Далекосхідний державний університет

Інститут менеджменту та бізнесу

Кафедра "Менеджменту та бізнесу"

Курсова робота

Тема: Розробка стратегічних альтернатив

Виконав:

Федяй Станіслав Сергійович

Група 1421 (А)
Перевірив:

Розпис

Владивосток

2000р.

Зміст

1. Вступ 3
2. Стратегічне планування 4

2.1 Розподіл ресурсів 6

2.2 Адаптація до зовнішнього середовища 6

2.3 Внутрішня координація 7

2.4 Усвідомлення організаційних стратегій 7
3. Суть стратегії 7
4. Місія і цілі організації 8

4.1 Цілі організації 8

4.2 Місія підприємства 8

4.3 Вибір місії 9

4.4 Характеристика цілей 9 < br>5. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища 9
6. Управлінське обстеження внутрішніх сильних іслабких сторін підприємства
10
6.1 Маркетинг 11
6.2 Фінанси та бухгалтерський облік 11
6.3 Операції 11
6.4 Людські ресурси 12
6.5 Культура і образ підприємства 12

7. Аналіз альтернатив і вибір стратегії 12

7.1 Стратегічна сегментація зовнішнього оточення 14
7.2 Концепція базової стратегії 16
7.3 Методи доведення стратегії. Визначення позиції організації на ринку 19

7.3.1. Тимчасової аспект стратегії 20

7.3.2. Матрична техніка оцінки портфеля диверсифікованої фірми. Матриця БКГ 22

7.3.3. Оцінка привабливості СЗХ 24

7.3.4. Оцінка конкурентного статусу фірми (КСФ) 25

7.3.5. Матриця фірми "Дженерал Електрик" 27

7.4. Управління портфелем СЗХ фірми 29

7.4.1. Балансування набору СЗХ 29

7.4.2. Стратегічна гнучкість фірми 31

7.4.3. Оцінка синергізму набору СЗХ 31

7.4.4. Комплексна оцінка набору СЗХ 32

8. Висновок
34
9. Бібліографія 35

Введення

При здійсненні в нашій країні реформи виникає проблема виробленнятакої господарської політики і стратегії, які дозволяють організаціїпідтримувати конкурентоспроможність у доступній для огляду перспективи. Діїорганізацій та їх керівників не можуть зводитися до простого реагуванняна що відбуваються зміни. Усе ширше визнається необхідність свідомогоуправління змінами на основі науково обгрунтованої процедури їхпередбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, домінливих зовнішніх умов. Точно так само і сама організація повиннаадекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Сучасним інструментом управління розвитком організації в умовахнаростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеностіє методологія стратегічного управління.

Практика показує, що ті організації, які здійснюютькомплексне стратегічне планування і управління, працюють більшуспішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Багатокерівники, які мають досвід планування, і просто енергійні люди недомагаються бажаного успіху через те, що розпилюють свої сили, прагнучиохопити якомога більше ринків, виробити якомога більше різноманітнихпродуктів і задовольнити потреби різних груп клієнтів. Для успіхуж необхідні цілеспрямована концентрація сил і правильно обранастратегія. Іншими словами: хто краще планує свою стратегію, той швидшедосягає успіху.

2. Стратегічне планування

Динамічний процес стратегічного планування є тією
"острівцем", на якому лежать всі управлінські функції. Не використовуючипереваги стратегічного планування, організації в цілому і окремілюди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або напрямкикорпоративного підприємства. Процес стратегічного плануваннязабезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,прийнятих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій,призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головнихцілей діяльності фірми й орієнтовано на визначення намічених кінцевихрезультатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей ізабезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також новіможливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхомбудівництва нових підприємств або придбання обладнання, змінипрофілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічнепланування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки,впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується навеличезних ресурсах. Для порівняння поточне планування полягає ввизначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей ізавдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань,використання ресурсів, впровадження нової технології. Стратегічнепланування ставить метою дати комплексне наукове обгрунтування проблем, зякими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основірозробити показники розвитку фірми на плановий період. В основу прирозробці стратегічного плану кладеться:
. аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є з'ясування тенденцій та факторів, що впливають на розвиток;
. відповідних тенденцій;
. аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
. вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
. аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності і визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії, як втрадиційних областях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідатинакопиченого потенціалу фірми.

