Міністерство загальної та професійної освіти РФ

НОУ Інститут економіки, управління і права

Набережно-Челнінскій філія

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з дисципліни

«Управлінські рішення»

РОЗРОБКА СПОСОБІВ ЗМІНИ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ У колективі

ЗАТ «Камський ТПК»

Виконавець: Студентка III курсу

МО, група № 5311

Пашенкова Е.Т.

Керівник: Платонов Ю.В.

Набережні Човни

2003р.

Зміст

Завдання на контрольну роботу

1

Вступ 3
1. Організаційна культура особистості
1. Поняття, визначення організаційної культури

4
2. Види організаційних культур, субкультури 7
3. Способи передачі культури

10
2. Аналіз діючої організаційної культури в ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія» 11
Сильні та слабкі сторони діючої системи зміни культури
1. організації в ЗАТ «Камская ТПК»

14
2. Фактори, що знижують ефективність застосовуваних методів зміни культури організації 18
3. Проект розробки способів зміни культури організації в ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія» 20
Висновок 21

Література 22

ВСТУП

Розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміннясвоїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життяпоняття організаційної культури. Організація формує власний вигляд,в основі якого лежать специфічне якість виробленої продукції танадаваних послуг, правила поведінки й моральні принципи працівників,репутація в діловому світі і т. п. Це система загальноприйнятих в організаціїуявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і додосягнення результатів діяльності, які відрізняють дану організацію відвсіх інших.

Організаційна культура - це нова область знань, що входить у серіюуправлінських наук. Вона виділилася також з порівняно новій галузізнань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи,принципи, закони та закономірності в організації.

Основна мета організаційної поведінки - допомогти людям більшепродуктивно здійснювати свої обов'язки в організаціях і отримувати відцього більше задоволення.

Для реалізації даної мети потрібно, крім усього іншого, сформуватиціннісні установки особистості, організації, відносин і т.д. Мова йде пронормах, правилах, або стандарти, на організаційному поведінці. Будь-якеповедінка повинна оцінюватися або саме оцінюватися за найбільш суспільнопрогресивним мірками. Це досить велика область докладання зусиль і длятеоретиків, і для практиків. Актуальність вивчення і застосування таких норм,правил і стандартів безсумнівна. У результаті з організаційної поведінкипочинає виділятися новий науковий напрям - організаційна культура,яка завжди буде його складовою частиною.

Для кожного напряму організаційної поведінки існує свояорганізаційна культура, і всі вони складають єдине ціле.

Організаційна культура - це сукупність суспільно прогресивнихнорм, правил і стандартів, прийнята і підтримувана в областіорганізаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини - цевзаємодія, протидія або нейтральне ставлення елементівусередині організації або поза нею.

Метою моєї контрольної роботи став алгоритм з розробки способівзміни культури організації в колективі фірми ЗАТ «Камская торгово -промислова компанія ».

Для досягнення цієї мети були поставлені наступні завдання:

1. Вивчити методологічні засади способів зміни культури організації у виробничих колективах;

2. Провести аналіз діючої системи організаційної культури, а також визначити її основні недоліки;

3. Розробити Алгоритм по зміні організаційної культури в фірмі

ЗАТ «Камская торгово-промислова компанія».
| При зборі інформації для контрольної роботи мною були використані такі |
| методи, як опитування, тестування. |
| |

1.1. ПОНЯТТЯ, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Людина складає основу будь-якої організації, яка й сама створюєтьсядля людини. Спектр організаційної культури, яку приносить людина ворганізацію, досить широкий, він визначається унікальністю кожної людини.
Чим же пояснюється унікальність особистості? Кожна людина має єдинийі неповторний набір ген. Ген - це одиниця спадкового матеріалу,відповідальна за формування будь-якого елементарного ознаки.
Сукупність усіх ген організму становить генотип людини. Гени вельмистійкі і зберігають свої властивості в декількох поколіннях людей.
Генетична база унікальна для кожного індивіда і пояснює деяківідмінності людей.

