ЗМІСТ
ВСТУП
Глава 1. Проблеми управління персоналом в організації 3
1.1. Значення служби кадрів в управлінні персоналом 3
1.2 ця функція кадрових служб в організаціях 8
1.3.Роль керівника в управлінні персоналом 11
Глава 2. Аналіз діяльності кадрової служби ЗАТ «Стела» 18
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 18
2.2. Мета і результати кадрової політики 22
2.3. Діяльність з управління персоналом в організації 24
Глава 3. Зміни роботи та підрозділів з управління персоналом 31
Список використаної літератури: 36
ВСТУП
Управління персоналом, загалом, вигляді можна визначити як системуекономічного управління виробництвом, яка включає сукупністьпринципів, методів, форм і прийомів управління. До управління персоналомвідносяться теорія управління і практичні зразки ефективногокерівництва, під яким розуміється мистецтво управління.
Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства (організації)немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективнефункціонування підприємства, на ньому має бути сформована сильнакоманда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.
До останнього часу саме поняття "управління персоналом" внашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управліннякожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами ісоціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт зуправління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами ворганізації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому тазвільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікаціїі перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюютьсявідділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.
Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, нікоординуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділамиорганізації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і технікибезпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, яківиконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем уорганізаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.
Служби управління персоналом, як правило, мають низькийорганізаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. УЧерез це вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом ізабезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально -психологічна діагностика;аналіз і регулювання групових і особистих взаємин, відносинкерівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами істресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління;управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів;планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально -психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією;правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетикапраці.
Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці завданнярозглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулисяна перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.
Таким чином, з огляду на вищевикладене, вважаємо, що дослідження ролілюдського чинника в управлінні, аналіз кадрової політики, а такожстилю, методів управління на конкретному підприємстві є доситьактуальним і вимагає свого розгляду.
Глава 1. Проблеми управління персоналом в організації
1.1. Значення служби кадрів в управлінні персоналом
Основу управління становить людський фактор, укладений у знаннісуб'єктом управління своєї справи, в умінні організувати власну працю іроботу колективу, у зацікавленості, до саморозвитку та творчоїдіяльність. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал --керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, яку вінзаймається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, що знаходитьоптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У зв'язку з цим менеджерповинен мати певний професійними та особистими якостями:високою компетентністю, гнучкістю мислення, уміння йти на ризик,напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером уколективі.
Основою людського фактора є особистість - психологічнийвигляд людини, як дієздатного члена суспільства, що усвідомлює свою роль усуспільстві.
В управління персоналом і у вирішенні соціальних проблем колективунеобхідно керуватися наступною схемою: для того, щоб:
- зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації,постійній навчання і оволодіння новими знаннями і сферами діяльності;
- здійснювати індивідуальний підхід до кожного члена колективу,що дозволяє максимально використовувати його потенціал;
- орієнтуватися на здоровий психологічний клімат у колективі.
Основу концепції управління персоналом організації в данийчас складають зростаюча роль особистості працівника, знання йогомотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідноз завданнями, які стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашійкраїні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрозидля кожної особистості, стійкості її існування, вносять значнуступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управлінняперсоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскількидозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда дозовнішніх умов, врахування особистого фактора у побудові системи управлінняперсоналом організації.
Укрупнено, можна виділити три фактори, що впливаютьна людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основнийзасіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск налюдину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподіломматеріальних благ.
Другий - культура, тобто що виробляються суспільством,організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми,установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушуютьіндивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих накупівлі - продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазіінтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і напрактиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет,такий і вигляд економічної ситуації в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід відієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу,практично необмеженої виконавчої влади до ринковихвзаємин, відносин власності, що базуються на економічнихметодах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів допріоритету цінностей. Головне усередині організації - працівники, а замежами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомістьпрацюючого до споживача, а не до начальника: до прибутку, а не домарнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавцю. Перейти досоціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючипро моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі іринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, набазі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці тазаробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завданнянових служб полягають у реалізації кадрової політики і координаціїдіяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку зцим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питаньпереходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності,управління професійним просуванням, попередження конфліктів,вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Безумовно, структура служби управління персоналом в чомувизначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускаєтьсяпродукції. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управлінняперсоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великихформуються самостійні структурні підрозділи з реалізаціїфункцій.