Рис. 1 Схема стратегічного планування

Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою для виробленнястратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи в їхповсякденній роботі із забезпечення поточної рентабельності. Стратегічніпрограми і бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагаєстворення системи виконання, побудованої на управлінні проектами.
Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішеннящодо сфер діяльності та вибору нових напрямів. У ньому можутьперераховуватися основні проекти і задаватися їхні пріоритети. Зазвичайстратегічний план не містить кількісних показників.
Для прикладу в японських фірмах широко поширені системистратегічного планування (у 70% великих компаній), причому в розробцістратегічних планів провідну роль відіграє плановий відділ (на рівніцентральних служб). Характер планування багато в чому залежить від структурифірми, тобто від того, є вона спеціалізованої абодиверсифікованої по номенклатурі продукції, що випускається. Успеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом продукції, що випускаєтьсяосновний акцент в плануванні робиться на розробку структури фірми іобгрунтування нових інвестиційних проектів. Пропозиція і вирішення цихпитань зосереджено на вищому рівні управління, оскільки саме тамє вся інформація. Тому в спеціалізованій компанії підготовкаплану ведеться більш централізовано і "зверху вниз".
Американські фірми звичайно використовують два вигляду планування: довгострокове,або стратегічне, планування і річне фінансове планування.
Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групоюспеціалістів при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу нарозробку довгострокових рішень, що приймаються фірмою на основіекономічного аналізу ринкової ситуації. З причини складності цього процесу вньому використовуються такі інструменти планування, як економетричніпрогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями.
Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування єстратегічний центр господарювання, що поєднує кількавиробничих відділень фірми, що діє на ринку як самостійнагосподарська одиниця - центр прибутку. Стратегічне планування маєметою дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності різних СЦХ, а націй основі приймаються рішення з приводу припинення того чи іншого видупідприємницької діяльності фірми (закриття або продажу окремихпідприємств) або впровадження в нові сфери ділової активності.
На мій погляд, багато помилок російських фірм, багато їх провали невдачіполягають саме в тому, що вище керівництво даних фірм не розуміє, іне хоче зрозуміти переваг використання планування і зокремастратегічного. (Хоча в даний момент, коли Росія переживаєекономічний розвал довгострокове чи стратегічне плануванняздійснювати в повному обсязі навряд чи можливо взагалі).
Згідно Пітеру Лоранж, процес стратегічного планування єінструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання --забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.
Точніше кажучи, він бачить чотири основні види управлінської діяльності врамках процесу стратегічного планування. До них відносяться:розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація таорганізаційне стратегічне поведінку.

2.1 Розподіл ресурсів
Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційнихресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти ітехнологічний досвід.

2.2 Адаптація до зовнішнього середовища
Адаптацію слід інтерпретувати у широкому сенсі слова. Вона охоплюєвсі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанійз оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх яксприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідніваріанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніхумов. Стратегічне планування успішних компаній має справу зстворенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробкивиробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільствомі т.д.

2.3 Внутрішня координація
Вона включає координацію стратегічної діяльності для відображеннясильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграціївнутрішніх операцій.

2.4 Усвідомлення організаційних стратегій
Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвиткумислення менеджерів шляхом формування організації, що може вчитисяна минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді даєможливість організації правильно скоригувати своє стратегічненапрям та підвищити професіоналізм в сфері стратегічногоуправління.
Перш ніж приступити до розгляду різних елементів процесустратегічного планування, потрібно розглянути модель цього процесу.

Рис.2 Процес стратегічного планування

На схемі намічені найбільш суттєві управлінські функції,за допомогою яких плани перетворюються в дію.

3. Суть стратегії

Слово «стратегія» означає «мистецтво розгортання військ в бою». Заостанні 20 років це поняття широко увійшло в теорію іпрактику менеджменту як набір правил, якими керується організаціяпри прийнятті управлінських рішень. Стратегія являє собою детальнийвсебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечитиздійснення місії організації і досягнення її цілей. Кілька основнихтез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо,прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшогоформулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізаціяпередбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план маєгрунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щобефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повиннопостійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації прогалузі, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність,що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той жечас, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриваєперспективу для підприємства, що спрямовує його співробітників, залучаєнових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо, гнучкими, аби, за, необхідності можна було здійснитиїх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими.

4. Місія і цілі організації

4.1 Цілі організації (підприємства)
Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні будевибір цілей підприємства. Тут необхідно підкреслити, що ті підприємства,які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність убагаторівневих системах, потребують також в декількох широкосформульованих цілях, також як і в приватних цілях, пов'язаних ззагальними цілями організації.