Індивіди, що потрапляють у вир різних середовищ, субкультур іінститутів, можуть змінювати окремі генні коди тимчасово, постійно абоепізодично. Ці дії виявляються сильнішими для одних іслабкими для інших. Вони діють в прямих і протилежних напрямках.
Вплив на гени надають відмінності в організаційному оточенні, в системахвинагороди, дизайні роботи, стиль керівництва і т.д.

Особливості організаційної культури людини в тому, що це функція відіндивідуальності особистості і навколишнього середовища. Крім того, поведінка,особистість та навколишнє середовище роблять взаємний вплив один на одного.

Будова особистості аналізується в різних публікаціях у різнихаспектах:

1) як безпосереднє, незалежне мінливість. В основі поведінкистоять найбільш пріоритетні особисті інтереси, що не збігаються з пріоритетамиінтересів організації;

2) як індикатор змін. Індикатор змінює силу чи напрямоквпливу, який незалежне зміна робить на залежне. Реакціяпідлеглого на управлінські впливу у формальній або неформальнійорганізації є зворотним зв'язком, яка може посилювати чи послаблюватихарактер впливу;

3) як залежні зміни. Тривале перебування під впливом сильнихорганізаційних сил чинить вплив на зміну людей. Особистість близька доперебільшеному стереотипу; так, наприклад, коли людина тривалий часзмушений дотримується суворих правил, формується прихильність до них;

4) як частина динамічної системи взаємних впливів. Вплив навколишньогосередовища може згодом істотно вплинути на поведінку людини впозитивному або негативному напрямі. Люди, які здійснюютьбільше саморуководство та згинання інтелектуально, більш схильні шукати ідосягати високих рівнів самовдосконалення в природному розвиткунабору ген.

На організаційну культуру людини роблять вплив звички ісхильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійніінтереси, моральні цінності, темперамент.

Стабільною, постійною рисою характеру людини є впертість.
Одні люди більш вперті, ніж інші. Чи можна вимірювати цей або іншийпараметр особистості? На сьогоднішній день ще немає одиниць виміру, але можнаоцінити їх прояв в порівнянні з іншими людьми.

Найбільш часто для оцінки особистісних особливостей використовується методсамозвіт з питань анкети і її експертна оцінка. Питання анкети можутьбути наступного плану:

> Чи відчуваєте ви необхідність закінчити читати будь-яку книгу, як тільки ви почали її читати?

> Якщо ваше зайняття будь-чим перервано, повертаєтеся ви до нього швидко або залежно від інтересу до нього?

> Чи дратує вас ситуація, коли вам доводиться відкласти розпочату справу?

Найважливіша риса особистості - чесність і порядність, які маютьзначний діапазон проявів. Вважають, що людина, яка виявляєвелику чесність при сплаті прибуткового податку, буде також більш чеснийпри здачі іспитів, заповненні заяви про прийом на роботу, при грі вкарти.

ОК людини базується на таких якостях особистості:
. позитивна реакція на осіб, що мають владу. Влада - обов'язкове явище в організаціях. Щоб працювати ефективно, керівник повинен мати підхід до особистості, щоб уникнути негативної реакції на тих, хто має владу. Особа повинна поважати владу як обов'язковий атрибут керівництва;
. бажання конкурувати. Обмежені ресурси - звичайне явище в організації. Працівники на всіх інстанціях повинні конкурувати з іншими аналогічними працівниками в знаходженні найкращого рішення в розподілі ресурсів: персоналу, матеріалів, бюджету, обладнання. Конкуренція може виявлятися при продажу продукції, переговорах, лобіюванні, дебатах;
. вміння переконувати. Роль особистості вимагає, щоб людина часто висловлював свої думки, виступав публічно. Він повинен бути впевнений у своїх ідеях і думках, це дає можливість до прояву впливу;
. прагнення відігравати роль неформального лідера. Особистість повинна прагнути виділятися серед інших у різних сферах діяльності. Людина повинна грати ролі. Чим більше ролей може освоїти особистість, тим вище її рівень організаційної культури;
. терпимість до рутинної адміністративної роботи. Позиції управління будь-якого рангу вимагають, щоб людина приділяв певну увагу підрахунками, паперової роботи, представницьких функцій, прочитання кореспонденції та відповідей на неї і телефонні дзвінки. Людина може бути незадоволений такими обов'язками, але повинен сприймати їх як необхідну обов'язок.