У ряді організацій формуються структури управління персоналом,об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управлінняперсоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Залежно від розмірів організацій склад підрозділів будезмінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функціїдекількох підсистем, а в крупних функції кожної підсистеми, як правило,виконує окремий підрозділ.
Узагальнення досвіду вітчизняних і закордонних організацій дозволяєсформувати головну мету системи управління персоналом: забезпеченнякадрами, організація їх ефективного використання, професійного ісоціального розвитку. Відповідно до цих цілей формується системауправління персоналом організації. У якості бази для її побудовивикористовуються принципи, тобто правила і методи, розроблені наукою іапробовані практикою. Система управління персоналом конкретногопідприємства (організації) зазвичай реалізується на основі розробки концепціїкадрової політики підприємства.
Кадрова політика організації обгрунтовує необхідністьвикористання на практиці тих чи інших конкретних методів набору,розміщення і використання кадрів, але не займається детальним аналізом їхзмісту та специфікою проведення практичної роботи з кадрами.
Говорячи про кадрову політику, не можна ототожнювати її з керуваннямперсоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» самі по собідалеко не тотожні, «Управління» - термін набагато ширший, однієюзі складових якого є політика, у цьому випадку кадроваполітика.
З урахуванням сказаного, кадрову політику можна визначити яксистему цілей, принципів і випливають з них форм, методів та критеріївроботи з кадрами, які розповсюджуються на всі категорії працівників.
Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи зперсоналом, що поєднує різні елементи і форми кадрової роботи,що має на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного,згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучко реагувати назміни зовнішнього і внутрішнього середовища.
Основним змістом кадрової політики є:
• по-перше, забезпечення, робочою силою високої якості, включаючипланування, добір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення),аналіз плинності кадрів та ін;
• по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка,проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просуванняпо службі;
• по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці,забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.
Основні цілі кадрової політики повинні відповідати місії організації іповністю відповідати концепції її розвитку. Сама ж концепція розвитку маєохоплювати різні напрямки діяльності організації тавизначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальної ситуації,що складається на фірмі і на ринку.
1.2 ця функція кадрових служб в організаціях
Система управління персоналом є основою менеджменту організації,оскільки реалізує основне завдання менеджменту - організацію діяльності.
Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управлінняперсоналом.
Для підвищення ефективності менеджменту в управлінні персоналом на першійплан виступають питання оптимізації кадрового складу, які особливоважливі для організацій, що проходять фази кризи або перебувають у ситуаціїспаду.
Розглянемо основні положення, принципи і складу системи управлінняперсоналом з точки зору ефективного менеджменту організації.
Управління персоналом є підсистемою в більш глобальній системіуправління бізнесом, що здійснюється в рамках певної організаційноїієрархічної структури (рис. .1).
Персонал - люди, які в рамках певної організаційної структуриздійснюють встановлені взаємопов'язані види діяльності.
Основною метою управління персоналом в будь-якій організації єзабезпечення ефективної діяльності працівників в межах організації іформування персоналу як особистостей, що володіють високою відповідальністю,колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям діловогопартнерства, корпоративної та організаційною культурою.
Управління персоналом - це система взаємопов'язаних організаційно -економічних і соціальних заходів для створення умов для нормальногофункціонування, розвитку та ефективного використання кадровогопотенціалу організації. Система управління персоналом включає такіпідсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання ірозвиток, мотивацію і винагороду, організацію діяльності, оцінку іатестацію кадрів.
Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації спільнихцілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівниказалежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, зякою ці функції виконуються.
