Центросоюз РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Білгородський УНІВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ

КООПЕРАЦІЇ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Допускається до захисту < p> Завідувач кафедрою

Роздольський І.В.

"" 2001 р.

ДИПЛОМНА РОБОТА на тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН

Виконав студент

Черних Сергій Іванович економічного факультету групи МТ-51

Науковий керівник к.е.н., доц Мещеряков

Дмитро Михайлович

БІЛГОРОД - 2001

ЗМІСТ

ВСТУП 3
Розділ 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВИХ
ВІДНОСИН 6
1.1. Типи організаційних структур 6
1.2. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН 12
1.3. Напрямів реструктуризації ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ РИНКОВИХ
ВІДНОСИН 21
Розділ 2. ВИРОБНИЧО-ЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ
"Концкорми" 31
2.1. ВИРОБНИЧА ДІЯЛЬНІСТЬ ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми" 31
2.2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми" 38
2.3. Керування виробничим процесом ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми" 47
Розділ 3. УДОСКОНАЛЮВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми"
54
3.1. РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми" 54
3.2. УДОСКОНАЛЮВАННЯ системи управління технологічними процесами
ТРОЇЦЬКИЙ ВАТ "Концкорми" 59
ВИСНОВОК 65
Посібник/За ред 68
ДОДАТКИ 70

ВСТУП

Особливості системи управління промисловими підприємствами насучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів у їхдіяльності. Основними економічними цілями підприємства в ринковихумовах є підвищення ефективності виробництва, максимізаціяприбутку, завоювання нових ринків та задоволення потреб колективу.
Разом з тим зростає вплив фактора господарського ризику, з'являютьсяпереваги вільного ціноутворення, можливості самостійноговибору постачальників і споживачів. Одночасно з цим державизнімається будь-яка відповідальність за забезпечення підприємства сировиною іматеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.

що проводиться в країні економічна реформа передбачає коріннезміна сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств ідержавного регулювання економіки. Мета економічної реформиполягає в створенні нових відносин між підприємствами, а також всерединіокремих підприємств. Сферою державного регулювання все більшестають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією єдецентралізація управління і зсув основних важелів регулювання намікрорівень з переходом до все більшої економічної самостійностіпідприємств, перш за все на базі розвитку на них відносин власності.
Кожне підприємство змушене в основному самостійно обирати шлях виходуз кризи і входження в ринок. Умовою стабільного ефективногофункціонування стає така форма поведінки підприємства, за якої,на нашу думку "максимально проявляється приватна ініціатива і турботакожного про самого себе ".

Завдання, яка виникла перед Троїцьким ВАТ" Концкорми ", складається лишев тому, щоб знайти свій профіль діяльності, своє місце в діловому світі ісвій стиль поведінки, що дозволяє закласти підвалини довгостроковогопідприємницького успіху і надійного фінансового стану длясталого розвитку. На відміну від минулого досвіду сьогоднішній перехід неможе бути регламентований затвердженим "центром" планом заходів. Моваповинна йти про кардинальної реформування не тільки принципів і методівгосподарювання, але головним чином про формування нового "ринкового"мислення на всіх рівнях управління підприємством. Процес реформуванняохоплює абсолютно всі аспекти діяльності підприємства, включаючивиробничо-кадровий потенціал, організаційно-управлінськіструктури, правову форму, господарський механізм.

Одним з ключових, поворотних пунктів "Програми реструктуризації"
Троїцького ВАТ "Концкорми" є процес формування нової системиуправління підприємством. Зі зміною положення самого підприємствазмінюється роль і значення підрозділів підприємства, а також окремихпрацівників. Суттєво підвищується відповідальність за стан справ іповноваження, значення внутрішньофірмового планування і тактики їхдіяльності на основі врахування взаємних інтересів.

Метою дипломної роботи є удосконалювати систему управління
Троїцького ВАТ "Концкорми", що відповідає вимогам перехідного періоду відпланового ведення господарства до ринкової економіки, що переживається економікою
Росії.

Дипломна робота складається з вступу, трьох глав, висновку, спискувикористаних джерел і додатків.

