МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА І ПРАВА
реферат
з дисципліни
«стратегічний менеджмент»
НА ТЕМУ:
«реінжиніринг бізнес-процесів»
ВИКОНАВ Лисовая А.В.
гр. 405-м
ПЕРЕВІРИТИ Годін А.М.
м. Москва 2003р.
Зміст
Введення. 3
Що таке реінжиніринг. 5
Реінжиніринг - що це? 5
Учасники реінжінірінговой діяльності та їх функції. 10
Види реінжинірингу. 13
Реінжиніринг в дії. 16
Основні етапи і принципи реінжинірингу. 16
Методології моделювання бізнес-процесів. 21
Інструменти реінжинірингу. 25
Теорія реінжинірингу на практиці. 28
Реінжиніринг та його перспективи. 29
Реінжиніринг в Росії. 32
Висновок. 37
Список літератури: 40
Введення.
Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальневиробництво має бути розбито на найпростіші і самі базові операції. Вінпоказав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, такяк зосереджені на одному завданню робочі стають більш майстернимимайстрами і краще виконують свою роботу. І протягом XIX і XX столітьлюди організовували, розвивали компанії, управляли ними, керуючисьпринципом розподілу праці Адама Сміта.
Проте в сучасному світі досить уважно подивитися на будь-якукомпанію - від вуличного ларька до транснаціонального гіганта типу Microsoftабо Coca-Cola - то виявиться, що діяльність компаній складається звеличезної кількості повторюваних бізнес-процесів, кожен з якихявляє собою послідовність дій і рішень, спрямованих надосягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товаруклієнтові, нарахування зарплати співробітникам - все це бізнес-процеси.
Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії (і,отже, прибутковість, конкурентоспроможність і вартість компанії) взначній мірі визначається ефективністю реалізації бізнес -процесів в цій компанії. У середині 80-х років, коли можливостіекстенсивного зростання компаній у розвинених країнах (і, насамперед, у США)були вже давно вичерпані, спеціалісти з управлінських технологій впошуках можливостей щодо радикального підвищення ефективності, прибутковостіі вартості бізнесу звернули свою увагу на проблему ефективностіреалізації бізнес-процесів.
І виявили, що навіть у передових з точки зору управлінськихтехнологій компаніях існують можливості підвищення ефективностіокремих підрозділів і компанії в цілому не на відсотки, а буквально врази шляхом оптимізації (або, як стало модно говорити) реінжинірингу бізнес -процесів на різних рівнях компанії - від корпоративного до окремихпідрозділів та робочих груп.
Виявилося, що навіть в «кращих з кращих» компаній у розвинених країнахбагато хто, а, часом, навіть такі стратегічно важливі бізнес-процеси як,наприклад, розробка нових продуктів, реалізовані настільки неефективно,що витрати часу і ресурсів можуть бути скорочені в десятки (!) раз
(наприклад, з декількох тижнів до декількох годин) абсолютно без шкодидля якості виконання завдання, що реалізується даними бізнес-процесом.
Дослідження, проведені в російських компаніях, дали аналогічнірезультати (як і слід було очікувати).
Це відкриття дало поштовх розвитку нової управлінської дисципліни,отримала назву реінжинірингу бізнес-процесів, а також своюметодологію (точніше, методології), термінологію, інструментальні засоби,систему підготовки фахівців і т.д. Саме реінжиніринг став одним знайважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їмуспішно «перебудуватися» в 80-і роки, повернути світове лідерство вефективності і забезпечити небачене зростання американської економіки іфондового ринку (який не припиняється вже майже десятиріччя). Самереінжиніринг став методом, що для нової революції в бізнесі означаєте ж, що спеціалізація праці означала для попередньої революції.
За даними компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америкивитратили в 1999 році близько 3,9 млрд. доларів тільки на реінжиніринг своїхпідрозділів. За останні півтора року уряд США ініціювалобільше 250 проектів з реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальнихзасобів підтримки реінжинірингу бізнес-процесів оцінюється більш ніж у
100 млн. доларів і росте зі швидкістю близько 60% на рік.
Що таке реінжиніринг.
Реінжиніринг - що це?
