Зміст.

1 глава. Процес стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
2 глава. Економічна характеристика підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... 16

2.1. Дослідження основних економічних показників ... ... ... ... .. 16

2.2. Аналіз діючої системи управління підприємством ... ... 18
3 глава. Розробка стратегічної моделі та її обгрунтування ... ... ... ... 21

3.1. Аналіз середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21

3.2. Визначення місії та цілей підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... .... 25

3.3. Побудова структури управління організацією, орієнтованої навирішення стратегічних проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

3.4. Забезпечення реалізації стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36

3.5. Оцінка і контроль виконання стратегій ... ... ... ... ... ... ... ... 37
Висновки та пропозиції ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
Список літературних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41

1 глава. Процес стратегічного управління.

Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати вконкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останнідесятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява новихзапитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції заресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява новихнесподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки ітехніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичнепоширення та отримання інформації, широка доступність сучаснихтехнологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причинпризвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, що не існує, так самояк і не існує єдиного універсального стратегічного управління.
Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегіїдля кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку,динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристиквиробленого нею товару або надаваних нею послуг, стану економіки,культурного середовища і ще багатьох факторів. У той же час є деякізасадничі моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальненихпринципи вироблення стратегії веління і здійснення стратегічногоуправління.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що в організації,з одного боку, існує чітко організоване комплекснестратегічного управління, з іншого боку, структура управління фірмою адекватна
"формального" стратегічного управління і побудована так, щоб забезпечитивироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створенняуправлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і зпідтриманням певних взаємин з навколишнім середовищем, якідозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнімможливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілейорганізації в майбутньому, є одним з кінцевих продуктівстратегічного управління.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління євнутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечуютьчутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. Потенціалорганізації та стратегічні можливості визначаються її архітектонікою іякістю персоналу.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень на використання, які вказують на те, щоі цей тип управління, так само як і всі інші, не маєуніверсальністю застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї суті недає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до наборуі рутинних процедур схем.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу іресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процесстратегічного управління.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилокстратегічного передбачення.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастішеосновний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді жнайважливішою складовою стратегічного управління є реалізаціястратегічного плану.

Таким чином, діяльність зі стратегічного управлінняспрямована на забезпечення стратегічної позиції, яка забезпечитьтривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. Його завданняполягають у тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічнізміни в організації; створити організаційну архітектоніку,сприяє стратегічним змін; підібрати і виховати кадри,здатні провести стратегічні зміни.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічнусукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів, логічновипливають (або, що слідують) один з іншого. Однак існує прямазворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу наінші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістюструктури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожногоз п'яти процесів (рис.1).

Рис.1 Схема стратегічного управління

Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесомстратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення якмісії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяютьфірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускаєвивчення трьох її частин: 1) макрооточення; 2) конкурентне середовище; 3)внутрішнє середовище.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу таких компонентівсередовища, як стан економіки; правове регулювання і управління;політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурнаскладові суспільства; науково-технічний і технологічний розвитоксуспільства; інфраструктура і т. п.

Конкурентне середовище аналізується за її п'яти основних складових:конкуренти всередині галузі; покупці; постачальники; потенційні новіконкуренти; виробники можливої замісної продукції. Аналізкожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з точки зоруконкурентної сили і конкурентних можливостей.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і тойпотенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі впроцесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити ціліорганізації, більш вірно сформулювати місію. Винятково важливо завждипам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, алеі забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу,можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п. Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками: кадри фірми,їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т. п.; наукові дослідження тарозробки; виробництво, що включає організаційні, операційні татехніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг;організаційна культура.

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьохпідпроцесів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи.
Перший Підпроцес полягає у визначенні місії фірми, яка вконцентрованої формі виражає сенс існування фірми, їїпризначення. Далі йде Підпроцес визначення довгострокових цілей. Ізавершується ця частина стратегічного управління підпроцесівкороткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, щостає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. Знаючице, можна точніше вибрати стратегію поведінки.