У першому розділі розглянуті питання, що стосуються проблем управлінняпідприємством в умовах ринкових відносин, його особливостей та напрямкиреструктуризації підприємством.

Другий розділ дипломної роботи присвячена безпосередньовиробничо-економічної діяльності Троїцького ВАТ "Концкорми".
Розглянуто виробнича діяльність підприємства, управліннявиробничим процесом, дано аналіз основних об'ємних показників
Троїцького ВАТ "Концкорми".

У третьому розділі розглянуті шляхи реструктуризації систем управління ісистем управління технологічного процесу Троїцького ВАТ "Концкорми".

Робота викладена на 70 сторінках основного тексту, містить трималюнка, чотири таблиці.

Розділ 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВИХ

ВІДНОСИН

1.1. Типи організаційних структур

Оцінку що склалася на сьогоднішній день організаційної структурипідприємства найкраще проводити в рамках комплексної діагностикистану підприємства, що включає, крім того, оцінкуфінансово-економічного стану, проблеми і напрямки розвиткууправлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства та інше.

Сформовану систему управління необхідно змінювати, колиорганізаційна структура та функції, які виконуються підрозділами, пересталивідповідати розв'язуваним організацією задачам і недостатні для вирішенняперспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємствсклалася саме така ситуація - структура управління стала поступововідставати від вимог часу (неадекватна поточної ситуації тазмін, що відбуваються). Мають місце такі типові недолікиіснуючих організаційних структур:
. надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників

(як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх перевантаження

(неможливість виконувати свої функціональні обов'язки);
. наявність безлічі заступників генерального директора та директорів з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності;
. відсутній інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансову діяльність;
. різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом і відділ організації праці та заробітної плати);
. відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи і реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства

(фінансовий директор);
. відсутня служба управління змінами, яка визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.

Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх дозміни структури російського виробництва. Змінити не тільки формавласності, а й асортимент продукції, що випускається, пріоритети впитаннях організації виробництва та збуту; нарешті, на підприємствах стализ'являтися дійсно грамотні фахівці в областях менеджменту,маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Однак, найчастіше, цізміни носять лише кількісний характер, і ось чому:організаційна структура державних підприємств, як правилобудувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано іпланування велося з центру. Така система була призначена для роботив умовах стабільної економіки.

Подібна структура в певних умовах має ряд переваг.
При централізованому плануванні випуску продукції і слабкою диверсифікаціївиробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводитирішення центру до виробляють підрозділів, допомагає директору бути вкурсі всього, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однакдля ринкового середовища характерна висока ступінь диверсифікації виробництва табільша самостійність окремих підрозділів підприємства. У такихумовах система функціональної організації забезпечує слабку ступіньвзаємодії підрозділів. Це призводить до надмірного перевантаження вищогокерівництва, який був змушений грати роль сполучної ланки між ними,прийняттям щоденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів.
Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінюватиефективність різних виробництв в рамках одного підприємства, щочасто буває критично важливо для виживання фірми.

Структура, позбавлена подібних недоліків - це організація на основібізнес-одиниць.

Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо -комерційним підрозділом, що об'єднує всі функції і види діяльності,необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якогоконкретного виду продукції або групи видів продукції і дозволяєкерівникам розвивати навички та досвід для швидкого реагування назміна потреб покупців і ситуації на ринку. Будь-яке з цихпідрозділів - як би компанія всередині компанії, керівництво якоївідповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнес-одиницідоступні і зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництву компанії.
Діяльність кожної бізнес-одиниці і досягнуті результати чітковідображаються в її фінансовій звітності.

Недоліком такої системи організації є неминуче виникаєдублювання функцій однойменних відділів в рамках різних бізнес-одиниць.
На високо інтегрованих виробництвах часто є неможливимрозподіл усіх ресурсів підприємства з бізнес-одиницям, тому що цеведе до підвищення собівартості продукції.

Крім організаційної структури, побудованої за функціональнимознакою, і структури на основі бізнес-одиниць існує так званаматрична організаційна структура, що поєднує риси і тій і іншій.

