Рекомендації щодо вдосконалення системи управління

Рекомендації щодо вдосконалення системи управління.

Уточнення місії та ключових цілей організації.

Місію фірми "Брім" можна сформулювати наступним чином: Максимальназадоволення потреб найширшого кола клієнтів в товарах іпослуги оптичної медицини шляхом виробництва і реалізації лінз і окулярів,відповідають самим останнім віянням моди і що сприяють максимальномузбереженню зору кожного клієнта на роботі і в повсякденному житті, а такожнадання консультаційних послуг в даній області за найбільш прийнятними цінами,за рахунок застосування новітніх технологій і техніки, індивідуального і чуйногопідходу високо кваліфікованих в галузі медицини працівників до кожногоклієнта і при забезпеченні справедливого ставлення до своїх співробітників.

Основна загальна мета організації (місія) утворює фундамент длявстановлення ключових загальорганізаційних цілей, на досягнення якихмає орієнтуватися вище керівництво.

З урахуванням сформульованої фірмою "Брім" місії можна виділити наступніпроблеми, що стоять перед організацією:

1) розширення кола пропонованих послуг і продукції;
2) постійне оновлення асортименту;
3) встановлення прийнятних цін на всі види продукції;
4) пошук і впровадження новітніх технологій і техніки;
5) підвищення кваліфікації співробітників;
6) вивчення потреб споживачів.

Побудова «дерева рішень» вдосконалення системи управління.

Необхідні вдосконалення зробити неможливе без системного підходудо визначення їх складу. В якості зручного і апробованого на практиціінструменту можна використовувати побудова дерева рішень. За допомогоюдерева рішень описується їх впорядкована ієрархія, для чогоздійснюється послідовне розбиття головної мети на підцілі.

З урахуванням проведеного аналізу побудуємо «дерево рішень», що відображає етапидосягнення наступної мети, що стоїть перед фірмою "Брім":
Обгрунтування змін у системі управління. Можливі напрямки змінв системі управління.

1. При виявленні сильних і слабких сторін всередині організації,виявилося, що фірма «Брім» не приділяє достатньої увагимаркетингових досліджень, що ускладнює пошук для неї необхідних ринкувидів виробів і збільшує невизначеність у майбутніх результати привипуск нових видів продукції. Так само фірма не використовує у своїйдіяльності, ні рекламу, ні стимулювання збуту. В наслідок чогорекомендовано приділяти більше уваги ринку середовища, проводити дослідженняна цьому ринку. Найняти кваліфікаційних фахівців або використовуватиконсалтингові фірми.

Система прийняття рішень та винагород.
Рекомендації можна розділити на три частини-це Організаційна культура,
Мотивація та Контроль.

Організаційна культура.
Хоча фірма і асоціюється у споживачів з компанією, якісно ідешевше, ніж у конкурентів, що виробляє будь-які види очок, але не маєспеціально розробленої Системи норм і правил поведінки людей ворганізації.
Отже існує проблема нормування праці.
Проблема нормування управлінської праці не може бути вирішена ввідразу. Без нормативів її не вирішити. Де ж виникає потребанормування управлінського працю на підприємстві?
По-перше, для розрахунку раціональної чисельності керівників,спеціалістів і службовців на рік н обгрунтування штатного розкладупідприємства. Тепер воно не затверджується зверху, не контролюється податковоїінспекцією, але потреба в кадрах управління на перспективу треба знати.
Тут не варто економити, тому що "скупий платить двічі" - як занадлишкову, так і за недостатню чисельність.
По-друге, для обгрунтування організаційних змін у системіуправління: укрупнення чи поділу відділів і служб, перерозподілуфункцій управління, зокрема, проведення їх централізації взаводоуправлінні ід навпаки. передачі в структурні підрозділи. Тимбільше вона зростає при злитті дрібних приватних підприємств в більшіакціонерні товариства.
По-третє, при розрахунку завантаження управлінського персоналу та раціональногорозподілу функцій і задач управління між підрозділами тапосадами, цю роботу без нормативів трудомісткості можна зробити "навічко вельми грубо "В результаті в одному підрозділах люди будутьпрацювати з прохолодою, імітуючи зайнятість. а в інших з перевантаженням від зорідо зорі.
У сфері управління і виробництва є величезні резерви ефективності черезза відсутності науково обгрунтованих нормативів трудомісткості і. чисельності іобслуговування.
Відомо, що одним з показників ефективності праці єсвоєчасність виконання планових завдань, передбачених наказамиадміністрації та посадовими інструкціями
Дослідження консалтингової фірми в подібній фірмі показало, що у відділахкадрів та маркетингу втрати робочого часу ( 'порожня робота') складаютьприблизно 20%.