Організація повинна створити особливі методи, процедури, програми управлінняпроцесами, пов'язаними з людськими ресурсами, і забезпечити їхпостійне вдосконалення. В єдності ці методи, процедури, програмиявляють собою систему управління персоналом, яка характеризуєтьсянаступними параметрами:
• відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти,кваліфікація, розуміння місії, ставлення до роботи);
• ефективність системи роботи з персоналом - співвідношення витрат ірезультатів, потреба в інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатівперсоналом роботи з;
• надмірність або недостатність персоналу, розрахунок потреби,планування кількості;
• збалансованість персоналу по певним групам професійноїдіяльності та соціально-психологічних характеристик;
• структура інтересів і цінностей, які панують в групах персоналууправління, їх вплив на ставлення до праці і його результати;
• ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічнестан і якість роботи;
• інтелектуальний і творчий потенціал персоналу управління, що відображаєпідбір та використання персоналу, організацію системи його розвитку.
Структура системи управління персоналом, орієнтована на бізнес уорганізації, наведено на рис
На рис. 2 наведено склад функціональних підсистем системи управлінняперсоналом організації, що об'єднують однорідні функції.
1.3.Роль керівника в управлінні персоналом
Оцінка компетенції та професійної відповідності персоналу
Персонал компанії - це одна з найголовніших ресурсів, забезпечують успішний розвиток бізнесу. Поряд з фінансовими та матеріальними ресурсами він також підлягає управлінню, яке повинно будуватися таким чином, щоб досягнення стратегічних і тактичних цілей компанії було підкріплене адекватними та своєчасними заходами щодо зміни організаційної структури, упорядкування обов'язків керівників і співробітників, своєчасної професійної орієнтації співробітників і їх належної підготовки. Умовою для успішного розвитку підприємства служить збалансованість інтересів його власників, персоналу та клієнтів.
Тому організаційне вдосконалення і управління персоналом стає однією з найголовніших функцій менеджменту організації, що забезпечують його ефективність.
Звичайно, система управління персоналом залежить від структури управління підприємством - чи є підприємство самостійним чи це холдингова структура, що складається з материнської компанії та багатьох підлеглих фірм. Але навіть у холдингових структурах застосовуються різн?? е моделі управління - від зосередження в рамках головної компанії холдингу ряду загальних функцій і відповідно оперативного управління процесами на його підприємствах до «акціонерної» моделі управління, коли підприємства в основному самостійні, а холдинг контролює лише прибутковість і ефективність роботи що входять до нього. Зазначені моделі диктують свої вимоги до системи управління персоналом. Однак поряд зі специфічними на кожному підприємстві існують базові елементи управління персоналом.
До таких базових елементів можна віднести:
• оперативний облік кадрів;
• організаційне вдосконалення;
• оцінку компетенції персоналу та контроль за продуктивністю праці;
• контроль трудової дисципліни.
Якщо облік кадрів - це цілком зрозуміла й досить регламентована завдання,то організаційне вдосконалення, контроль за професійнимвідповідністю персоналу та продуктивністю праці вимагають експертногопідходу, аналізу безлічі факторів і, отже, обробки великоїкількості інформації. Очевидно, що вирішити такі проблеми без спеціальнихінструментів (мається на увазі програмне забезпечення) якісно і знайменшими витратами неможливо. Слід також зауважити, що зінформаційної точки зору перераховані вище елементи управлінняперсоналом повинні бути максимально інтегровані. Кадровий облік (разом зрозрахунком заробітної плати) - ядро системи, він є постачальником інформаціїдля інших елементів управління
Періодична оцінка ділових якостей персоналу (компетентність,відповідальність, ефективність роботи і т. д.) шляхом проведення атестацій,складання іспитів з курсів перепідготовки дозволяє аналізуватиефективність діяльності підрозділів через призму якості персоналу іоптимізувати його чисельність.
Досліджувати ділові якості персоналу можна на основі порівняннякваліфікації різних працівників усередині професійних груп. Обсягфактичних знань кожного співробітника визначає рівень (профіль) йогокваліфікації. Обсяг необхідних знань, наведених в посадовій інструкції,встановлює рівень (профіль) вимог до співробітника. Оцінкапрофесійної відповідності персоналу грунтується на порівнянні рівнів
(профілів) вимог і кваліфікації кожного працівника.