Мета створення матричної організації - поєднати переваги обохописаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційноїструктури забезпечує спільне використання знань та навичок компанії іреалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектівабо керівників за видами продукції гарантує, що конкретні особибезпосередньо відповідають за ефективність видів продукції і за координаціютого, як різні функціональні області сприяють забезпеченню цієїефективності.

Оскільки до кожного керівника застосовуються свої критерії оцінкиефективності його роботи, розбіжності щодо вибору оптимальногорішення в тій або іншій ситуації неминучі. Так як матрична організація незабезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів ікатегорій, нерідко виявляється незрозумілим, хто має приймати остаточнерішення - керівники функціональних підрозділів або керівники повидів продукції. У зв'язку з цим директори багатьох компаній вважають, щоуправляти матричної організацією занадто складно.

Матрична організація може ефективно функціонувати при правильнійїї розробці та застосуванні. Така організаційна структура особливо частозустрічається у великих компаніях, які виробляють широкий асортиментспоживчих товарів. Як правило, для цих видів продукції використовуютьсязагальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можутьздійснюватися на одних і тих же виробничих потужностях, але в той жечас повинна бути забезпечена швидка реакція на зміну смаківспоживачів - гнучке зміна кожного з цих видів продукції.

Існує набір типових рекомендацій, які пропонуються приреорганізації існуючої структури управління майже будь-якого сучасногопромислового підприємства в Росії:
. виведення підприємства з зони ближнього банкрутства вимагає активної участі в управлінні генерального директора, що можливо тільки у випадку зниження числа замкнених на нього зв'язків;
. для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва та реалізації завдань технічного розвитку фірми необхідно більш чітке розділення функцій директора з виробництва та головного інженера;
. характер діяльності фірми, необхідність вирішення великого комплексу завдань у галузі продажів вимагає створення гнучкої, що має певний ступінь самостійності комерційної служби. Це досягається за рахунок організації служби з регіонального і продуктового принципу, передачі керівникам служби та продуктових груп певних повноважень і відповідальності за прийняті рішення в галузі продажів і покупок;
. слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві та передачі йому функцій вдосконалення асортименту;
. для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідно чітке розділення функцій фінансової служби і бухгалтерії;
. забезпечення розробки нових напрямків діяльності підприємства вимагає створення служби управління змінами (основне завдання якої - організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічного процесу до мінливих умов ринку);
. для заняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтувати службу управління якістю на кінцевого споживача;
. надлишок персоналу і в той же час брак кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора з персоналу, особливо в частині мотивації та атестації персоналу, а також пошуку та підготовки висококваліфікованих кадрів;
. передати транспортний відділ у ведення комерційного директора, так як він забезпечує, в основному, діяльність відділів постачання та збуту;
. ввести посаду директора-адміністратора з передачею йому всіх допоміжних і обслуговуючих підрозділів (у тому числі непромислової сфери);
. у зв'язку з посиленням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити введенням трьох відділів (фінансового планування, акціонування і грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору.

1.2. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН

У серпні 1997 року уряд схвалив принципові положення
«Концепції реформування підприємств» та «Типової програми реформипідприємства », а також намітила підготовку низки супроводжуючих нормативнихактів та програм. Необхідність намічених перетворень мотивуєтьсятим, що «одним з основних перешкод на шляху до економічного зростаннястає повільний процес перетворень на рівні підприємств ».

До числа найбільш характерних проблем, що перешкоджають ефективномуфункціонуванню економіки на рівні підприємства, в документах віднесені:
1. Неефективність системи управління підприємством, що обумовлена:
. відсутністю стратегії в діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньострокових і довгострокових;
. недостатнє знання кон'юнктури ринку;
. низький рівень кваліфікації менеджерів і персоналу, відсутності трудової мотивації працівників, падіння престижу робітничих та інженерно-технічних професій;
. неефективність фінансового менеджменту та управління витратами виробництва.
2. Низький рівень відповідальності керівників підприємств перед учасниками (засновниками) за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати діяльності підприємства.
3. Відсутність достовірної інформації про фінансово-економічний стан підприємства для власників, акціонерів, керівників підприємства, потенційних інвесторів і кредиторів, а також для органів виконавчої влади.