В наслідок чого представлено виявлено - Зміст витрат робочогочасу.
І рекомендовано Зробити Метод мікроелементного нормування
Робочий час-встановлена в законадательном порядку тривалістьробочого дня, протягом якого персонял зобов'язаний виконати дорученуроботу.
Час роботи-частину робочого часу, протягом якого виконуєтьсяпевна робота.
Час перерв - час включає в себе регламентують інерегламентірующіе перерви.
нормативів праці - визначають розрахункові величини витрат робочого часу ітрудових ресурсів. Вони класифікуються залежно від виду нормативів,методу розробки, ступеня укрупнення і за масштабом застосування. Найбільшпринципове значення мають вигляд нормативів і методи розробки.
Норма часу - визначає необхідні витрати його на виконанняпевного обсягу роботи одним або групою працівників відповідноїкваліфікації.
Норма виробітку-визначає кількість продукції в натуральному вираженні.яке має бути здійснене працівником в одиницю часу.
Норма чисельності встановлює чисельність працівників, необхідну длявиконання певного обсягу роботи.
Норма обслуговування встановлює кількість об'єктів (одиниць обладнання,площ. робочих місць, відвідувачів), яке має обслуговуватися однимпрацівником.
Норма керованості визначає раціональне число підлеглих для одногокерівника.
На шинку нормативу впливають стан засобів і предметів праці.особливості виконавця (людини) і рівень механізації праці.
Класифікація факторів, що визначають норму праці

Метод Мікроелементний НОРМУВАННЯ

Метод мікроелементного нормування розроблений американськими і англійськимивченими і має кілька модифікацій: WF ~ work factor; MCD - masterclerical dale; MTM - method time management. Останній отримав найбільшупоширення. Метод MTM виходить з передумови, що більшістьуправлінських робіт можна розкласти на деяку сукупність рухівлюдини (мікроелементів) і для кожного руху розробити норми часу,з яких можна отримати укрупнені нормативи на виконанняуправлінських робіт. У методі MTM використовуються 9 різновидів частинтіла людини, які в свою чергу мають від 2 до 19 модифікацій. Зарізновидів рухів методом моментних спостережень, хронометражу іфотоучета збираються дані про витрати робочого часу по значнійсукупності працівників. Дані обробляються ді вибору найбільшраціональних дій, і виводяться норми часу. Приклад нормативу MTM дляоперації "набрати номер телефону" наведено в табл. 2.4.10. Відомо. щоце найточніші нормативи праці. Область застосування мікроелементівнормування обмежена розрахунковими операціями із застосуванням простихобчислювальних машин і контрольними операціями (штемпелювання входитьпошти, сортування документів, звірка рахунків і т.д.). MTM вельми складнозастосувати для нормування праці керівників з різноманітними ірозділеними у часі видами робіт.

| Описано елементів і рухів | Умовне | Норматив |
| | Позначення | часу, з |
| Елемент А. | | |
| Підняти телефонну трубку і | | |
| набрати першу цифру: | R9B | 0.46 |
| ліву руку простягнути до трубки | Е1А | 0,08 |
| взяти телефонну трубку в руку | М14А | 0.60 |
| підняти трубку до лівого вуха | АР2 | 0.88 |
| почути телефонний зумер | R14B | 0.46 |
| правою рукою дістати диск телефону | М2А | 0,37 |
| | | |
| вказівним пальцем повернути | | |
| диск н набрати першу цифру | | |
| Разом | | 2,85 |
| Елемент В. | | |
| Набір підуть номерів: | М2А | 0,37 |
| вказівним пальцем в отворі | | |
| повернути диск | М2А | 0.83 |
| повернути диск у вихідне | | |
| положення | | |
| Разом | | 1,20 |
| Повторити набір для після-дують | М2А | 1,2 (n-1) |
| номерів телефону (n). | | |
| Для n = 6 | М2В | 5.0 |
| Елемент С. | | |
| Приготуватися до ведення розмови: | | |
| праву руку повернути на стіл | R14E | 0.54 |
| приготувати блокнот дозапису | R14D | 0,46 |
| правою рукою взяти ручку | R14P | 0,60 |
| Разом | | 1.60 |
| Усього | | 10,65 |

Мотивація

При плануванні і організації роботи керівник визначає, щоконкретно повинна виконати організація, коли, як і хто повинен цезробити. Для втілення своїх рішень у справи керівники повинні застосовуватина практиці основні принципи мотивації. У даному контексті, тобто встосовно управління, мотивація - це процес спонукання працівниківорганізації до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації.