Проявом негативного стану особистості може призвести до фрустрації, тобто стійка дезорганізація свідомості та поведінки людини (спонтанна агресивність), яка настає при тривалих репресії на базові потреби людини. Стан фрустрації долається тільки за допомогою психологів.

Сформувати позитивний набір якостей можна, навчаючись цьому.

Однак існує набір обмежувальних ситуацій, що перешкоджаютьдосягненню цієї мети. Серед них:
- незмінність міжособистісного оточення людини і соціальних груп,
- обов'язок дотримання певних правил поведінки,
- низький стійкий рівень культурного оточення людей і соціальних груп,
- особливості географічного середовища.

Характеристика організаційної культури охоплює:
• індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
• структуру - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва та контролю;
• напрямок - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
• інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
• управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язку, допомогу і підтримку своїм підлеглим;
• підтримку - рівень допомоги, яка надається керівниками своїм підлеглим;
• стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
• ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому; < br> • управління конфліктами - ступінь разрешаемості конфліктів;
• управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийняття на себе ризику.

Ці характеристики включають як структурні, так і поведінковівимірювання. Та чи інша організація може бути піддана аналізу ідокладно описана на основі перерахованих вище параметрів і властивостей.

Узагальнюючи сказане, дамо більш загальне визначення організаційноїкультурі. Організаційна культура - це система суспільно прогресивнихформальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій,індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналуданої організаційної структури, стилю керівництва, показниківзадоволеності працівників умовами праці, рівня взаємногоспівробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією,перспектив розвитку.

1.2. ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КУЛЬТУР, субкультури

Домінуючі культури та субкультури. В організаціях можна виділитидомінуючі культури та субкультури.

Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, якіприймаються більшістю членів організації. Це макроподход до культури,який висловлює відмінну характеристику організації.

Субкультури отримують розвиток у великих організаціях і відображають загальніпроблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їхдозволу. Вони розвиваються географічно або по окремим підрозділам,вертикально або горизонтально. Коли одне виробниче відділення будь -то конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділеньорганізації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічнийвідділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий)має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальнасубкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, однакбільшою частиною субкультури визначаються департаментські (отдельческой)структурною схемою або географічним розподілом. Вона буде включатиосновні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності,властиві тільки членам цього відділу.

Організаційнакультура

Субкультура підрозділ. А Субкультура підрозділ. Б
Субкультура філії В

Рис. 1. Схема пріоритетів організаційної культури

Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливаютьодин на одного і формують загальну частина культури організації (рис.2).

Загальна частина ОК

Особлива частина ОК Особлива частина

ОК а/м бази компанії ОК бухгалтерії

Особлива частина

ОК відділу

менеджменту

Рис. 2. Вплив всіх складових на культурі організації

В успішно працюючих організаціях існує власна культура,яка приводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційнакультура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферуідентифіковані для членів організації, генерує прихильністьцілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючиммеханізмом, який спрямовує і формує відносини і поведінкапрацівників.

Сильна і слабка культура. Необхідно розрізняти сильну і слабкукультуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими)цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначеніі широко поширюються. Чим більше членів організації, які розділяютьці головні цінності, визнають ступінь їх важливості і віддані їм, тимсильніше культура. Молоді організації або організації, що характеризуютьсяпостійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабкукультуру. Члени таких організацій не мають достатнього досвіду спільногодля формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі організаціїзі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головніцінності організації повинні постійно підтримуватися.