Очевидно, що жодне підприємство не може функціонувати безцільно,у кожного має бути подання про те, що його чекає, чого воно можедосягти. Реалізація цих положень досягається за допомогою розробкистратегії розвитку підприємства, ефективного поєднання різних видівпланування, підвищення результативності маркетингу і т.д. Це повинноробитися постійно і безперервно. Але ефективне виконання данихвимог можливе тільки в тому випадку, якщо система управління, їїмеханізм дозволяють створити для цього сприятливі умови. На ділі цеозначає необхідність вдосконалення самої системи управління як уцілому, так і її окремих елементів. Досвід вітчизняних передовихпідприємств, а також зарубіжних компаній свідчить, що основниминапрямами вдосконалення системи управління є наступні:
1. Децентралізація управління.
2. Спеціалізація і диверсифікація виробництва.
3. Удосконалення господарського механізму.
4. Постійне прагнення зробити підприємство ефективно працюючим.
5. Створення стабільності в діяльності підприємства.

Децентралізація управління - це відносно швидка адаптаціясистеми управління підприємством на зміни, що відбуваються в умовахведення бізнесу, як показує досвід вітчизняних і зарубіжних компаній,залежить від ступеня централізації (децентралізації) у прийнятті рішень. Цепов'язане з тією мірою, в якій повноваження рівня переходять на більш низькірівні управління (децентралізація) або зберігаються на верхньому рівні
(централізація).

Ефективне функціонування структури, що складається з великоїкількості рівнів, потребує розробки великих правил, інструкцій іпроцедур. У результаті все це робить структуру управління не тільки громіздкою,але й не гнучкою, не здатної оперативно реагувати на швидко змінюєтьсяситуацію. Ось чому з 70-х років, в умовах швидко мінливого попиту,скорочення життєвого циклу багатьох товарів, розширення номенклатурипродукції, зменшення обсягу її випуску, ускладнення технологічнихпроцесів, посилення вимог до якості обслуговування та продукту привирішенні проблеми своєчасного виконання замовлень, децентралізаціяуправління набуває першорядного значення. З одного боку, вонадозволяє швидко реагувати на запити споживачів, а з іншого - робитьпроцес прийняття рішень більш дієвим. Децентралізація управліннявідбувається у двох взаємопов'язаних напрямках: шляхом делегування прав уухваленні рішення і за рахунок розукрупнення великих компаній і переходу довідносно невеликим автономних структурними одиницями, наділеним правамиприймати рішення по всіх виробничих і господарських питань.

Делегування влади з вищих рівнів управління на нижчіобумовлюється рядом причин. У виробничої і господарськоїдіяльності виникає багато невизначеності та ризику, ситуація поступовозмінюється, що стає характерною рисою розвитку підприємства,ускладнюється протікання виробничих процесів. Тому ні однакерівник, навіть самий талановитий, не в змозі охопити у всійповноті що відбуваються, та процеси. Вирішення цієї проблемиприпускає делегування влади з вищого рівня на нижчі. Тут важливопам'ятати, що у разі делегування влади керівники не зменшують власнувідповідальність.

розукрупнення компаній відбувається за принципом створення горизонтальнихструктур, тобто компанії скорочують кількість рівнів управління і розширюютьсяпо горизонталі шляхом створення автономних структур, що підкоряються віце -президентам.

Спеціалізація і диверсифікація виробництва являє собою основудля обіймання ним лідируючих позицій на ринку. Разом з тим, отримуючи максимумзиску зі своєї спеціалізації, підприємство зобов'язане одночасно займатисядиверсифікацією. Спеціалізація і диверсифікація у відриві один від одногомалопродуктивні. У зв'язку з цим в завдання управління входить установленняправильного співвідношення між ними, тому що саме воно визначаєпродуктивність ресурсів підприємства, його стабільність і економічне зростання.

Удосконалення господарського механізму - це така побудоваорганізаційних структур управління, мотивації і методів управління,які дозволяли б підприємству не тільки адаптуватися до змін,тим, що відбувається в навколишньому середовищі, а й створювали можливості бути готовим довикликів завтрашнього дня. В основі вдосконалення, як показує досвідвиробничих компаній промислово розвинених країн, лежить серія нововведеньі нових підходів до ведення бізнесу. Це, наприклад, створення свогопокупця.