Корінна перебудова - в цьому, перш за все, суть реінжинірингу бізнес -процесів. Слово «перебудова» тут як не можна краще асоціюється з тієюперебудовою, яку пережив у 1985 - 1991 роках Радянський Союз. Правда,супердержава не витримала такої «струсу». Несподівано для себе і всьогосвіту розвалилася. 10-річний досвід практичної реінжинірингу в розвиненихкраїнах свідчить про те, що приблизно 50-70% компаній, які проводилиреінжиніринг своїх бізнес-процесів, якщо й не «розвалилися", то недомоглися тих суттєвих результатів, заради яких і варто було піддаватисебе настільки сильного «стресу». Однак інші 30-50% компаній, що малимужність «перейти Рубікон», яка відділяла затишну і надійну гавань їх бізнесувід штормів і ураганів океану жорсткої конкурентної боротьби, показали всьомусвітові, що «гра варта свічок», домігшись стрибкоподібного збільшенняпоказників ефективності функціонування бізнесу. У найближчій перспективівсі фірми, незалежно від їх бажання і ступенем усвідомлення необхідностіглибоких внутрішніх змін, зумовлених об'єктивними невідворотнимидинамічними змінами зовнішнього ділового середовища, приречені, щоб уникнутизникнення, на реінжиніринг своїх бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнес-процесів принципово відрізняється від змінюютьодин одного останні 30-40 років модних віянь в менеджменті, таких,наприклад, як управління по цілях, диверсифікація, бенчмаркінг, тотальнеуправління якістю, що передбачає постійне «пріростное», покроковевдосконалення та ін
Реінжиніринг бізнес-процесів не передбачає здійснення постійних,але незначних змін, що ведуть до невеликого «пріростному» (на одиниціі навіть десятки відсотків) поліпшення показників функціонування компанії.
У результаті успішно проведеного реінжинірингу - швидкого здійсненняглибоких і всебічних корінних змін системи управління - компаніядосягає істотного, "проривний" зростання ефективності (в десятки ісотні разів). Специфіка реінжинірингу полягає в тому, що існуюча більше
250 років вузька спеціалізація та обумовлена нею багаторазова передачавідповідальності як у виробництві, так і, особливо, в управлінні, віджилисвій вік і реінтегріруются нині в наскрізні бізнес-процеси, відповідальністьза які від початку і до кінця беруть на себе згуртовані командним духомгрупи однодумців, здатні виконувати широкий спектр робіт. Причому,робота в команді передбачає не стільки загальне та постійне схвалення ірозчулення з приводу будь-яких дій її членів, скільки творчі дискусії ізіткнення думок з метою вироблення найкращих нестандартних рішень. Якговорив знаменитий шотландський філософ і економіст Девід Юм: «Істинавиникає в результаті розбіжностей між друзями ».
Метод революційного перетворення діяльності підприємства, коріннийперебудови його бізнесу, що отримав назву реінжиніринг, з'явився на
Заході в 80-і роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингує Майкл Хаммер і Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжинірингкорпорації: маніфест для революції в бізнесі ». Автори визначилиреінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальнеперепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень втаких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, яквитрати, якість, рівень обслуговування та оперативність ».
Розкриємо використані в даному визначенні ключові поняття:
. «Укрпромбанк»: Чи повинні бути отримані відповіді на найбільш суттєві питання про діяльність підприємства: «Чому ми повинні робити те, що ми робимо?», «Чому ми повинні робити це у той спосіб, яким ми це робимо?» Реінжиніринг спочатку визначає,
ЩО підприємство повинно робити, і тільки потім - ЯК робити.
Реінжиніринг ні для чого з колишнього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, і концентрується на тому, що повинно бути.
. «Радикальна»: радикальність означає зміну речей у самому їх корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур і процедур і втілення нових способів виконання робіт.
. «Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибутку всього на 10%, якщо його витрати лише на кілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно поліпшити лише на небагато, якщо обслуговування замовників потребує лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібно. У цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового поліпшення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується тільки тоді, коли є гостра потреба у «вибуховий» дії.
. «Бізнес-процеси»: Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найбільш важко розуміється управляющімі.Ето горизонтальні ієрархії внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів.
Існують наступні категорії бізнес-процесів:
. Процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;
. Процеси планування та управління;
. Ресурсні процеси;
. Процеси перетворення.
Бізнес-процес характеризується:
. Існуючої технологією реалізації бізнес-процесу;
. Існуючої структурою бізнес-системи;
. Засобами автоматизації, обладнанням, механізмами і т.п., що забезпечують реалізацію процесу.
Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є:
. Кількість виробленої продукції заданої якості, оплачене за певний інтервал часу;
. Кількість споживачів продукції;
. Кількість типових операцій, які необхідно виконати при виробництві продукції за певний інтервал часу;
. Вартість витрат виробництва продукції;
. Загальна тривалість виконання типових операцій;
. Капіталовкладення у виробництво продукції.