Яким чином культура впливає на ефективність організації?
Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення
(зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені ввідповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку ібільш підходяща при динамічному оточенні, припускає культуру,що грунтується на індивідуальній ініціативи, ризику, високої інтеграції,нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні.
Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції,фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вонабільш успішною, коли культура організації передбачає відповідальнийконтроль, мінімізує ризик і конфлікти.

Таким чином, різні організації тяжіють до певнихпріоритетам в організаційній культурі. Організаційна культура можемати особливості в залежності від роду діяльності, форми власності,займаного положення на ринку чи в суспільстві. Існуєпідприємницька організаційна культура, державнаорганізаційна культура, організаційна культура лідера, організаційнакультура при роботі з персоналом та ін

Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективностідіяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології.
Регулярні формалізовані (рутинні) техно?? огіческіе процеси забезпечуютьстабільність і ефективність організації, коли культура організаціїакцентує увагу на централізації в прийнятті рішень, і стримує
(обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінние)технології ефективні, коли вони заповнюються культурі організації, якапідтримує індивідуальну ініціативу, і послаблює контроль.

Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників.
Працівники чітко знають, якому поведінки вони повинні слідувати.
Передбачуваність, впорядкованість і послідовність діяльності ворганізації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культурадосягає того ж результату без ведення будь-якої документації тарозподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною,ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніше культураорганізації, тим менше менеджменту потрібно приділяти уваги розвиткуформальних правил і положень для управління поведінкою працівника. Це всебуде в підсвідомості працівника, що приймає культуру організації.

Культуру організації можна розглядати як похідну двохскладових: 1) припущень і переваг тих, хто її створив; 2) досвіду,привнесеного їх послідовниками. Її підтримка на необхідному рівнібезпосередньо залежить від підбору працівників, дій вищихкерівників і методів соціалізації.

Мета підбору працівників - виявити і прийняти в організацію людей ззнаннями і навичками успішного виконання відповідної роботи.
Остаточний вибір кандидата визначається суб'єктивною оцінкою того, хтоприймає рішення, наскільки цей кандидат буде відповідати вимогаморганізації. Ця суб'єктивна оцінка часто зумовлюється культурою,існуючої в організації.

Дії вищих керівників роблять значний вплив наорганізаційну культуру. Їх поведінку і проголошує ними стратегіяорганізації встановлюють якісь норми, які потім сприймаються всієюорганізацією.

Ознаками, що характеризують організаційної культури керівника,є:
. пружиниста спортивна хода,
. охайний зовнішній вигляд,
. сучасний стиль в одязі та зовнішності,
. доброзичливе ставлення до кожного працівника,
. постійно гарний настрій,
. щира посильна допомога працівникові у сімейних справах,
. позитивний імідж керівника у зовнішньому середовищі.

Соціалізація являє собою процес адаптації нових членів доорганізації, процес сприйняття її культури. Нерідко організаційнакультура може бути більш важливим фактором передбачення поведінкиорганізації, ніж її об'єктивні характеристики. Організація зацікавленау сприйнятті культури кожним її співробітником. Соціалізація найбільш очевиднапри вступі на роботу нового співробітника, коли його інформують про те,як йдуть справи в організації, які прийняті в ній правила і традиції. Удеяких випадках пропонується формальна програма навчання з тим, щобпрацівники організації вивчали її культуру.

1.3. СПОСОБИ ПЕРЕДАЧІ КУЛЬТУРИ

На додаток до очевидної орієнтації і програм навчання культурапередається працівникам та іншими способами. Найбільш ефективні - цеінформація, традиції, символи та мову.

Інформація містить опис подій, пов'язаних з утворенняморганізації; ключових рішень, які визначають стратегію організації вмайбутньому; вищої ланки управління. Вона дозволяє порівнювати минуле зсьогоденням, забезпечує пояснення поточної практичної діяльностіорганізації.

Традиції. Дотримання традицій, що склалися є засобом дляпередачі культури, так як з традиціями пов'язані головні цінностіорганізації.