Рішення даного завдання передбачає постійне проведення критичногосамоаналізу діяльності підприємства. Центр уваги, як вважає відомийамериканський економіст Пітер Ф. Дракер, у проведенні самоаналізу повиненперебувати в галузі пошуку несподіваного. Наприклад, слідпоцікавитися: хто не купує продукцію підприємства і чому? Щопокупці підприємства (і не покупці) набувають у інших? Якуцінність мають для них ці придбання? Чи конкурують вони фактично абопотенційно з тим задоволенням, яке приносять товари цьогопідприємства або послуги? Все це змушує підприємця дійсновстати на ринкову точку зору, а не просто говорити про неї. Отже,маркетинг - це щось більше, ніж дослідження ринку і споживача. По -перше, його головним завданням стає погляд на бізнес у цілому, а по -друге, він повинен розглядати не просто свого споживача, свій ринок,свої вироби, а ринок взагалі, споживача в цілому, його покупки, системуцінностей, ступінь задоволення, усталені схеми покупок і витрат, йогораціоналізм.

Постійне прагнення зробити підприємство ефективно працюючим.
Існують три шляхи розвитку даного напрямку:
. на основі використання моделі «ідеального бізнесу», суть якої полягає в тому, що встановлений теоретичний оптимум економічної діяльності підприємства служить йому як мірила фактичних результатів;
. максимальне використання можливостей щодо переведення підприємства з

«вчорашнього» дня на день сьогоднішній, готуючи його до майбутніх викликів. У зв'язку з цим, зусилля менеджменту повинні бути спрямовані на виявлення тих сфер діяльності, які слід розвивати як можна швидше, і тих, від яких слід відмовитися. Одночасно впроваджується і те нове, що допоможе примножити результати діяльності підприємства на ринку або в галузі знань, в якій воно спеціалізується;
. максимальне використання ресурсів шляхом їх зосередження на виявлених пріоритети, які дозволяють підприємству отримати найвищі результати від витрачених зусиль і енергії.

Реалізація прагнення до підвищення ефективності роботи підприємства учому залежить від правильності визначення потенціалу бізнесу. Процвітанняі економічне зростання, як відомо, супроводжують того підприємства, якесистематично визначає і використовує свій потенціал. Потенціал бізнесузавжди вище реалізованої діяльності.

У створенні стабільності діяльності підприємства, стабільністьдосягається різними шляхами. По-перше, це зміцнення зв'язків підприємствазі своїми клієнтами. Тут в основу необхідно покласти принцип, згідно здо якого підприємство завжди буде терпіти невдачі, якщо воно не обслуговуєсвоїх клієнтів на повному рівні. На практиці це означає, що клієнтівслід ретельно вивчати, розглядати і аналізувати, щоб зрозумітипотреби. А для цього необхідно відповісти на наступні питання: кимє клієнти - приватними або юридичними особами і що спонукає їхкупувати продукцію підприємства? По-друге - це гарне знання конкурентів.
Система управління повинна націлювати маркетинг на проведення активноїмаркетингової політики, а отже, необхідно знати: хто єконкурентом, що допомагає їм утримувати своїх клієнтів і що треба зробити,щоб переманити клієнтів? Важливим моментом у проведенні активноїмаркетингової політики є робота з постачальниками сировини. При цьому требазвернути увагу на формування надійних зв'язків, забезпечити можливістьобслуговування.

Найбільш важливим аспектом керівництва, що визначає стабільністьпідприємства, на думку керівників найбільших зарубіжних компаній,є визначення ідеалів корпорації. На цьому фактично заснований весьбізнес. Причому ці ідеали повинні однаковою мірою стосуватися якпрезидента компанії, так і рядових працівників.

Наступним важливим аспектом у підвищенні стабільності підприємстває постійна адаптація управління до змін навколишнього середовища - вполітику, економіку, технології. Якщо цього немає, то підприємство станежертвою змін.