Розроблені теорії мотивації поділяються на 2 категорії: змістовні іпроцесуальні. До числазмістовних теорій відносяться теорії, розроблені Маслоу, МакКлелланді Герцберга, метоюяких є визначення потреб, що спонукають людей до дії.
Основні потреби, які виділяються автором кожної з теорій, наведені нижче:

А. Маслоу
1. Фізіологічні потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку.
2. Потреби в безпеці впевненості в майбутньому.
3. Соціальні потреби в почутті приналежності, соціал. взаємодії та підтримки.
4. Потреби в повазі: в самоповагу, компетентності визнання.
5. Потреби самовираження: в реалізації своїх потренціал. можливостей і зростанні як особистості.

Д. МакКлелланд
1. Потреба влади як бажання впливати наінших людей.
2. Потреба успіху - задовольняється за рахунок процесу доведення роботи до успішного завершення.
3. Потреба у причетності, тобто налагодження дружніх відносин, наданні допомоги іншим.

Ф. Герцберг
1. Гігієнічні фактори:
- політика фірми;
- умови роботи;
- заробіток;
- міжособистісні відносини
- ступінь контролю за роботою.
2. Мотиваційні чинники:
- успіх;
- просування по службі;
- визнання і схвалення результатів роботи;
- високий ступінь відповідальності
- можливість росту.

Як основної теорії для визначення найбільш актуальних потребпрацівників фірми "Брім" скористаємося теорією Маслоу. Найбільш актуальнимипотребами працівників даної організації є наступні потреби:потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, потреба в повазіі самовираження, соціальні потреби. При цьому працівники управлінськихпосад більшою мірою мотивовані потребами більш високогопорядку, оскільки рівень їх заробітної плати достатній, і у багатьох зних є бажання досягти певних успіхів у своїй кар'єрі івикористовувати можливості зростання. Основними потребами працівників, зайнятихнеуправлінського виконанням функцій, є потреби в безпеці івпевненості в майбутньому, оскільки їхня робота носить в основному рутинний,нетворчих характер, рівень заробітної плати нижче рівня оплатиуправлінців, і отже такі працівники будуть прагнути таких зовнішніхвинагород, якдодаткова оплата праці, премії і т.д.

Проте слід враховувати, що деякі з цих працівників маютьтак само соціальні потреби і потреби в повазі.

В якості основних принципів стимулювання і методів задоволеннярізних потреб працівників та керівників різних рівнівуправління у фірмі "Брім" доцільніше використовувати наступні принципи іметоди:

1. Матеріальне стимулювання:

а) встановлення премій за перевиконання плану;

б) використання премій за підвищення якості продукції

в) надбавка до заробітної плати за понаднормову роботу, за умови,що вона не пов'язана з відставанням працівників у терміни виконання завдання.

2. Соціальні потреби:

а) збереження неформальних груп, якщо вони не завдають організаціїреального збитку;

б) заохочення підтримки одним співробітником іншого;

в) створення в кожному магазині духу єдиної команди за рахунок проведенняконкурсів між магазинами за обсягами збуту і якості обслуговуванняклієнтів.

3. Потреби в повазі:

а) забезпечення підлеглим можливості навчання та підвищеннякваліфікації, що дасть можливість заняття більш високої управлінськоїпосади;

б) залучення підлеглих до формулювання цілей;

в)?? беспеченіе зворотного позитивного зв'язку з досягнутими результатамишляхом підготовки піврічних листівок про роботу організації, результатироботи кожного з працівників і про співробітників, які внесли найбільшістотний внесок у досягнуті результати;

г) винесення подяк співробітникам, які досягли найкращих результатуроботи.

4. Потреба в самовираженні:

а) надання можливостей для навчання, яке дозволитьповністю використовувати потенціалпрацівників;

б) можливість просування підлеглих по службовим сходам шляхомпризначення на вищі посади за рахунок успішного, акуратного,обдуманого виконання доручених робіт;

в) надання підлеглим складних робіт, що вимагають від них повноївіддачі.