Символи. Дизайн та планування території та будівель, меблів, стилькерівництва, одяг є матеріальними символами, які передаютьсяпрацівникам. Важлива і ступінь рівноправності в організації, що забезпечуєтьсявищим менеджментом, види та типи поведінки (тобто ризикованість,консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність),які вважаються прийнятними.

Мова. Багато організацій та їх підрозділи використовують мову як засібідентифікації членів організації з її культурою або субкультурою. Вивчаючийого, члени організації свідчать про її прийняття цієї культури ітаким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята в організації термінологіядіє як загальний знаменник, який об'єднує членів організації наоснові визнаної культури чи субкультури.

Аналіз діючої організаційної культури в ЗАТ «КТПК»

Об'єктом мого дослідження стала організаційна культура закритогоакціонерного товариства «Камская торгово-промислова компанія», даліскорочено ЗАТ «КТПК». Ця організація спеціалізується на торгівліновими автомобілями «КамАЗ», придбаними на вторинному ринку.

У ЗАТ «КТПК», як і в будь-якій іншій організації спільної діяльностілюдей по досягненню цілей, має місце організаційна культура.

Багато організацій кожні кілька років вносять серйозні зміни ворганізаційну структуру, процедури затвердження рішень і т.д. При цьомуперевагу отримують ті організації, які не чекають виникненнянезворотних негативних тенденцій, а поступово змінюють і оптимізуютьокремі функції і підрозділи, перетворюючи зміни в безперервнийпроцес розвитку.

ЗАТ "КТПК" в рамках організаційної культури використовує наступніпринципи при роботі з персоналом:
> передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
> залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
> створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
> поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
> проведення постійних інституціональних (структурних) змін. Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі зміною ринку і відповідно вимушеної відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д.

При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, в результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. Практика постійної реорганізації, наприклад, в «Камськой

ТПК» показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або, видаляючи з неї зайве, а, також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися «злипання», які неминуче накопичуються в будь-якій організації, в тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, що досягли рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив;
> формування винагород двома складовими - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданих менеджерами

ЗАТ «КТПК» продукції (а/м КамАЗ);
> стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань і сталість правил поведінки у фірмі;
> довіру до окремому працівнику компанії з боку менеджерів;
> розвиток колективних методів розв'язання проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що залучає до корпорації кращих у своїй професії людей;
> забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
> підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не шукати їх на стороні.

Культура організації може виявитися прийнятною для певногоперіоду часу і умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції,державного регулювання, стрімкі економічні зміни інові технології вимагають змін культури організації, яка стримуєпідвищення її ефективності. Для створення нової культури організаціїпотрібно багато часу, оскільки стара організаційна культуравкорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця роботавключає в себе формування нової місії, цілей організації та їїідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньоїдіяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективностіорганізації, її формальної структури, проектування приміщень і будівель тат.д.

На можливість зміни культури впливають такі фактори:організаційний криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклуорганізації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.

До складу організаційної культури входить управлінська культураорганізації. Вона реалізується в підвищенні емоційного станупрацівників та активізації їх діяльності.

Організаційний криза. Він ставить під сумнів наявну практику івідкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можутьбути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якийсьіншою організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів наринок організації.

> На 2004 рік ЗАТ «КТПК» переживає кризу втрати клієнтів через покращення економічної політики ВАТ «КамАЗ», від якої безпосередньо залежить стан справ на фірмі: «КамАЗ» не відпускає свою продукцію за взаємозаліком, тільки із грошовій формі розрахунку, звідси - немає

«залікових» машин - немає «залікових» знижок. Ціни на заводі і ціни в

ЗАТ «Камская ТПК» практично порівнюються. Покупець, раніше зацікавлений невисокою ціною, вибирає і віддає перевагу гарантії і престиж заводу мізерною різниці в ціні.

Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головнимчинником у формуванні культури організації, заміна її головнихкерівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництвосаме по собі не є гарантією того, що працівники приймуть новіцінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того,якою може бути організація, і мати авторитет.