4.2 Місія підприємства

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина йогоіснування - позначається як його місія. Цілі виробляються дляздійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок іорієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційнихрівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:
1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, що йогоосновних ринків і основних технологій
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочіпринципи підприємства
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всерединіпідприємства?

4.3 Вибір місії
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюваннімісії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщозапитати типового представника дрібного підприємництва, в чому йогомісія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно, отримувати прибуток". Але якщоретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку вяк загальної місії стає ясним, хоча, безсумнівно, вона єістотною метою.
Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства.
Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити, вЗрештою, тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу,що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідний їй длявиживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Томусаме в залежності від темпів загальну мету організації.
Необхідність вибору місії була визнана видатними керівникамизадовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добрерозуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як наданнялюдям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежуєможливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийняттірішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті іподальші рішення могли призвести до низького рівня ефективностіорганізації.

4.4 Характеристики цілей

Загальновиробничі цілі формулюються і встановлюються на основі загальноїмісії підприємства і певних цінностей і цілей, на якіорієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіхпідприємства, цілі повинні володіти рядом характеристик:

- конкретні і вимірювані цілі;

- орієнтація цілей у часі;

- досяжні цілі. < p> 5. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочатидіагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим крокомє й?? вчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище затрьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточноїстратегії.
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегіїфірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей длядосягнення Загальнофірмові цілей шляхом коректування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якогорозробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню допідприємству фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він даєорганізації час для прогнозування можливостей, час для складанняплану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, якіможуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішньоїсередовища в процесі стратегічного планування полягає по суті увідповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2.Где, на думку вищого, керівництва, повинне знаходиться підприємство вмайбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося зтого становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хочебачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається підприємство, зазвичайможна виділити в сім областей

Рис 3. Фактори зовнішнього середовища

6. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства

Наступною проблемою, з якою стикається керівництво, будевизначення того, чи володіє підприємство внутрішніми силами. Процес, придопомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називаєтьсяуправлінським обстеженням.
Управлінське обстеження являє собою методичну оцінкуфункціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних іслабких сторін.
З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій --маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво),людські ресурси, а також культура і образ підприємства.

6.1 Маркетинг.
При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальнихобластей для аналізу і дослідження:

1. Частка ринку і конкурентоспроможність;

2. Різноманітність і якість асортименту виробів;

3. Ринкова демографічна статистика;

4. Ринкові дослідження і розробки;

5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

6. Ефективний збут, реклама і просування товару;

7. Прибутки.

6.2 Фінанси/Бухгалтерський облік
Аналіз фінансового стану може принести користь організації ісприяти підвищенню ефективності процесу стратегічногопланування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вженаявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а такожвідносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивченняфінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних іслабких сторін у довгостроковій перспективі.

6.3 Операції
Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безперервнийаналіз управління операціями. Наведу деякі ключові питання, наякі необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторінфункції управління операціями.
1. Чи можемо ми робити наші товари чи послуги за нижчою ціною,ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Чи залежить ми відєдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?
3. Чи є наше обладнання сучасним, і чи добре вонообслуговується?
4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів ічасу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю надвхідними матеріалами і вихідними виробами?
5. Чи підлягаю наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушуєвдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можнавиправити дану ситуацію?
6. Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати нашіконкуренти?
7. Володіємо ми ефективною і результативною системою контролюякості?
8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процесвиробництва? Чи може він бути поліпшений?

6.4 Людські ресурси
Витоки більшості проблем в організаціях можуть бути в кінцевому підсумкувиявлені в людях. Якщо організація володіє кваліфікованимиспівробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, вона взмозі йти за різних альтернативних стратегій. В іншому випадкуварто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість знайбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльністьорганізації.

6.5 Культура і образ підприємства
Культура і образ підприємства підкріплюються або послаблюються репутацієюкомпанії. Гарна чи репутація у фірми щодо досягнення нею своїхцілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яке цепідприємство в порівнянні з іншими в цій галузі?

7. Аналіз альтернатив і вибір стратегії

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, привівши ввідповідність з ними внутрішню структуру, керівництво організації можеприступити до вибору стратегії. Вибір стратегії - центральний моментстратегічного управління.
Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу
(оцінки). На практиці це так само важко розділяти, тому що вони представляютьсобою різні рівні єдиного процесу аналізу. Однак при цьому використовуютьсярізні методи.
На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставленихцілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативнихстратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, а йменеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить непропустити потенційно кращий варіант.

На другому - стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілямрозвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія.