Контроль

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю: фактично всі вони єневід'ємними частинами загальної системи контролю в організації.

Існує 3 основних види контролю, які схожі один з одним, тому щомають одну і ту ж мету:сприяти тому, що фактично отримувані результати були як можнаближче до запланованих. Розрізняються ці види контролю тільки часом їхздійснення.

I. Попередній контроль. Цей вид контролю здійснюється дофактичного початку робіт. Основними засобами здійснення цього видуконтролю є реалізація певних правил, процедур і лінійповедінки. Оскільки правила і лінії поведінки розробляються длязабезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - спосіб переконатися,що робота розвивається в заданому напрямку.

В організаціях попередній контроль використовується в 3-х ключовихобластях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

В області людських ресурсів попередній контроль досягається зарахунок аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, якінеобхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відборунайбільш підготовлених і професійних людей. У фірмі "Брім" основнимизасобами попереднього контролю в області людських ресурсівє наступні: встановленнямінімально допустимого рівня освіти і стажу роботи в даній області,проведення тестів і співбесід з метою визначення професійноїпридатності та психологічних якостей найманого працівника в період передйого наймом.

Крім людських ресурсів, фірма "Брім" здійснює обов'язковийпопередній контроль використовуваних нею матеріальних ресурсів. У данійобласті контроль здійснюється на основі розроблених стандартівмінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевіроквідповідності напівфабрикатів надходять цим вимогам. З метоюзабезпечення даного відповідності в даній організації використовуєтьсяакредитивна форма розрахунків з постачальниками, що дозволяє не оплачувати іповертати неякісні матеріальні ресурси.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів,використовуваних фірмою "Брім", є бюджет, який дозволяє такожздійснити функцію планування. Бюджет є механізмомпопереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: колифірмі потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. У фірмі
"Брім" розробляються бюджети для кожного відділу окремо, в якихвизначаються граничні значення витрат різноманітних ресурсів, які недозволяють відділу допустити перевитрата цих ресурсів.

II. Поточний контроль. Цей вид контролю здійснюється безпосередньо вхід виконання робіт.

Для здійснення поточного контролю діяльності магазинів у фірмі "Брім"використовується спеціальна комп'ютерна система, що дозволяє здійснюватиоблік матеріальних запасів, простежувати обсяг продажу в кожному магазині іпо кожному товару. Дані кас надходять на центральний комп'ютеркеруючого, а потім використовуються ним для прогнозування та прийняттярішень щодо додаткових закупівельходового товару. Дані комп'ютерів, встановлених в магазинах,об'єднуються з даними відділу збуту, реалізовувати продукцію черезінші канали збуту. Узагальнена інформація аналізується спеціальнимпрацівником фінансового відділу і надається керівникам різнихрівнів управління.

Кожен понеділок керівник кожного підрозділу отримує інформацію профактичні результати роботи свого підрозділу за минулий тиждень.
При цьому інформація, що надається керівникам відділів, єнайбільш деталізованої. Кожен понеділок керівник організаціїотримує звіт, в якому зазначені основні показники, їх фактичне іпланове значення. Даний звіт дозволяє керівнику укрупнено оцінитизагальний стан справ в організації і якщо необхідно, то прийнятикоригуючий рішення у разі серйозного відхилення фактичнихпоказників від планових. При цьому кожні 4 тижня керівник організаціїзбирає керівників усіх відділів для обговорення досягнутих результатівта рішення, що з'явилися в процесі робіт проблем, що загрожують досягненнюнамічених цілей.

У тих відділах, для яких встановлені цілі, не виражені кількісно
(наприклад, відділ маркетингу, відділ праці) в якості контролю задіяльністю цих підрозділів використовуються стрічкові графіки контролюкалендарних планів. У цьому випадку вся робота, пов'язана з досягненням метивідділу розбивається наетапи, кожен з яких має бути виконано у визначений термін. Зазакінченні фактичного завершення етапу на стрічковому графікузаштріховивается певна частина, яка знаходить в прямій залежностівід обсягу виконаного етапу. Порівнюючи заштрихованим частина графіка зграфіком планування і поточною датою, отримують орієнтовну графіка проможливості відставання або випередження виконання роботи в порівнянні зкалендарним планом. Частина графіка заштріховивается тільки тоді, колиробота буде прийнята керівником підрозділу. Даний метод контролювиконання календарного плану може використовуватися не тільки керівникомнижчої ланки, а йкерівниками більш високих рівнів управління. У цьому випадку на графікубуде вказано хід виконання завдань відразу декількома відділами абопідрозділами.