Так само необхідно розглянути деякі помилкові думки на рахунокреінжинірингу і виявити, які зміни не є бізнес-реінжинірингом:
1. Незважаючи на важливу роль, яку відіграють інформаційні технології в реінжиніринг бізнес-процесів, реінжиніринг не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Автоматизація бізнес-процесів, використовуючи інформаційні технології, автоматизує існуючий процес з усіма його недоліками і не ставить перед собою основне завдання реінжинірингу - проектування нового процесу для кардинального підвищення його ефективності.
2. Деякі користувачі плутають реінжиніринг бізнесу з реінжинірингом програмного забезпечення, завдання якого полягає в переписування - на основі сучасних технологій - застарілих інформаційних систем без зміни самих автоматизованих процесів.
3. Реінжиніринг не є ні реструктурування, ні зменшенням розмірності. Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії, наприклад зниження виробничих потужностей, для відповідності поточним більш низьким вимогам. Наприклад, на ринку падає попит на автомобілі компанії GM, і їй необхідно перебудувати виробництво - з мінімальними витратами - у бік зменшення кількості автомобілів, що випускаються.
Реінжиніринг, на відміну від реструктурування та зменшення розмірності, прагне зробити більше, а не менше.
4. Реінжиніринг - це не реорганізація не «вирівнювання організації», хоча
«вирівнювання» цілком може виявитися результатом проведення реінжинірингу. На відміну від реорганізації і вирівнювання, що мають справу з організаційними структурами, реінжиніринг має справу з процесами.
Багато компаній бачать причину своїх бід в бюрократії і намагаються з нею боротися. Це помилкова точка зору. При традиційній ієрархічній структурі організації, де процеси розбиті на фрагменти, що виконуються в підрозділах, без бюрократії настане хаос. Бюрократія - це клей, що з'єднує разом підрозділи традиційної організації. Позбутися від бюрократії можна тільки за допомогою реінжинірингу, який відновлює цілісність процесів.
5. Реінжиніринг ні в якому разі не покращення якості і не глобальне управління якістю. Хоча і реінжиніринг, і управління якістю відводять центральну роль бізнес-процесів, існує принципова відмінність: управління якістю приймає наявні процеси і намагається їх покращити, в той час як реінжиніринг замінює існуючі процеси на нові.
Реінжиніринг - це перебудова (перепроектування) ділових процесівдля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми.
Реінжиніринг бізнесу вимагає почати заново, почати з нуля. Він означаєвідмова від багато чого з накопиченого за два століття досвіду промисловогоменеджменту, необхідність забути те, як робота здійснювалася в епохумасового ринку, і вирішити, як вона тепер повинна виконуватися найкращимчином. У рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій і старіорганізаційні освіти - департаменти, відділення, групи і так далі --втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемоорганізувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку іможливостей сьогоднішніх технологій. Таким чином, аналізуючи вищесказане, виділити властивості реінжинірингу:
. Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм;
. Нехтування діючими системами, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарської діяльності
- якщо неможливо переробити свою ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;
. Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок відрізняються від попередніх).
Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотнихполіпшень, наприклад, таких як ці 3 основні ситуації, що вимагаютьвтручання:
1. В умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи.
Ця криза може виражатися в явно неконкурентною рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т.п.
2. В умовах, коли поточний стан фірми може бути визнаний задовільним, однак прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, прибутковості, рівня попиту і т.д.
3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидко й агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.
Учасники реінжінірінговой діяльності та їх функції.
Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - одна з вищихменеджерів фірми, який очолює реінжінірінговую діяльність. Кріморганізаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обгрунтуванняпроекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму тавідповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.
Другий учасник - керуючий комітет, що складається з членів вищогокерівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснюєфункції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу,узгодження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктнихситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконуєлідер реінжинірингу.
Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництвореінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну рольпомічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконуються, - розробкаметодик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власниківпроцесів, допомога в організації робочих команд.
Зауважимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з якихвідповід?? нен за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організаціїне визначені процеси як такі, в цій якості виступаютьфункціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудовиданого процесу і забезпечує умови для її роботи. Також вінздійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджерпроцесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.
Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти,адміністратори, співробітники із забезпечення якості виробів,документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти,Розробники). Всі вони й здійснюють безпосередню роботу зреінжинірингу конкретного процесу.
Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля попоступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише донезначним поліпшенням. До того ж таке вдосконалення можевиявитися занадто повільним і запізнілим. Тому один з вирішальнихфакторів успіху реінжинірингу - стрімкість його перетворення в життя.