На третьому - аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної загальноїстратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення їїголовних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегіїконкретним змістом, за окремим функціональним зонам організаціїрозробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії впливають численні та різноманітніфактори:
1. Вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює організація.
У першу чергу, тут береться до уваги рівень конкуренції збоку організацій, що роблять однакову або замінюють її на одні й тіж ринки.
2. Стан зовнішнього оточення.
Стабільно воно чи схильне до частих змін? Наскільки передбачувані цізміни?

3. Характер цілей, які ставить перед собою організація; цінності,якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери абовласники організації.
4. Рівень ризику.
Ризик є реальним фактором життєдіяльності організації. Занадтовисокий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому передкерівництвом завжди стоїть питання - який рівень ризику для організаціїє допустимим?
5. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони.
Сильні функціональні зони організації сприяють успішномувикористання відкриваються нових можливостей. Слабкі сторони вимагаютьпостійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, їїреалізації, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати зіншими організаціями.
6. Досвід реалізації минулих стратегій.
Цей фактор пов'язаний з «людським фактором», з психологією людей. Він моженосити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівникисвідомо чи інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізаціїстратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одногобоку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого - обмежуєвибір.
7. Фактор часу.
Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Вінможе сприяти успіху або невдачі організації. Навіть сама прекраснастратегія, нова технологія або новий товар не приведуть до успіху, якщо вонибудуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію довеликих втрат чи навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому зумовлюєнеобхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з якихі здійснюється остаточний вибір.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій,що дозволяють досягти стратегічні цілі організації, в усьому їхрізноманітті, в рамках вибраної базової стратегії та обмежень навикористання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернативанадає організації різні можливості і характеризується різнимивитратами і результатами.

7.1 Стратегічна сегментація зовнішнього оточення

Перший крок у розробці стратегічних альтернатив і їх аналізі --стратегічна сегментація.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - угрупування зон бізнесу,заснована на виділення деяких стратегічно важливих елементів, спільних длявсіх зон. Такі елементи можуть включати частково збігається рядконкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиногостратегічного планування, загальні ключові фактори успіху,технологічні можливості. Піонером застосування понять СЗХ в бізнесіє фірма "Дженерал електрик", що об'єднали свої 190напрямків у 43 СЗХ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.
Управлінське значення концепції СЗХ полягає в тому, що вона даєможливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організаціюрізнорідних сфер бізнесу. СЗХ також допомагають зменшити складність підготовкистратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різнихгалузях.
СЗХ може розглядатися і як окремий сегмент ринкового оточення, наякий фірма має або хоче мати вихід.

Початковий аналіз стратегії полягає у виборі зон, їх дослідженніпоза зв'язку з існуючими структурою і набором продукції. Такий аналіздозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якомуконкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності ітехнології, а це дозволяє вирішити, як організація збираєтьсяконкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗХ організаціяповинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якоюзбирається вийти на ринок в даній області. На Рис. 4 представленийалгоритм виділення СЗХ.

Сегментація зовнішнього оточення організації при визначенні СЗХявляє собою складну задачу. Багатьом керівникам і фахівцямидоводиться змінити свої погляди на перспективи розвитку організації, такяк вони звикли розглядати зовнішнє оточення з позицій традиційногонабору продукції, що випускається протягом багатьох років. Ринок же змушуєрозглядати зовнішнє середовище як сферу народження нових потреб, яксферу жорсткої конкуренції. Інша причина складності сегментації полягаєв тому, що СЗХ описується безліччю змінних, у тому числі такимипараметрами, як: перспективи росту і рентабельності, очікуваний рівеньнестабільності, головні фактори успішної конкуренції і т.д. Всі вони важкопередбачувані. Для того щоб прийняти раціональне рішення з вибору СЗХ ірозподілу ресурсів між ними, керівники повинні перебрати великечисло комбінацій параметрів в процесі сегментації.

Рис. 4. Рекомендований порядок виділення СЗХ

Аналіз самих параметрів теж являє собою складну задачу. Так,наприклад перспективи зростання мають оцінюватися не тільки темпами зростаннягалузі, але і за характеристиками життєвого циклу попиту. Якщо дослідженняжиттєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться настадії насичення або стадії уповільненого росту, то керівництво організаціїмає думати про розробку нової продукції, модернізації продукції, що випускається абозміні СЗХ, щоб підтримати бажані темпи зростання.

Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої позначки, заякої перспективи можуть змінитися. Так, економічна нестабільність,високі темпи інфляції і несприятлива система оподаткування роблятьтуманними і невизначеними перспективи капітальних влаженій у промисловевиробництво.