Оцінка професійної відповідності персоналу всередині однієїпрофесійної групи з використанням коефіцієнта придатності служитьпідставою для розробки актуальних заходів, спрямованих на поліпшенняйого якісних характеристик (навчання, ротація, скорочення і т. д.).
Розробивши методику обчислення коефіцієнта придатності співробітника,враховує потрібне (вимірюється в балах і встановлене в посадовійінструкції) і фактична (отримане за результатами дослідження якостіперсоналу) якість, директор з персоналу зможе керувати якіснимскладом співробітників в професійних групах, підрозділах, філіях.
Порівняння ділових якостей різних співробітників підрозділів по всійкорпорації в цілому є підставою для прийняття таких управлінськихрішень, як зміна лінійних керівників, організація допомоги керівництву вроботі з персоналом, і для посилення кураторської діяльності.
Аналіз якості персоналу допоможе оцінити ефективність наявної організаційної структури і системи управління в цілому.
Таким чином, результати оцінки якості персоналу є базовими для наступних напрямів кадрової роботи:
Професійна підготовка. Постійне навчання співробітників, особливо в сучасних динамічно розвиваються областях, дозволить компанії своєчасно реагувати на ринкові зміни і коригувати свій бізнес. Оперативне виявлення співробітників, що мають в певних галузях знань фактичну оцінку нижче необхідної, допоможе коректно сформувати календарно тематичний план, встановити і обгрунтувати бюджет на навчання. Без розуміння того, чого і кого слід навчати, неможливо ефективно проводити професійну підготовку.
Ротація кадрів. Головною метою системи ротації кадрів є оптимальна розстановка кадрів різного рівня у всій компанії для продуктивного розвитку бізнесу. Ротація кадрів - внутрішня перестановка кадрів відповідно до кар'єрним і професійним зростанням персоналу. Вона служить поліпшенню роботи конкретних підрозділів, які за своїми показниками розвитку бізнесу не досягають поставлених завдань, чиї менеджери не справляються зі своїми обов'язками. Система ротації дозволяє також вирішувати проблему кар'єрного росту управлінців різного рівня і надає їм можливість реалізувати особистісний та професійний потенціал.
Ротація базується на відборі кандидатів, які з кваліфікації, досвіду і професійної підготовки відповідають вимогам, визначеним в посадовій інструкції.
Формування кадрового резерву і кар'єрне планування. На підставі кадрового резерву (зовнішнього або внутрішнього) проводиться ротація кадрів, яка стосується певних посад. Фахівці, включені до кадрового резерву, ранжуються за рівнем кваліфікації (або за коефіцієнтами придатності). Таким чином, в будь-який момент можна підібрати співробітника, за кваліфікацією максимально задовольняє встановленим в посадовій інструкції вимогам.
У разі якщо кваліфікаційні вимоги до посади є загальновідомими, кар'єрне планування можливо проводити на основі об'єктивних критеріїв і правил, відомих кожному співробітнику.
Якщо в посадових інструкціях встановити нормативи виконуваних функцій
(у кількості, обсязі, грошовому вираженні та інших показниках), а для конкретного співробітника - фактичну завантаження по виробничих функцій, то можна аналізувати і контролювати продуктивність праці. Такий підхід дозволяє не тільки приймати управлінські рішення з персоналу, але і створювати систему мотивації на підприємстві в залежності від продуктивності праці.
З огляду на обсяг витрат на персонал, нормативні показники по виконуваних функцій і описані бізнес-процеси (як послідовність виконання функцій), можна проводити функціонально-вартісний аналіз бізнес-процесів, продуктів, клієнтів підприємства. На рис.10 наведена логічна схема рознесення витрат для функціонально-вартісного аналізу бізнес-процесів.
Різниця між доходами та витратами дозволяє оцінити прибутковість бізнес-процесу (прибутковість продуктів) і рознести прибуток на клієнтів < p> (прибутковість клієнтів).