Оскільки реінжиніринг припускає корінної ломки усталенихуправлінських функцій і характеру виконуваних робіт менеджерами,ініціювати і очолити цей процес має вище керівництво компанії,а її лідер повинен стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, завизначенням видатного британського політичного і державногодіяча Вінстона Черчілля, - «це людина, яка не може змінювати своюдумку і не хоче міняти тему обговорення ».
Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слідвважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову НЕтільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (самеголовне і, мабуть, найважче) - на докорінна зміна самого характеруроботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і вміннявиконувати розширений коло робіт, нести відповідальність не тільки за своївласні дії, а й за результати командної роботи).
Формування команд, що здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів,вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинногоаналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження впрактику функціонування організації.
Згідно Дж. Моргана, реінжиніринг передбачає «перетворенняорганізацій в машини ». Хоча в певному сенсі така метафора імає на увазі залежність корпорації від внутрішніх і зовнішніх акціонерів,що вимагають такої зміни її планів, яке забезпечувало б успіх убізнесі, насправді вона образно висловлює підпорядкованість почуттів і справ,турбот і тривог, прагнень і амбіцій співробітників стратегічним цілямкорпорації навіть тоді, коли вони найбільш уразливі і ранимі і, як це непарадоксально, в той же час найбільш сильні і дієздатні. Лідерствовиявляє свою потужність і дієвість тільки лише завдяки здатностімотивувати співробітників до зміни свого індивідуального та колективногоповедінки в бажаному для успіху напрямку.
Якщо менеджер фактично володіє невеликою владою, то часто і йогопідлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера виявляється іпідтверджується самостійними й ініціативними діями підлеглих.
Явна девальвація індивідуального внеску кожного співробітника в загальнесправу несумісна з успішним реінжинірингом бізнес-процесів і радикальнимиорганізаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає відкерівництва формування та розповсюдження розділяється всіма співробітникамиєдиного розуміння кращого майбутнього організації та свого внеску вйого досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, які бактивно сприяли навчанню персоналу і його професійного зростання, інадавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняттярішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто - врезультаті психологічної обробки), а творчою уявою,фантазією, винахідливістю і спритністю.
Види реінжинірингу.
У реінжинірингу зазвичай виділяють два істотно відрізняються видудіяльності:
. Кризовий реінжиніринг (перепроектування і реінжиніринг бізнес-процесів), де мова йде про рішення вкрай складних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, який дозволив би ліквідувати «вогнища захворювання»;
. Реінжиніринг розвитку (вдосконалення бізнес-процесів), який можна застосувати тоді, коли справи в організації йдуть в цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.
На думку К. Коулсон-Томаса, реінжиніринг розвитку може призвести допомітного поліпшення, проте всього лише «пріростному» по відношенню доіснуючому рівню ведення бізнесу. Таке вдосконалення відбувається зарахунок відмови від малоцінних додаткових видів діяльності, пересуваннякордонів між підрозділами та делегування повноважень з метою підвищенняпродуктивності та економії необхідних ресурсів. На противагупросто вдосконалення, реінжиніринг припускає здійсненнярадикальних, корінних змін. Це може означати кризовий реінжинірингяк бізнес-процесів, так і всієї організації в цілому, а такожвзаємин з постачальниками і споживачами. Подібна реструктуризаціяздійснюється після глибокого і ретельного обстеження, що розкриває якнедоліки, так і приховані невикористані можливості персоналу,процесів, інформації і технології, а також після осмислення нових способівїх ефективної взаємодії.
У результаті ретельного і всебічного аналізу часто можна виявитивеликі області вдосконалення бізнес-процесів за допомогою їхспрощення. Так, швидкість і якість протікання певного бізнес -процесу можна збільшити, якщо паралельно виконувати ті види діяльності,які раніше виконувалися послідовно, або узагальнити ісистематизувати найбільш важливу інформацію (яка збирається в критичнихточках протікання бізнес-процесу).
Зусилля з проведення поліпшень в життя повинні бути достатньо потужними ісконцентрованими. Д. Міллер вважає, що спрощення може стосуватися всьогобізнес-процесу або його окремих фрагментів. Інші підходи довдосконалення бізнес-процесу, що виходять за рамки тільки лишеспрощень, вимагають більш глибокого і радикального втручання в структурувиконання всіх робіт та організації бізнес-процесу.