Аналіз та вибір стратегії. Після того, як визначені місія і цілі,настає етап аналізу і вибору стратегії. Стратегія - це конкретнийдовгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а виробленнястратегії - це знаходження цілі та складання довгострокового плану.
Стратегію в загальному, вигляді можна охарактеризувати як довгострокову задачу,що стосується поведінки в середовищі, вирішення якої має привестиорганізацію до досягнення поставлених перед нею цілей.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить відконкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, вякі вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьомаосновними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнесприпинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витратвиробництва.

Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією ввиробництві продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксаціїпевного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраномуринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикоюі широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай цістратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотирирізні підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного абокількох наступних елементів: продукт, ринок; галузь; стан фірмиусередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, які комерційні та некомерційніорганізації демонструють у реальному житті, є різнимимодифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна припевних умов і стан внутрішнього і зовнішнього середовища, томуважливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншустратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій всформованих галузях із стабільною технологією. При стратегіїобмеженого зростання цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" ікоректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщокерівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, вперспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, так як це самийпростий і найменш ризикований шлях дій.

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваютьсягалузях з мінливої технологією. Для неї характерне встановленнящорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнемпопереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегіявибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілейнижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаютьсятоді, коли показники діяльності організації здобувають стійкутенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-якепоєднання розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту іскорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великіорганізації, які активно функціонують в кількох галузях. Так,організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв ізамість придбати одне або декілька інших. У нашому випадку буде матимісце поєднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.
Кожна з вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію,яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так,стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми
(зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортиментупродукції, що випускається (внутрішній ріст).

Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самийрадикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсіканнязайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює своїнеефективні підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється навідповідність цілям організації, зіставляється з відповідними стадіямижиттєвого циклу товару, попиту або технології, формулюютьсястратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягненняцілей, встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначаютьсяпотреби ресурси (збільшено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки: з'ясуванняпоточної стратегії; аналіз портфеля продукції; вибір стратегії фірми іоцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна прийматирішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, вякому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один з найважливішихінструментів стратегічного управління, оскільки дає наочнеуявлення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і якпортфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин інабагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогоюаналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливішічинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізуключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатіваналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованихстратегій, що було розглянуто в даному параграфі раніше. Основнимиключовими факторами, які повинні бути в першу чергу враховані привиборі стратегії, є наступні.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравативирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірмиповинні прагнути до максимального використання можливостей, що породжуютьсяїх лідируючим становищем, і до зміцнення цього положення. При цьому важливошукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях,що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності відстану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так,наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то варто робити ставку настратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибірстратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого абоінтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Вони повинні вибирати тістратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо такихстратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщоспроби посилитися у швидко зростаючої галузі за допомогою стратегійконцентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повиннареалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегіїстосовно до кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чогопрагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного ростуфірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть,незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, вгалузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль увиборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вищакерівництво не хоче переглядати раніше прийняття ним рішення, навіть якщо йвідкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, аможе, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І цевідношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад,ставлення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборістратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Приватнісимпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильновпливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс надиверсифікацію, ця поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щобзвести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії.
Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки,розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великихфінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми,що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них,перебувають у набагато кращому становищіта і мають для вибору набагато більшукількість варіантів стратегій ніж, фірми з сильно обмеженимифінансовими можливостями.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси єсильним обмеженням при виборі стратегії розвитку фірми.
Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу робітників - найважливішаумова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв абоякісного технологічного оновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційнийпотенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певнуінерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіхпопередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Томупри виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсьчас будуть діяти зобов'язання попередніх років, які будуть стримуватиабо коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку зцим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань,необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій ізакладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибірстратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежитьвід постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робитивибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свогопотенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність може відігравати велику роль увиборі стратегії фірми, ніж всі інші фактори. Сильна зовнішнязалежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінкифірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальнимиобмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю відполітичних факторів і т. п.

Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіхвипадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрозидля фірми, і плановані зміни завжди мають певні часовікордону. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасовутривалість інтервалів наступного здійснення конкретнихдій з реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-якікалендарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти й уті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.
Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, вконкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховуватичас і відповідно управляти процесами в часі.

Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основномуздійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності врахування привиборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійсненнястратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії, в кінцевому рахунку,підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїхцілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщостратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться понаступними напрямками.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення.
Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з бокуосновних суб'єктів оточення, в якій мірі враховані фактори динамікиринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізаціястратегії до появи нових конкурентних переваг і т. п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. Уданому випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов'язана зіншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу,чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію,вивірена чи програма реалізації стратегії в часі і т. п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданостіризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов,закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливийпозитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Забезпечення реалізації стратегії. Виконання стратегії єкритичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійсненняпризводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаютьсявипадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обранустратегію. Це буває тому що, або невірно був проведений аналіз ізроблені неправильні висновки, або тому, що відбулися непередбаченізміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не виконується ітому, що управління не може належним чином включати наявний у фірмипотенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосуєтьсявикористання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії,показує, що вони у своїй діяльності слідували наступними правилами. По -перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників зтим, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, такі неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокремадомогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізаціїстратегії. По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувалонадходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, а й малоплан реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувала досягненнякожної мети.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішуєсвої певні завдання і здійснює закріплені за ним функції. Уданій главі процес реалізації стратегій розглядається як складовастратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цьогопроцесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що єсуб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинневести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізаціїстратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бутипредставлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей ірозроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основнізавдання: остаточне уточнення сутності визначених цілей, виробленихстратегій, їх коректності та відповідності один одному, а також станусередовища. За допомогою цього як би дається остаточне "добро" нареалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулисязміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в ранішепроведеному аналізі цілей і стратегій; більш широке доведення ідей стратегій і змісту, цілей доспівробітників фірми з метою підготовки грунту для посилення залученняспівробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийнятирішення з ефективного використання наявних у фірми ресурсів. Нацьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхрозподілу, а також щодо створення умов для зацікавленогозалучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданнямє приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями.
Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких маєсприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програмипідвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводуорганізаційної структури. З'ясовується відповідність наявноїорганізаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо ценеобхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структурифірми.

Четвертий етап полягає в проведенні необхідних змін у фірмі,без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблемазмін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можутьбути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декількароків для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма
"Ксерокс" витратила два роки тільки на розробку плану зміни свогобізнес стилю, що складається в орієнтації на технологію.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тількиконцентрувати увагу на те, для чого робиться зміна, до чого воноповинно призвести, що і як слід змінити, але також і на те, якзміна буде сприйнята, які сили і в якій формі будутьчинити опір, який повинен бути обраний стиль проведення зміни іякими методами воно має здійснюватися. Тому для успішногопроведення зміна вище керівництво повинне незалежно від типу,сутності та змісту зміни скласти сценарій можливого опорузмін; провести дії з метою ослаблення прагнення доопору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальнийопір; закріпити проведене зміна.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягаєв тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в томувипадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини.
Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен припевних обставинах піддаватися модифікації. Однак при цьомунеобхідно уникати змін плану при появі будь-яких новихобставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він обіцяєможливості отримання вигод, помітно більших, ніж ті, які будутьотримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконаннястратегій є логічно останнім процесом, які здійснюють встратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійку зворотнузв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілямиорганізації. Основними завданнями будь-якого контролю є: 1) ухвалутого, що і за звітний період; 2) оцінка стануконтрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів,нормативами чи іншими еталонними показниками; 3) з'ясування причинвідхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки; 4)коректування, якщо вона необхідна і можлива. При контролі виконаннястратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку,обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того,якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Цепринципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського абооперативного контролю, тому що його не цікавить правильність виконаннястратегічного плану, слушність здійснення стратегії абоправильність виконання від ділових робіт, функцій і операцій, тому що вінсфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийнятістратегії, і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей.
Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися якстратегій, так і цілей фірми.

Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічногопланування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщостратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролюватипроцес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставленихцілей, керівники, організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
2 глава. Економічна характеристика підприємства.

2.1. Дослідження основних економічних показників.

Муніципальне підприємство «Бєльський хлібозавод» характеризуєтьсянаступними розмірами власного виробництва (таблиця 1).