> Керівники в ЗАТ «КТПК» міняються, приблизно, раз на рік. Така політика засновника. Причому, керівник не завжди з боку, частіше

- менеджер з непоганим послужним списком зі складу фірми. З кожним новим керівником змінюються культурні та організаційні цінності підприємства. На думку працівників, це не сприяє поліпшенню і стабільності культури. Можливо, таке відбувається тому, що ніхто з керівництва не мали для себе метою - поліпшення культури організації, хоча авторитет для багатьох співробітників був абсолютний.

Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організаціїлегше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду.
Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміниорганізаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще невкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:

• попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;

• працівники не задоволені загальним станом справ в організації;

> З метою з'ясувати думку працівників (відділ менеджменту та відділ маркетингу загальною чисельністю 14 чоловік) про існуючу в фірмі організаційній культурі мною було проведено опитування (таблиця):
| Запитання | Відповіді | |
| | Да | немає | не | не | РАЗОМ |
| | | | Цілком | хвилює | |
| | | | | Цей | |
| | | | | Запитання | |
| Чи влаштовують Вас кордону організації та | 9 | 2 | 2 | 1 | 14 |
| критерії входження і виходу з неї | | | | | |
| (встановлення критеріїв членства в | | | | | |
| організації, і її групах) | | | | | |
| Чи влаштовують Вас нагородження і | 11 | 2 | 1 | 0 | 14 |
| покарання, що мають місце бути в фірмі? | | | | | |
| Чи влаштовують Вас особистісні відносини | 3 | 5 | 4 | 2 | 14 |
| між співробітниками фірми (в т.ч. | | | | | |
| начальник-підлеглий; співробітники одного | | | | | |
| рівня і т.п.)? | | | | | |
| Чи влаштовує Вас ідеологія фірми? | 12 | 1 | 1 | 0 | 14 |
| Чи влаштовує Вас визначення та | 2 | 5 | 7 | 0 | 14 |
| розподіл статусів у організації? | | | | | |

Загалом, картина досить сприятлива, співробітників більшою міроювлаштовує існуючі в фірмі елементи ОК.

• образ засновника (засновника) організації і його репутація підсумнівом.

> Образ і репутація засновника для всіх (практично без винятку) був і залишається дуже хорошими. Можна сказати в двох словах:

«Перший тост за засновника» (причому навіть без його присутності).

Інша можливість зміни культури з'являється, коли організаціявступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скороченняперсоналу, зниження витрат і прийняття інших подібних заходів, якідраматизують настрої працівників і свідчать про те, щоорганізація переживає кризу.

Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації,чим менше її вік, тим менш усталеними будуть її цінності. Змінакультури більш імовірно в молодій організації.

> Вік ЗАТ «КТПК» 8 років - відносно молода організація, що дозволяє припускати ймовірність досить «безболісного» зміни ОК.

Розмір організації. Змінити культуру легше в малої організації, такяк у ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшуєможливості поширення нових цінностей.

> Облікова чисельність на початок 2004року - 48 чоловік. Спілкування по всіх сферах досить тісне, невелика кількість працівників дозволяє практично всі проблеми вирішувати «тет-а-тет».
Розглянувши всі ці фактори, я прийшла до висновку, що для ЗАТ «КТПК» змінаорганізаційної культури цілком можливо.

1. Сильні та слабкі сторони діючої системи зміни культури організації в ЗАТ «КТПК»

Управління культурою організації ЗАТ «КТПК» здійснюють наступніструктурні підрозділи:

- керівництво фірми (генеральний директор, фінансовий директор, заступник директора по роботі з персоналом)

У силу того, що вони здійснюють керуючий вплив на персонал,вони є суб'єктом управління конфліктами.

Їх керуючий вплив направлено на працівників, що входять дорізні соціальні групи, що є об'єктом управління конфліктами.