Щоб забезпечити діяльність більшості організацій, звичайнодостатньо всього від 3 до 10 основних бізнес-процесів. Але визначити їхнеможливо без відповідного аналізу та так званого інсайта
(інтуїції). Бізнес-процеси рідко можна описати в термінах традиційнихуправлінських структур, а тим більше відшукати серед традиційних видівдіяльності. Зазвичай виділяють три види типових бізнес-процесів: виробленнястратегії, розробка нового товару, виконання замовлень. Масштаб програмиреінжинірингу залежить від того, скільки основних бізнес-процесів буде неюохоплена. Результати дослідження конкретних господарських ситуацій,що виникають у процесі реальних спроб перепроектування і реінжинірингубізнес-процесів, свідчать як про досягнуті в ряді випадківістотних успіхи, так і про невдачі і розчарування.
Перепректірованіе і реінжиніринг бізнес-процесів може дозволитиорганізації створити можливості для більш тісної взаємодії міжпостачальниками і замовниками.
Так, наприклад, в результаті успішно проведеного протягом трохибільше одного року реінжинірингу свого бізнес-процесу типу «виконаннязамовлень »компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часуреалізації цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключеннякорпоративних клієнтів до каналів зв'язку, що забезпечує високошвидкіснупередачу даних і відеокоммунікаціі) з 30 днів до 3 і змогла, такимчином, не лише зберегти існуючу клієнтуру, а й залучити багатьохнових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бізнесу.
Трансформація компанії припускає рішучу відмову від традиційносклалися порядків, визначення, переосмислення, переоцінку і проведеннязмін ключових бізнес-процесів і структури організації. Трансформаціяприпускає фундаментальна зміна суті і характеру виконуванихробіт. Підтримка такої фундаментальної зміни вимагає, на думку П.
Макхью, Дж. Мерлі і У. Уіллера, застосування комплексного (системного)підходу до людських ресурсів, навчання і розвитку персоналу, змініструктури управління та ключових бізнес-процесів, що в разі вдалоїреалізації може призвести до виникнення синергетичного ефекту
(перевищення позитивного результату спільної дії складовихдеякого процесу або явища над сумою результатів ізольованогодії кожної з них).
Для більшості російських компаній найбільш актуальне сьогодні кризовийреінжиніринг, оскільки перед ними стоїть проблема життя або смерті.
Задачі реінжинірингу включають об'єднання інформаційних ресурсівструктурних підрозді? оянія ринку і т.д. Традиційні процеси зазвичай виявляються досить складними - вони враховують різні винятки та окремі випадки. Нові процеси, на відміну від традиційних, ясні і прості - кожен варіант орієнтований тільки на одну відповідну йому ситуацію.
5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організовується за функціональним підрозділам: відділ замовлень, транспортний відділ і т.п., і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібен новий олівець, то він звертається із заявкою до відділу замовлень. Той знаходить виробника, домовляється про ціну, розміщує замовлення, оглядає товар, оплачує його і передає конструкторам. Все це досить марнотратно і повільно. Проведений в одній з компаній
США аналіз показав, що при традиційному розподілі робіт внутрішні витрати компанії на придбання батарейки вартістю 3 дол склали
100 дол Крім того, було встановлено, що 35 % всіх замовлень складають замовлення вартістю менше 500 дол Після проведення реінжинірингу відділи перейшли до самостійного замовлення дешевих товарів. Отже, реінжиніринг розподіляє роботу між кордонами підрозділів, усуваючи зайву інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу в цілому.
6. Зменшується кількість перевірок і керуючих впливів. Перевірки та управляючі дії безпосередньо не виробляють матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу - скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких - контроль за дотриманням виконавцями запропонованих правил. На жаль, на практиці досить часто виявляється, що вартість перевірок і керуючих впливів перевершує вартість замовлення необхідного продукту. Реінжиніринг пропонує більш збалансований підхід. Замість перевірки кожного з виконуваних завдань перепроектованою процес часто агрегує ці завдання та здійснює перевірки та управляючі дії у відкладеному режимі, що помітно скорочує час і вартість процесів.
7. Мінімізується кількість узгоджень. Ще один вид робіт, не виробляють безпосередніх цінностей для замовника, - це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає в мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Як і в п.5, мова йде про стирання граней між функціональними підрозділами.
8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механізм
«уповноваженого» менеджера застосовується в тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається об'єднати силами невеликої команди. «Уповноважений» менеджер відіграє роль буфера між складним процесом і замовником. Він веде себе з замовником так, як якщо б був відповідальним за весь процес. Щоб виконати цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на запитання замовника і вирішувати його проблеми, маючи для цього доступ до всіх використовуваних інформаційних систем і до всіх ис