III. Заключний контроль. Цей вид контролю припускає оцінкурезультатів роботи після того, як вона виконана. Або відразу по завершеннюконтрольованої діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідьперіоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.

У фірмі "Брім" може бути прийнята практика заключного контролюрезультатів роботи організації за рік, відповідно до якої в кінцікожного року проводиться розширена нарада керівника компанії зкерівниками всіх відділів з приводу досягнення намічених цілей річних,забезпечуютьпідтримку цілей стратегічного плану. Ця процедура дозволяє керівництвуфірми оцінити, наскільки реалістичними складені плани, а також отриматиінформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щобуникнути цих проблем у майбутньому.

Для кожної ієрархічної щаблі керівництва потрібна своя специфічнаінформація про хід виконання робіт. Ця специфіка проявляється в 2-хаспектах: широті охоплення інформації та ступеня її деталізації. Відповідноз цим положенням у фірмі "Брім" інформація, яку отримує коженкерівник різних рівнів управління в підрозділі, пов'язаний звиробництвом продукції, диференціюється в такий спосіб: начальниквиробничого відділу отримує інформацію про собівартість продукції, що випускаєтьсяпродукції, загальною виробленні підрозділом і про простої обладнання вцілому; головний технолог - інформацію про використання сировини та іншихнапівфабрикатів, про витрати сировини, про кількість відходів, відсоток браку;начальник відділу постачання - інформацію про необхідні напівфабрикатах, прообсязі закуплених напівфабрикатів, їхню якість, про витрати на постачання,явку співробітників даного відділу;майстер - інформацію про стан устаткування, вироблення кожного працівника іпро явку кожного працівника; начальник відділу збуту - інформацію про кількістьпроданої продукції, кількості залишків на складі, про витрати наутримання складу та інших витратах всього відділу, про станавтотранспорту, інформацію про явку та результати роботи працівників даноговідділу.

Таким чином, інформація, яку отримує і використовує для контролюкожен керівник розрізняється ступенем охоплення й деталізації в залежностівід того, до якого управлінського рівня належить даний керівник.

Висновки
Дана робота присвячена розробці основних складових процесууправління (планування,організація, мотивація і контроль) стосовно до фірми "Брім". Данафірма спеціалізується навиробництві та реалізації оптичних приладів та апаратури, наданнірізних послуг в області оптичної медицини. Фирма здійснюєреалізацію не тільки сонцезахисних окулярів, надає різні послугиспоживачам, які також надають інші організації, а йвиробляє поки що не мають аналогів у Росії окуляри зі спеціальним покриттямна лінзи, що захищає зір на роботу і відпочинок.
У даній роботі для фірми "Брім" були розроблені такі основніфункції процесу управління:
I. Планування.
Першочерговим кроком планування є стратегічне планування,що дозволяє компанії визначити основні напрямки розвитку наперспективу. На першому етапі стратегічного планування буласформульована місія фірми "Брім", що полягає в максимальномузадоволенні потреб найширшого кола клієнтів в товарах іпослуги оптичної медицини шляхом виробництва і реалізації лінз і окулярів,відповідають самим останнім віянням моди і що сприяють максимальномузбереженню зору кожного клієнта на роботі і в повсякденному житті, а такожнадання консультаційних послуг в даній області за найбільш прийнятними цінами,за рахунок застосування новітніх технологій і техніки, індивідуального і чуйногопідходу високо кваліфікованих в галузі медицини працівників до кожногоклієнта і при забезпеченні справедливого ставлення до своїх співробітників.
На основі місії, були визначені основні цілі, що стосуються розширенняасортименту пропонованих товарів і послуг, проведення навчання та підвищеннякваліфікації всіх співробітників, проведення маркетингових досліджень,маркетингових заходів, а також розробки комплексу маркетингу длянової продукції і т.д.
Для однієї з цілей, що стосується розробки і впровадження у виробництво новоговиду покриття на лінзи, був використаний один з методів структуризаціїпроблеми - дерево цілей, за допомогою якого ця мета послідовнорозбивалася на складові частини, до тих пір, поки не були визначеніконкретні завдання конкретним відділам. В якості методу, що дозволяєдовести цілі до конкретних виконавців, взаємопов'язані стратегічнепланування з реалізацією планів, забезпечити досягнення цілей, бувзастосований метод П. Дракер управління по цілях.
На наступному етапі для прогнозування загроз і можливостей з бокузовнішнього середовища було проведено аналіз зовнішніх факторів, в ході якого булидетально розглянуті економічні, політичні, ринкові,технологічні, соціальні, міжнародні чинники і фактори конкуренції.
Було встановлено, що розглянуті чинники не можуть представлятисерйозних загроз для досягнення запланованих цілей фірми, а деякіфактори надають організації можливості для подальшого успішногорозвитку. Найбільш уразливі факторів є ринковий.
Велике значення під час вибору стратегії має аналіз внутрішніх сильних іслабких сторін компанії, що охоплює обстеження основних функціональнихзон організації: маркетинг, фінанси, операції, людські ресурси,культура та імідж фірми. Стосовно до фірми "Брім" даний аналіз показав,що найбільш вразливою і потребує розбудови зоною є фінанси, іорганізаційна культура.
На наступному етапі серед безлічі різних можливостей розвитку дляфірми "Брім" найбільш відповідними з точки зору портфельного аналізупродукції, аналізу позиції компанії і сили галузі, конкурентного становищакомпанії в даній галузі і можливостей розвитку ринку лізингових послугє стратегії концентрованого зростання: стратегія посилення позицій наринку, стратегія розвитку товару і стратегія розвитку ринку.
Обгрунтованість правильності вибору даних стратегій булапідтверджена на основі здійснених раніше аналізів внутрішніх і зовнішніхфакторів, портфеля продукції, на основі відповідності поставлених цілей іобраних стратегій, а також в результаті економічних розрахунків,підтвердили можливість досягнення раніше намічених цілей при реалізаціїданих стратегій.