Таблиця 1

Виробничі розміри МП «Бєльський хлібозавод»

| Показники | 1997 | 1998 | 1999 |
| 1. Вартість валової продукції (в порівнянних | 680,4 | 710,3 | 715,5 |
| цінах 1994 р.), тис. руб. | | | |
| 2. Вартість товарної продукції (в цінах | 3700 | 4001,2 | 4463,4 |
| реалізації), тис. руб. | | | |
| 3. Середньорічна вартість основних | 12900 | 12850,4 | 13800,9 |
| виробничих фондів, тис. руб. | | | |
| 4. Середньорічна чисельність працівників, чол. | 158 | 147 | 156 |
| 5. Затрати праці, тис. осіб/год. | 49,884 | 62,944 | 50,446 |
| 6. Загальновиробничі витрати, тис. руб. | 2244,78 | 2697,6 | 3210,2 |
| 7. Загальновиробничі виручка, тис. руб. | 2373,6 | 2811,99 | 3442,14 |

Як видно з таблиці 1 вартість валової і товарної продукції маєтенденцію до збільшення власних показників. Це дозволяє зробити висновокпро те, що підприємство збільшує обсяг випуску продукції. Середньорічнавартість основних виробничих фондів в 1997-98 рр.. була приблизнопостійною, але в 1999 р. їх вартість збільшилася відразу на 7,4 відсотка.
Загальновиробничі витрати збільшуються, це пов'язано з підвищенням цін назакуповувані заводом ресурси і заміною виробничого обладнання.

Виробнича діяльність ведеться в сфері хлібопечення, де ввипускається асортименті хлібобулочних виробів займають традиційнахлібна продукція (за сортами): дарницький, бородинський, бородинськийзаварний, сільський, російська, Бєльський, північний, нарізний і деякіінші.

Господарська діяльність будь-якого підприємства, а МП «Бєльськийхлібозавод », зокрема, визначається ступенем досягнення соціальних іекономічних цілей. Ефективність досягнення економічних показниківпредставлена в таблиці 2.

Таблиця 2

Економічна ефективність виробництва продуктів хлібопечення в МП «Бєльський хлібозавод»

| Показники | 1997 | 1998 | 1999 |
| 1. Валове виробництво в умовних буханках, тис. | 415,7 | 449,6 | 458,6 |
| штук | | | |
| 2. Собівартість 1 умовної буханця, руб | 5,4 | 6,0 | 7,0 |
| 3. Реалізовано умовних буханках, тис. штук | 395,6 | 419,7 | 441,3 |
| 4. Середня ціна реалізації (у цінах реалізації | 6,0 | 6,7 | 7,8 |
| 1998р.) 1 умовної буханця, руб | | | |
| 5. Фондоозброєність праці, тис. руб. з особи. | 81,646 | 87,418 | 88,467 |
| 6. Витрати праці на виробництво 1 умовної | 0,12 | 0,14 | 0,11 |
| буханця, чол./год. | | | |
| 7. Рівень рентабельності хлібопечення, відсотків | 5,74 | 4,24 | 7,23 |

Проаналізувавши дані предствавленние в таблиці 2, можна зробитинаступні висновки:

Валове виробництво зростає - підприємство наращівет обсяги виробництва;

Збільшення собівартості 1 умовної буханця пояснюється інфляційними змінами;

V Частка реалізованої продукції до загальної суми валового по роках: 1997 р. - 95,16%; 1998 р. - 93,35%; 1999 р. - 96,23%. Підприємство реалізує не всю вироблену продукцію, в середньому 94,8%.

V фондоозброєність праці зростає, це означає підвищення оснащеності праці працівників підприємства.

V Виробництво рентабельно, але рівні рентабельності змінюються хвилеподібно .

2.2. Аналіз діючої системи управління підприємством.