Як видно з рис. 10, для реалізації оцінки функціональної вартості бізнес-процесів необхідно мати:
• їх опис як послідовність виконуваних функцій;
• посадові інструкції як перелік виконуваних на робочому місці функцій;
• коефіцієнт рознесення витрат на робоче місце (штатну посаду) по виконуваних функцій (фактичну завантаження за функцією);
• алгоритми рознесення за видами витрат.
< p> Рис. 3. Логічна схема функціонально-вартісного аналізу бізнес-процесів:
1 - консолідація витрат на штатну посаду (заробітна плата, витрати на відрядження, навчання, вартість робочого місця і т. д.);
2 - рознесення неопераційних витрат (оренда, телефонні витрати, охорона і т. д.) між підрозділами за відповідними алгоритмами в залежності від видів витрат; 3 - рознесення загальних неопераційних витрат по штатним посадам; 4 - рознесення консолідованих витрат на штатні посади з виробничих функцій в залежності від фактичної завантаження; 5 - консолідація витрат по виробничих функцій на бізнес-процеси; б - консолідація доходів (за рахунками, проведень) за продуктами на реалізують їх бізнес-процес
Важливими елементами системи управління персоналом є кадроваполітика і кадрові стратегії.
Кадрова політика - система цілей, принципів і випливають з них форм і,методів, правил, норм і критеріїв роботи з кадрами, прийнятих в організаціїі відповідні стратегії бізнесу.
Кадрова стратегія - набір основних принципів, правил і цілей роботи зперсоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадровогопотенціалу, кадрової політики.
Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесівоновлення, збереження і розвитку необхідного якісного ікількісного складу кадрів організації відповідно до потреббізнесу.
Кадрова стратегія, чи стратегія управління персоналом, базується накадрової політики і стратегії розвитку організації і носить довгостроковийхарактер. Розробка стратегії управління персоналом полягає у визначенніосновних напрямів дій, ресурсів, тимчасових параметрів, комплексузаходів щодо реалізації обраного курсу дій.
Слід зазначити, що кадрова стратегія істотно залежить від стадіїжиттєвого циклу організації. Функціонування організації в загальному виглядіпроходить через ряд стадій, включаючи формування організації, її інтенсивнийзростання, період стабільного функціонування, певний спад (що вимагаєпевного перетворення, реформування, реструктуризації якструктури, так і бізнесу) і останній етап - перетворення (відродження)або ліквідації. У відповідності з цими стадіями життєвого циклуорганізації змінюються стратегії бізнесу і кадрові стратегії. У табл. 2наведені загальні підходи до відповідності стадій життєвого циклу організації,стратегії бізнесу і вимог до кадрової стратегії.
Глава 2. Аналіз діяльності кадрової служби ЗАТ «Стела»
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства
Російське підприємство "Стела" було створено 18.05.93 р. якакціонерне товариство (АТ) закритого типу (N 3462 від 18.05.93.
Реєстраційна палата Мерії Санкт-Петербурга). В результаті прийняттянового ЦК РФ АТЗТ "Стелла" пройшло перереєстрацію і в результаті цьогопридбало нову назву ЗАТ "Стелла", відповідне ГК РФ.
В даний час АТ "Стелла" має наступні структурніпідрозділи: видавництво; друкарня; відділ управління кадрами службумаркетингу та збуту; бухгалтерію.
На початку 1995 року за контрактом з австрійською фірмою "Брюдер Хенн" було поставлено і змонтовано видавнича і друкарське обладнання насуму 1 млн.300 тис. DM:
- друкована двухкрасочная машина "Роланд";
- видавнича комп'ютерна система з комплектом кольороподілу;
- обладнання для виготовлення фото і друкованих форм;оздоблювальне обладнання.
Рівень якості продукції, виробленої на даному обладнанні,порівняємо з аналогічним виробництвом в розвинених країнах світу.
Статутний фонд АТ "Стелла" на момент заснування становив 50 млн.руб., балансова вартість майна на момент приватизації (грудень 1993року) - 1,6 млн. руб.