II. Організація.
У цьому розділі для фірми "Брім" в силу відносно не великогоасортименту продукції, її функціонування на внутрішньому ринку, вВідповідно до вибраної стратегії, а також через обмеженістьчисельності її персоналу найбільш придатною є лінійно -функціональна структура, в якій можна виділити наступні відділи:фінансовий відділ, відділ кадрів і праці, виробничий і комерційнийвідділи. При цьому комерційний відділ містить елементи дивізіональноїструктури за територіальною ознакою, тобто місцем розташування їїмагазинів, в кожному з яких керуючий виконує певніобов'язки з управління його діяльністю в рамках делегованих йомуповноважень.
Для кожного з виділених відділів з урахуванням стратегії були визначеніповноваження (лінійні та штабні), а також для начальника відділу маркетингубула розроблена посадова інструкція, яка визначає основні завдання іфункції даного керівника.
III. Рекомендації щодо удосконалення системи управління.
У даному розділі на основі проаналізованих ранні зовнішніх і внутрішніхфакторів прийшли до висновку що необхідно вдосконалювати систему управлінняу двох напрямки:
Вдосконалення відділу маркетингу і робота над системою прийняття рішеньта винагород.

Список використаної літератури:
1. Вайсман А. Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху; Стратегіяменеджменту: 5 кроків до успіху. Пер. с нем. - М.: АТ Интерэксперт,
Економіка, 1995. - 344 с.
2. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М.: Из-во МГУ,
1995. - 252 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., Перераб. і доп. - М.:
Банки та біржі, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
4. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. с англ./Общ. ред. і вступ. ст. Е.М.
Пенькова. - М.: Прогресс, 1990. -736 С.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ .-
М.: «Дело», 1992. - 702 с.
+6. Шапіро В.Д. та ін Управління проектами. - СПб.: «Два-три», 1996. - 610 с.
7. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А.,
Акбердин Р. З. и др. - М.:
ИНФРА-М, 1996. - 432 с.
8. Сім нот менеджменту. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.
9.Управління персоналом .- А.П. Єгоршин.

Зміст
1.Вступ
2.Основні поняття та складові процесу управління
3.Стратегіческое планування
4.Ісследованіе основних зовнішніх факторів стосовно до фірми "Брім"
5.Обследованіе внутреней середовища компанії.
6.Структура управління організацією.
7.Рекомендаціі за вдосконалення системи управління.
8.Вивод.