За кількісним і якісним параметрами персонал ЗАТ «КТПК»відповідає виробничим завданням поточного і майбутнього року.

| Найменування | Облікова числ-ть на | Нормативна чисельність |
| | 01.03.03г. | на 2004р. |
| | Людина |% | людина |% |
| Усього | 43 | 100 | 50 | 100 |
| У т.ч. | | | | |
| Виробничі | | | | |
| ті робочі | 22 | 51,1 | 30 | 60,0 |
| Керівний | | | | |
| склад | 6 | 14,0 | 5 | 10,0 |
| Фахівці | 15 | 34,9 | 15 | 30,0 |

Якісний склад робочих залишається практично незмінним за останні 5 років:

- середній рівень освіти 12,5 усл.класса ;

- середній вік працюючих 36,4 усл.лет;

- середній стаж роботи у фірмі 6,1 усл.лет.

Навчання та підвищення кваліфікації робочих повністю закриває потреба профпідготовки.

У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% має вищу освіту:

- вища технічна 66,67%

- вища юридична 16,67%

- вища економічна 16,67%

Якість підготовки фахівців ЗАТ «КТПК»:

- вищу освіту 86,67%

- середня спеціальна 13,33%

Ці дані дозволяють зробити висновок про достатній рівеньпрофесійної підготовки робітників, фахівців і керівного складудля вирішення виробничих завдань.

Персонал ЗАТ «КТПК», що володіє необхідними навичками і виконуєвиробничий процес, є необхідним людським ресурсомвиробництва і управління, в тому числі управління конфліктами.

До фізичних ресурсів, необхідних людині для роботи можна віднестиінформаційні ресурси.

Інформаційні ресурси викладені в методичних та нормативнихматеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». У нихвідображені особливості організації праці працівників з урахуванням вимогнаукової організації колективної праці, психофізіологічних факторів іумов праці, а також передового вітчизняного та зарубіжного досвідуорганізації праці.

Визначення та забезпечення ресурсами - постійна задача керівництваорганізації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення,аналізу їх адекватності, введення їх в повсякденну практику. Аналізуючизастосовувані в ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з точкизору їх впливу на стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці,я прийшла до наступних висновків:

Організаційне вплив, що виявляється на персонал, сприяєвисокому рівню регламентації управління ОК. У цьому мене переконало наявність наданому підприємстві внутрішніх нормативних документів, що регламентуютьдіяльність персоналу ЗАТ «КТПК»

. добре пропрацював, статуту закритого акціонерного товариства

«Камская торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК»), затверджений річним Рішенням загальних зборів акціонерів;

. колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» і колективом працівників ЗАТ «КТПК», що сприяє розвитку партнерських відносин адміністрації і колективу підприємства;

. правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ГК та КЗпП РФ;

. наявність чіткої організаційної структури управління і штатних структур підприємства та їх щорічна коректування;

. наявність чітких посадових інструкцій працівників з визначенням функціональних обов'язків працівника і нормуванням праці.

. використовуються економічні методи впливу на персонал, такі, як мотивація й стимулювання праці

У ЗАТ «КТПК» застосовуються ефективні види розпорядчихвпливів. Підставою для такого висновку послужило наявність:

. чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів і відповідальних;

Проте, в процесі аналізу впливу адміністративних методіввиявилося слабке застосування системи контролю за виконанням документів напідприємстві, що призводить до неефективності деяких розпорядчихвпливів.

На мій погляд, у ЗАТ «КТПК» недостатньо розвинена кадрова політика.

Основні інструментарії в роботі з персоналом - соціально -психологічні методи-в ЗАТ «КТПК» використовуються не повною мірою:

- отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються при прийомі на роботу персоналу;

- підтримується дух змагальності співробітників (щомісячне , щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року )».

Зовсім не використовуються такі соціально-психологічні методи, як:

- організація індивідуальної роботи з співробітниками з урахуванням типу особи, темпераменту (заходи щодо атестації фахівців);

- проведення тренінгів і семінарів для керівників;

Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вищезгуртованість колективу, яка поділяє спільні цінності, тим складніше змінитикультуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.

> Колектив ЗАТ «КТПК» в силу специфіки своєї роботи ніяк не можна назвати згуртованим, можливо цього не способстуют