Статут підприємства МП «Бєльський хлібозавод» затверджено Адміністрацією
Бєльського району 8 липня 1994 МП «Бєльський хлібозавод» ємуніципальною власністю Адміністрацією Бєльського району. МП «Бєльськийхлібозавод »має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку,штамп, діє на принципах госпрозрахунку, може від свого імені укладатидоговору, у відділенні «Меткомбанка» має свій розрахунковий рахунок. Головназавдання - безперебійне постачання населення міста та району якіснимихлібобулочними та кондитерськими виробами відповідно до діючих
ГОСТів і ТУ. З метою соціального захисту членів трудового колективувирішується питання про ведення власного підсобного господарства.

Майно хлібозаводу формується за рахунок належних йому будівель,споруд, устаткування, транспортних засобів, житлового фонду, готовоїпродукції, сировини, частини прибутку, отриманого від реалізації продукції іамортизаційних відрахувань. На 01.01.1994 р. МП «Бєльський хлібозавод»має: статутний капітал - 1084 млн. руб., додатковий капітал (переоцінка) -
151097 млн. руб., Всього - 152183 млн. руб.

Прибуток до розподілу до фондів визначається як балансовий прибуток.
Відрахування до фондів проводиться в таких розмірах:

V Фонд споживання - 50 відсотків.

V Фонд нагромадження - 40 відсотків.

V Резервний фонд - 10 відсотків.

Трудовий колектив може встановлювати для своїх працівниківдодаткові відпустки, скорочений робочий день та інші соціальні пільгив межах коштів з фонду споживання.

Структура управління підприємством представлена в додатку 1.

Визначення н?? обхідних і достатніх посад працівників управлінняздійснювалося на основі вже наявної структури управління та сучаснихумов виробництва та вимог ринкової кон'юнктури.

Основними регламентуючими документами, що регулюють діяльністьпрацівників управління є Статут підприємства, колективне трудовеугода, положення про роботу відділу та посадовими інструкціями.

Аналізуючи сформовану систему управління можна сказати, що напідприємстві МП «Бєльський хлібозавод» існує функціональний розподілповноважень, обов'язків і відповідальності, як між відділами, так і міжкерівниками функціональних підрозділів. У структурі управліннявиділені наступні функціональні підрозділи:

V Бухгалтерія

V Планово-економічний відділ

V Комерційний відділ

V Відділ праці та заробітної плати

V Виробничий відділ

V Канцелярія

Як такого стратегічного відділу не існує, але функції зстратегічного управління розподілені між наявними відділами. Основнийтягар відповідальності в даному випадку лягає на планово-економічний ікомерційний відділи. У цьому процесі беруть участь також працівники відділу праціі заробітної плати, виробничого відділу і бухгалтерії. Така ситуаціяцілком природна для такого роду підприємств, і взагалі для сучасноїросійської практики управління, з причини того, що стратегічний аспектуправління (вже давно усвідомлений в розвинених країнах) зводиться до побудовипланів і прогнозів, тим самим позбавляючи його векторного і вирішального дляпідприємства значення.

3 глава. Розробка стратегічної моделі та її обгрунтування

3.1. Аналіз середовища.

Розробка стратегічної моделі починається з аналізу середовища, в якомуі завдяки якій (частіше всупереч в сучасних російських умовах)функціонує підприємство. Як уже говорилося в розділі 1, аналіз середовищаскладається з трьох основних компонентів: 1) аналіз макрооточення; 2) аналізконкурентного середовища; 3) аналіз внутрішнього середовища.

1) Аналіз макрооточення.

1. Стан економіки.

У цілому економічна ситуація в країні починає повільно, але вірно виправлятися. Цьому сприяють зусилля президента і уряду, які нарешті зайнялися економікою, а не політичними суперечками, а також підвищення ділової активності населення, адаптована до умов ринкової економіки.

2. Правове регулювання та управління.

Законодавство, яке стосується функціонування муніципальних підприємств не зазнало вирішальних змін. У законодавстві з муніципальним підприємствам неоднозначно розглянуто момент правового положення цих суб'єктів і діяльності, якою вони в праві займатися.

3. Політичні процеси.

Політична ситуація в країні стабілізується. У районі ж пройшли вибори голови адміністрації, - був обраний новий голова. Результати виборів не були однозначними, двох основних претендентів відокремлювали кілька відсотків. Дана ситуація повторилася і на виборах до районного збори депутатів з то