Спочатку формується набір СЗХ, потім здійснюється відбірдосить вузького кола СЗХ, бо рішення по них втратять повноту іздійсненність. Крім зазначених вище параметрів в основі методів відбору
СЗХ лежать критерії обсягу капітальних вкладень, які організація можевиділити на розвиток СЗХ, і рівні рентабельності в них.

Стратегічна сегментація зовнішнього оточення не обмежуєтьсявиділенням тільки відповідних сегментів ринку. В останні 20 років всвіті загострилася боротьба за джерела ресурсів, у першу чергу, сировинних.
Успішний розвиток організації в майбутньому залежить не тільки від наявності ринківзбуту, а й від здатності забезпечити себе необхідними ресурсами вдостатній кількості і належної якості. З метою забезпеченнябезпеки, гарантованого розвитку в доступній для огляду перспективі організаціяповинна уникати залежності від будь-якого єдиного постачальникаресурсів.постачання стратегічними ресурсами: паливом, енергією, дефіцитнимиматеріалами, кваліфікованими кадрами. Тому керівники організації,розробляючи стратегію виживання, змушені приділяти належну увагу ізонам стратегічних ресурсів, у яких стикаються інтереси різнихфірм.

Ще одним елементом стратегічної сегментації зовнішнього оточенняорганізацій є виділення груп стратегічного впливу. Сюдивідносяться різні державні інститути, суспільства, профспілки,асоціації клієнтів і т.п. Сюди ж можна віднести власників великих пакетівакцій, колишніх директорів компанії. Групи стратегічного впливу чинятьсильний вплив на прийняття управлінських рішень, причому характерцього впливу відносно стабільний і не може не враховуватися привиборі цілей і стратегії розвитку організації.

2. Концепція базової стратегії
Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Частоорганізація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщоорганізація хоче збільшити свою частку на ринку, вона повинна досягти метидекількома шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар черезбільше число магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламустворити більш привабливий образ товару і т.п. Кожен шлях відкриваєрізні можливості. Наприклад, цінова політика легко здійсненна і гнучка,але й легко копіюється конкурентами, а стратегія, заснована на новійтехнології, важко копіюється, але вимагає великих витрат і менш гнучка іт.п. Таким чином, організація може зіткнутися з великим числомможливих альтернативних стратегій.
Все різноманіття стратегій, які комерційні та некомерційніорганізації демонструють у реальному житті, є різнимимодифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна припевних умов і стан внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливоаналізувати причини, тому організація вибирає ту, а не іншустратегію.

У спеціальній літературі виділяють чотири базові стратегії:

Обмежений ріст. Цю стратегію більшість організацій всформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженогозростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються наумови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основномузадоволене положенням фірми, то, очевидно, у перспективі воно будедотримуватися тієї ж стратегії, так як це самий простий і найменшризикований шлях дій.

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваютьсягалузях з мінливої технологією. Для неї характерне встановленнящорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попередньогороку. Цієї стратегії дотримуються організації, які прагнутьдиверсифікації з тим, щоб залишити затухаючі ринки.
Скорочення, чи стратегія сел?? еднего кошти. Ця стратегія вибираєтьсяорганізаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижчерівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді,коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденціюдо погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-якепоєднання розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту іскорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великіорганізації, які активно функціонують в кількох галузях. Так,організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв ізамість придбати одне або декілька інших. У такому випадку буде матимісце поєднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.
Наприклад, керівництво АТ «Кулебакскій металургійний завод» в процесімодернізації та перебудови організаційної структури управління взялорішення ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд іншихморально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значнікошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильноговиробництва та розширення сортопрокатного цеху.
Кожна з вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію,яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так,стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми
(зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускаєтьсяпродукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи:ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестаєіснувати;відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює своїнеефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Стратегія перевіряєтьсяна відповідність цілям організації, зіставляється з відповіднимистадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюютьсястратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей,встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначається потребаресурси (збільшено).
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічнихальтернатив і їх оцінки. Розглянемо один з таких прийомів, який можебути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегіїорганізації. На рис.5 представлена матриця "можливостей потоварах/ринкам », яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії.
Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалідоведенні одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. Уматриці представляються всі продукти та ринки незалежно від того, існуютьЧи вони або тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає яку -небудь загальну стратегію і її елементи.

| | РИНКИ |
| Т | | Існуючі | Нові |
| Про | | | |
| В | | | |
|