У період динамічного розвитку НТП підприємства постійно відчуваютьйого наслідки через посилення конкуренції. Щоб винести ці випробування,система організації виробництва на кожному підприємстві повинна володітипевним запасом міцності. Оскільки будь-яке підприємство, як правило, всвоєї діяльності обмежена величиною виробничих і фінансовихресурсів, то господарюючий суб'єкт повинен найефективнішим чиномвикористовувати наявний персонал та обладнання. А досягається це за допомогоювідповідної системи організації управління виробництвом і збутомпродукції.

У зв'язку з посиленням конкуренції за ринки збуту спостерігається підвищенняуваги до якості продукції. Даний фактор, у свою чергу, обумовлюєнеобхідність проведення відповідних змін в системі управлінняякістю продукції. В зарубіжних країнах це знайшло своє вираження вперенесення акценту з управління контролем за якістю виконуваноїпродукції на створення умов для бездефектної роботи.

Необхідний також новий підхід до розміщення промислового обладнання ірозробці робочих місць. При розміщенні обладнання слід дотримуватисяправила, згідно з яким все те, що призначене для випуску однотипнихвиробів або родини подібних продуктів, повинне бути згруповано в одномумісці (від початку до кінця технологічного циклу). У рамках класичноїшколи управління, як відомо, все устаткування розміщується не за подібністювиробів або продукту, а по схожості технологічних операцій, тому шляхруху матеріалів набагато довше, тому збільшується і час їхочікування своєї черги на обробку. У результаті ростутьпозавиробничі втрати, сповільнюється потік матеріалів в цілому і т.д.
Такий вид розміщення обладнання було визначено, коли частка витрат живоїпраці у вартості продукції була високою. В умовах сучасноговиробництва, коли основним джерелом зростання його ефективності стаєекономія витрат ручної праці, матеріально-енергетичних ресурсів, більшефективною формою розміщення обладнання є ячеічная. При цьомучас технологічної обробки скорочується на 80%. При впровадженні ячеічнойформи вимагається дотримання збалансованості технологічних операцій,тобто щоб всі вони були приблизно однаковими за своєютривалості.

Досвід процвітаючих фірм Америки і країн Заходу показує, щопрактичне використання нових методів організації промисловоговиробництва дає зниження запасів і незавершеного виробництва на 50 -
100%, потреби у виробничих площах - на 30-50%, загальних витратвиробництва - на 30-50% і т.д.

Здійснення розглянутих вище напрямків вдосконаленняуправління дозволить йому бути не просто сприйнятливим до перетворень.
Які відбуваються в економіці, але і готовим до цих змін і вмієпроводити їх в життя.

1.3. Напрямів реструктуризації ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН

Реструктуризація - це зміна структури системи. Якщо підструктурою розуміється організаційна структура, то реструктуризація - цезміна організаційної структури. Якщо розглядається структура бізнес -процесів, то реструктуризація-це зміна бізнес-процесів. Такимчином, залежно від типу структурного зрізу системи виникають ізавдання проведення відповідних до них змін. Загальний принцип простий:типологія структур систем зумовлює типологію змін.

Зміни останніх років у російській економіці породили нові поняттяі орієнтири в діяльності підприємств: ринок, конкуренція та ін Зміна
«Координат» привела до зміщення акцентів на розробку стратегії розвиткукомпанії: замість орієнтації на спущений зверху план перехід до управлінняактивами. У корені змінилася інтенсивність і форма зовнішнього впливу надіяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокремаінтереси власника. Значно розширилося поле вибору у підприємства тав можливості розвитку своєї діяльності, ускладнення її структури,виявлення нових, більш прибуткових сфер функціонування. У ринковихумовах підприємство змушене у швидкому темпі знаходити нові рішення длякритичних ситуацій. Підприємства використовують банківські кредити, починаютьвиробництво користуються попитом товарів, здають в оренду майно і т. д.

У зміні стану підприємств Росії можна виділити дві тенденції:

Негативну, пов'язану з підприємствами, що знаходяться в кризовійситуації, на яких триває спад виробництва, зниженняконкурентоспроможності аж до зупинки і банкрутства;

Позитивну, пов'язану з підприємствами, які не потрапили в кризовийстан і продовжують нормально функціонувати, або стабілізували своєстан, або забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, поліпшенняфінансового стану.