Основна продукція АТ «Стела» - це високоякісні кольоровіхудожні альбоми, журнали, буклети, рекламнівидання, барвисті дитячі книги.
В даний час ЗАТ "Стелла" функціонує з наступнимскладом фахівців:
Адміністративно-управлінський апаратгенеральний директор - 1 чол.комерційний директор - 1 чол.секретар-референт - 1 чол.головний бухгалтер - 1 чол.бухгалтер - 2 чол.інженер-економіст - 2 чол.начальник служби марке -Тінга і збуту - 1 чол.маркетолог - 3 чол.спеціаліст з реклами - 1 чол.менеджер зі збуту - 4 чол.юрист - 1 чол.начальник служби управлінняперсоналом - 1 чол.спеціаліст з кадрів - 2 чол.
Видавництво: директор - 1 чол.заст. директора - 1 чол.техн. редактор - коректор - 1 чол.худож. редактор - 1 чол.керівник видавничої системи - 1 чол.художник-дизайнер - 1 чол.оператор з комп'ютерної мережі - 1 чол.
Друкарня: директор (він же технолог) - 1 чол.
Головний інженер - 1 чол.заготівельники - 1 чол.друкар (2 бригади по 2 чол.) - 4 чол.отделочник - 2 чол.технолог обробного виробництва - 1 чол.копіювальник друкованих форм - 1 чол.монтажник - 1 чол.фотограф - 1 чол.водій - 2 чол.
Прибиральниця - 1 чол.
РАЗОМ: - 44 чол.
Дану структуру можна використати як базову при збільшенні
ЗАТ "Стелла" у міру зростання обсягів виробництва.
Аналіз складу працюючих показав, що на даний моментфахівців, які раніше працювали в поліграфії - 70%, в інших галузяхнародного господарства - 30%.
Дану пропорцію можна зберегти і надалі, оскількивона дозволить здійснювати нормальний виробничий процес в поліграфії.
По більшості замовлень друковані роботи ведуться в 2-х змінномурежимі, інші служби працюють в одну зміну.
З огляду на замкнений виробничий цикл виробництва, можливорозширення функцій працюючих, що дозволить забезпечити мобільність роботиз кадрами і взаємозамінність персоналу на технологічних операціях.
При організації матеріального стимулювання праці працівниківпідприємства враховуються наступні фактори:
- рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;
- система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;
- рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньоючастиною продукції;
- фактор часу виконання замовлення;
- фактор безперебійної роботи обладнання і техніки,забезпечує виробничий процес.
Було прийнято за доцільне розробити комбіновану системуоплати праці:почасово-преміальну на роботах з обслуговування устаткування і техніки;
- відрядно-преміальну на роботах, де можливий нормування праці;окладних-преміальну для ІТП та інших категорій працюючих.
Концепція кадрової політики АТ «Стела»
Розвиток АТ «Стела» постійно вимагає реалізації безлічі функцій зуправління персоналом: планування потреби в співробітниках, набір,адаптація нових співробітників в організації, просування перспективнихспівробітників, звільнення у зв'язку з професійною непридатністю або завіком і так далі.
2.2. Мета і результати кадрової політики
Кадрова політика АТ «Стела» - система заходів щодо управлінняперсоналом, свідомо прийнята керівництвом і діє на підприємстві.
Мета розробки кадрової політики:
- Створення системи руху кадрів в організації і вироблення специфічних
(фірмових) методів взаємодії з персоналом;
- Поліпшення психологічного клімату та збільшення злагодженості роботи вколективі, стабілізація кадрового складу, підвищення рівня йогофункціонування.
Кадрова політика включає в себе такі аспекти:загальні принципи і пріоритети цілей;організаційно-штатна політика (планування потреби, набір,просування, переміщення, звільнення, створення резерву працівників);організаційно-трудова політика (умови праці, техніка безпеки);інформаційна політика (принципи системи руху інформації);фінансова політика (принципи розподілу коштів, основи системикомпенсацій);політика розвитку персоналу (принципи підготовки програм розвиткуперсоналу);оцінка результатів діяльності.
