспілками, згуртованість членів бригад на базівзаємодопомоги та злагоди. Без цього застосування цієї системи оплати праціможе мати зворотний ефект, тобто привести як до зниження ефективності,так і до зростання соціальної напруженості. У цілому "оплата за кваліфікацію»означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримуєнадбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чиіншою мірою використовуватися в роботі.
Механізм цієї системи містить у собі поняття «одиниця кваліфікації»,визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконаннянової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.
На загальну думку, на всіх підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різкозросли витрати на навчання персоналу, а у зв'язку з тим, що навчанняздійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втративиробничого часу. Проте, фахівці вважають, щододаткові витрати на робочу силу компенсуються зростаннямпродуктивності праці і зниженням витрат виробництва (за деякимиданими, вони на 30 - 50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що в своючергу дає можливість до 10 - 15% фонду робочого часу витрачати напідготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3 - 4 %).

Опитування дозволило встановити переваги ОЗК:

* великий Забезпечення мобільності робочої сили всередині підприємства завдякиротації робочих місць;
* Велика задоволеність працею;
* Зниження рівня плинності кадрів;
* Скорочення втрат робочого часу;
* Підвищення продуктивності праці;
* Зростання якості продукції;

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи наряд щодо негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праців значній мірі компенсується ростом гнучкості використанняробочої сили і її продуктивності. Рівень сплати при ОЗК залежить убільшою мірою від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не відстажу або необгрунтованих управлінських рішень при розстановці кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок урезультативність виробничого процесу, підвищується ступіньвідповідальності, долається відчуження, що, безумовно, позначається нарості його мотивації, задоволеності працею. Зрештою все цевідбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосередньоговиробника.

2.3.Участіе працівників у прибутку.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділміж ними і компанією додаткового прибутку, що була отримана врезультаті підвищення продуктивності або якості. При цьомурозглядається продуктивність всього підприємства абопродуктивність ділянки, тобто групова або колективна ефективність,і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі цісистеми орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату,індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо пов'язані зкінцевим результатом. Це і службовці, і почасових робітників.
Система Скелона. Заснована на розподілі між працівниками і компанієюекономії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищенняпродуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одногопрацівника.
Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягуреалізованої продукції Ко.
Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованоїчастки Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається якрізниця між фондом заробітної плати, обчисленої за первіснимнормативом від фактичних витрат.
Отримана економія S розподіляється у співвідношенні 1:3 між компанією тапрацівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1/5направляється до резервного фонду, а решта розподіляється міжпрацівниками залежно від їхнього трудового внеску у збільшення обсягуреалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників урозподіл прибутку, система Скенлон
Пропонує активне залучення рядових робітників і службовців в управління,особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Самвинахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що змогли б, якщо їх належнимчином стимулювати, надасть масу інформації керівництву про те, якпідвищувати ефективність роботи підприємства.
Методика, що застосовується в цій системі, визначає сферу їїефективного використання. По суті ця система спрямована на зниженнячастки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпеченнявипереджальних темповроста продуктивності праці по відношенню до заробітноїплаті і тому застосовується на тих підприємствах або виробничихділянках, де частка живої праці велика (так само як і в тих виробничихслужбах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітнуплату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчисленийза системою Скенлон, мізерний, і ефективність такого методустимулювання продуктивності - незначна.
Система Ракера. Заснована на преміювання працівників за збільшення обсягуумовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.
Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовночистої продукції та індекс її росту в компанії.
Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансовихнадходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплатибанкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям.
Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітноїплати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. Укомпанії «Едді - Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера,цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніяхобробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такою ж (45 -
55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливістьв тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, такяк крім економії витрат на заробітну плату ріст умовно чистоїпродукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витратминулої праці, матеріально - технічних ресурсів, запасів і т.п. Так щонавіть при стабільній або дещо знизився частці заробітної плати вумовно чистої продукції розмір премії працівникам, так само як і прирістефективності виробництва на підприємстві, може бути вельми відчутний.
Система Іпрошеар. Заснована на преміювання працівників за економіюробочого часу (в людино-годинах), що витрачається на випуск заданогообсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших системучасті в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності.
Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а водиницях витрат робочого часу (в людино-годинах). Спочаткувизначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу,необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількістьвідпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиницьвиробленої продукції). Потім фактичну кількість людино-годинробочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточномуперіоді, зіставляється з базовим нормативом. Якщо фактична кількістьлюдино-годин менше базового нормативу, працівникам премія. Але привикористанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові норматививизначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-якасерйозна технічна реконструкція підприємства може зажадатиперегляду цих нормативів. Справа ця копітка і за американськими міркамидороге.

2.4.Условія ефективності застосування системи участі в прибутках

Існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі врозподіл прибутку відповідно до конкретних умов господарськоїдіяльності тієї чи іншої фірми, підприємства, які охоплюють цілком заводиабо окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всісистеми, що використовуються на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталяходин на одного, є ряд характерних рис, що визначають ефективність їхзастосування.
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку та вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не тільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все на краще), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.
3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або розподілі вигод від підвищення продуктивності.

Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

3.Соціальние програми.

Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги та виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, але і їх сімей. Спектр пільг, що надаються працівникам, досить широкий:

* оплачені святкові дні;
* оплачені відпустки;
* оплачені дні тимчасової непрацездатності;
* оплачений час перерви на відпочинок;
* оплачений час на обід;
* медичне страхування на підприємстві;
* додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
* страхування від нещасних випадків;
* страхування по тривалій непрацездатності;
* надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
* страхування туристів від нещасних випадків;
* допомога у підвищенні освіти, профпідготовці і перепідготовці;
* участь у розподілі прибутків;
* купівля працівниками акцій;
* надання в користування працівників об'єктів відпочинку та розваг;
* надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг і виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат працівникам дозволяє вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.

Великою популярністю користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т. п. Коли працівникові потрібно додатково взяти будь-який день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, «викупити» якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

Пільги та виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників.
Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, а й дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.

4.Нетрадіціонние способи мотивації.

Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.

Певні результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства і працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється в усіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу.
Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатий?? й історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрів працівників.

Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, що намічаються діях, успішності їх реалізації.

5.Література.

1. Базаров Т.Ю., Управління персоналом, що розвивається, організації. - М.:
ІПК ГС, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: МГУ, 1995.
3. Татарник А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. -

М., 1992.
4. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., 1996.