За експертними оцінками, понад 40% російських підприємств збиткові, дляних характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету і т. п. і, якнаслідок, загострення соціальної напруженості. Другий же, позитивнийпроцес, хоча і проявляється в набагато більш скромних показниках (за тими жоцінками - 10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду,який необхідний, щоб переламати негативні тенденції і забезпечитипідйом російської економіки.

Для досягнення позитивних результатів на підприємстві, необхіднаактивізація його внутрішніх можливостей, істотна зміна стратегії,реорганізація і створення ефективної системи управління, інакше кажучи - йогореформування. Воно передбачає послідовні зміни, що ведуть відстарої форми господарювання до нової, відповідної зміненимекономічних умов. Без забезпечення комплексної програмиреформування збиткових підприємств, негативні тенденції в російськійекономіці не можуть бути переможені.

З боку Уряду Росії було зроблено реальний крок в бікреформування підприємств - схвалено Концепцію реформи підприємств та іншихкомерційних організацій. У концепції наголошується, що тількимакроекономічних умов економічного зростання недостатньо і необхідносконцентрувати зусилля на забезпеченні ефективного розвитку підприємствяк основного структурного елемента економічної системи Росії,стимулювання внутрішніх перетворень на підприємствах.

Мета урядової реформи - тільки сприяти внутрішнімпроцесам, що сприяє поліпшенню управління в організації. В якостістратегічних завдань реформуються підприємствам при цьому ставляться:
. наявність бізнес-планів на середньо-та довгострокову перспективу;
. перехід на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;
. перехід до сплати податку на додану вартість і акцизів по мірі відвантаження продукції;
. зниження не грошових розрахунків аж до повного їх припинення.

Одним з напрямків реформування є структурнареорганізація, або, як ще кажуть, реструктуризація підприємств. Цейпроцес включає в себе підвищення господарської самостійностіпідрозділів, досягнення тієї чи ін?? го ступеня їх економічноговідокремлення, а також пов'язані з цим процеси зміни асортименту (йогодиверсифікації); кадрової, фінансової та маркетингової політики підприємства.

Необхідно виділити наступні базові принципи реструктуризації:
. не надаючи волі підрозділам, неможливо зробити їх рухомими та ініціативними, а все підприємство керованим і швидко адаптуються до зовнішніх змін;
. не всі підрозділи без серйозного реформування гідні життя;
. розвиток і використання резервів можливе лише при отриманні права самостійно використовувати результати своїх дій.

Останнім часом з'явився і набирає популярність ще одинекономічний термін - реінжиніринг. Під ним мається на увазі коріннаперебудова (перепроектування) ділових процесів для досягненнярадикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжинірингзазвичай представляють як фундаментальне переосмислення і радикальнуперебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, яквартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси,маркетинг, побудова інформаційних систем.

Існують кілька принципів реінжинірингу:
. відмову від застарілих правил і початок ділового процесу як би з «чистого аркуша». Це дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм;
. нехтування діючими системами, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарської діяльності;
. приведення до значних змін показників господарської діяльності (на порядок відрізняються від попередніх). Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, що характерно для сьогоднішньої Росії.

Однак, при високій економічній ефективності реінжинірингу,існують чинники, які роблять його застосування на російських підприємствахпроблематичним. У першу чергу - це соціальні причини, так як різкийвідмова від існуючої схеми, що властивий цьому процесу, може вкрайнегативно позначитися на структурі робочих місць, але ж, мабуть, головневимога держави до реформуються підприємствам на сьогодні - цезбереження поточного рівня зайнятості. Крім того, реінжиніринг сам по собіє досить ризикованим процесом, при якому реальноіснуюча, але незадовільно працює модель замінюється наідеальну, тобто сконструйовану штучно, що завжди, а в умовахросійської нестабільності - особливо, може привести до результатів,протилежних очікуваним.

Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення,формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного тазакордонного капіталу) порушує насамперед мікрорівень. Вона визначаєкардинальні зміни всередині самого підприємства.

Важливо підкреслити ключові особливості реформуються російськихкомпаній, що відрізняють їх від зарубіжних аналогів. Відмінності зумовлені:
. нестабільною соціально-ек