Методи: соціально-психологічні дослідження (анкетування,інтерв'ювання, індивідуальна психологічна діагностика співробітників);збір інформації за існуючими традиціями кадрової політики на підприємстві;проведення проблемно-ділових нарад, підготовка методичних матеріалів
Результати:
. план заходів кадрової політики і фінансовий план на 3, 6 або 12 місяців вперед;
. матеріали по кадровій політиці на АТ «Стелла»: посадові інструкції, професіограми, програми тестування і т.д.;
. адекватний вибір методів роботи з персоналом;
. зниження плинності кадрів;
. максимальне залучення потенціалу працівників усіх ланок;
. підвищення продуктивності праці за рахунок оптимального використання професійного потенціалу працівників;
. зниження тимчасових і матеріальних витрат при звільненні та наймі співробітників, а також пов'язаних з адаптацією нового співробітника;
. допомога керівнику у прийнятті рішення щодо прийому і звільнення;
В організації розроблені, прийняті і діють адекватні методипланування людських ресурсів і підбору персоналу за допомогою чіткоїсистеми критеріїв; чітко усвідомлена зв'язок між плануванням людськихресурсів та ефективністю організації; усвідомлено значення різнихпосад в організаційній структурі.
2.3. Діяльність з управління персоналом в організації
В АТ «Стела» існують певні правила поведінки співробітників.
Вони можуть бути, якзакріплені в різних регламентуючих документах
(наприклад, у трудовому контракті можна вказати, що за невикористаннялікарняного протягом року працівникові виплачується премія в розміріполовини посадового окладу), так і існувати "в умах" співробітників
(наприклад, "у нас прийнято дарувати на день народження подарунки співробітникам").
Керівництво персоналом - документ, в якому зазначені правила (набіросновних норм) поведінки співробітників у різних ситуаціях життя як усерединіколективу - так і поза ним.
Відносини всередині колективу:вертикальні відносини (з начальниками і підлеглими;горизонтальні відносини (з колегами;відносини "співробітник-організація").
Відносини із зовнішнім оточенням:
> клієнтами;
> партнерами;
> конкурентами
Мета розробки керівництва персоналом: Дати співробітникам чіткеуявлення про тих правилах і нормах, якими вони повиннікеруватися, будучи співробітниками даної організації.
Основні розділи Інструкції персоналу:трудові відносини - порядок найму та звільнення співробітників;робочий час співробітників - дні та години роботи, запізнення, відлучення іпрогули;відносини між начальником і підлеглим - "портрет" начальника іпідлеглого, принципи делегування повноважень і відповідальності,кар'єрного та професійного зростання, розгляду трудових спорів;фінансова дисципліна співробітників;безпека - конфіденційність інформації і відповідальність за їїрозголошення, режими допуску в приміщення організації, техніка безпеки;умови праці та пільги співробітникам - щорічні відпустки, медичне тапенсійне страхування, освіта; система підтримки івдосконалення діяльності - порядок внесення та розглядупропозицій, вирішення проблем, винагороду.
Керівництво персоналу розробляється на основі принципів, закладених вкорпоративної філософії, і є їх органічним продовженням.
Методи: соціально-психологічні дослідження (інтерв'ювання,анкетування і так далі); тренінги-семінари.
Результати:
> полегшується адаптація нових співробітників у колективі; підвищується усвідомлення співробітниками організації себе як єдиного колективу;
> поліпшується організаційна культура;
> колектив легше адаптується до змін зовнішнього і внутрішнього середовища організації;з'являється система критеріїв оцінки поведінки працівника, що особливоважливо при вирішенні конфліктних ситуацій; витрачається менше енергіїкерівного персоналу на управління колективом
Система підвищення кваліфікації персоналу - важлива умова збереженняконкурентоспроможності організації. Навіть за найвищу якість товару абопослуги, що виробляються компанією, для досягнення успіху необхідно, щоб усіланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо цеактуально в умовах швидко мінливого зовнішнього оточення організації,неможливість прогнозувати його розвиток на довгостроковий період.
Все це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, уміннялюдей, ос
