Роль, місце і значення дослідницької діяльності в роботі менеджера

Менеджмент

Кубанського державного АКАДЕМІЯ ФІЗИЧНОЇ КУЛЬТУРИ

Соціально-економічний факультет

Кафедра економіки та управління Спеціальність - Менеджмент

в соціальній сфері

Група 99 cеф 1

Шумка Денис Ігорович

РОЛЬ, МІСЦЕ І ЗНАЧЕННЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДІЯЛЬНОСТІ У РОБОТІ МЕНЕДЖЕРА

Курсова робота з дисципліни < p> "Дослідження соціального управління"

Науковий керівник: доктор педагогічних наук, професор

М.М. ШЕСТАКОВ

КРАСНОДАР - 2003

ЗМІСТ

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

Глава 1. ДОСЛІДНА ДІЯЛЬНІСТЬ СЕРЕД ІНШИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБИ отримання управлінської інформації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6

1.1. Основні функції внутрішньофірмового управління ... ... ... ... ... ... ... 6

1.1.1. Методологічний підхід до змісту функцій управління ... ... 6

1.1.2. Суть і призначення основних функцій управління ... ... ... ... ... ... .... 9

1.2. Інформаційне забезпечення управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20

1.2.1. Інформація - основа дослідницької функції менеджера ... ... 20

1.2.2. Методи отримання інформації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 25

1.3. Роль і значення дослідницької функції у підвищенні ефективності роботи менеджера ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 31
Глава 2. МЕТОДИ І ОРГАНІЗАЦІЯ ДОСЛІДЖЕННЯ ... ... ... ... ... ... ... 33

2.1. Методи дослідження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33

2.2. Організація дослідження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34
Глава 3. РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 36
Глава 4. ОБГОВОРЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ДОСЛІДЖЕННЯ ... ... ... ... ... ... 40
ВИСНОВКИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
ЛІТЕРАТУРА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 42

ВСТУП

Актуальність. Інформація в сучасному діловому світі, без перебільшення,
- основний ресурс будь-якої організації, що дозволяє домогтися успіху. Навітьсаме існування організації, незалежно від її форми власності, родудіяльності, ступеня соціальної спрямованості, без повноцінногоінформаційного забезпечення неможливо. Відповідно, керівник, нездатний повною мірою (самостійно, або за допомогою підлеглих,фахівців) забезпечити себе всією необхідною інформацією, приречений нанеспроможність і, як наслідок її, провал в переслідуваних цілях.
Правильна організація дослідницької діяльності і грамотнерозпорядження отриманою інформацією, навпаки, допоможе прийняти правильнерішення і, в кінцевому рахунку, привести фірму до процвітання.

Величезна кількість компаній щорічно припиняє своє існування,не витримавши конкуренції з більш сильними, в тому числі і в рівніінформатизації, конкурентами. Постійно змінюється ситуація на ринку,регулярні поправки в законодавстві (особливо в російському), наявністьконкуренції - всі ці причини не дозволяють розслабитися, вимагаютьпильної уваги, вимагають безперервної дослідницької роботияк усередині організації, так і за її межами.

ВАТ швейна фабрика "Слов'янська", як суб'єкт ринкових відносин, уповною мірою може бути прикладом для виявлення ролі і місцядослідницької діяльності в її функціонуванні. Керівництву тапосадовим особам цього підприємства кожен день у своїй роботі приходитьсястикатися з ситуаціями, коли без своєчасного отримання необхідноїінформації, буває важко, а іноді й просто неможливо прийняти правильнерішення. На прикладі фабрики можна простежити наскільки грамотнопоставлена дослідна діяльність щодо сформувавсяпереліку вироблених товарів сприяє практично безперебійномупроцесу їх виробництва і наскільки ослаблене увагу до розширенняринків збуту, маркетингових досліджень не дозволяє фабриці з її гарнимвиробничим і кадровим потенціалом стати постійно розвиваютьсяпідприємством, завоювати ще більшу кількість споживачів. Подібнаситуація характерна не тільки для даного підприємства, в минуломудержавної, але і для інших таких самих, яких багато залишилося післярозпаду СРСР. Отже, актуальність розглянутого питання очевидна.

Об'єкт дослідження - процес і структура дослідницькоїдіяльності.

Предмет дослідження - засоби та методи проведення дослідноїдіяльності, отримання управлінської інформації.

Мета дослідження - простежити залежність між якістюдослідницької діяльності підприємства і його ефективністю.

Гіпотеза. Для досягнення поставленої в даній роботі мети необхідноздійснення 4-х основних позначених нижче завдань. Імовірно, у процесі їхвиконання має бути виявлено певні закономірності, пов'язані здією правил і законів ринкової економіки. Відповідно до них,швидше за все, буде виявлена пряма залежність між рівнем розвиненостідослідницької діяльності на даному підприємстві і ступенем йогоконкурентоспроможності на ринку.

Завдання дослідження:
1. Визначити ступінь уваги до дослідницької діяльності на ВАТ швейна фабрика "Слов'янська" на різних рівнях управління
2. Визначити особливості впливу результатів дослідження на керівництво підприємства при плануванні господарської діяльності та прийнятті управлінських рішень
3. Знайти найбільш ефективні способи отримання управлінської інформації для даного підприємства
4. Визначити спроможність зазначених способів отримання управлінської інформації.

Наукова новизна результатів даної роботи полягає в тому, що в нійвперше розглядалися спеціальні, адаптовані для конкретної швейноїфабрики методи удосконалення її дослідницької діяльності івперше визначалося значення сучасних дослідницьких технологій вфункціонуванні цього підприємства.

Теоретична значущість результатів дослідження полягає вдодаток методологічних основ управління організацією.

Практична значимість результатів дослідження полягає вможливості модернізувати підхід до організації досліджень і отриманняуправлінської інформації в рамках конкретного підприємства.

Структура та обсяг роботи. Робота викладена на 42 сторінках машинописноготексту і складається з вступу, 4 глав, висновків і списку літератури, якиймістить посилання на джерела. Робота ілюстрована 3 таблицями і 2схемами.

Глава 1. ДОСЛІДНА ДІЯЛЬНІСТЬ СЕРЕД ІНШИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБИ отримання управлінської інформації

1.1. Основні функції внутрішньофірмового управління

1.1.1. Методологічний підхід до змісту функцій управління

Цілі і завдання менеджменту та менеджерів є відправних моментом длявизначення обсягу та напрямки управлінських робіт, які забезпечуютьїх досягнення. Мова йде про функції менеджменту, які єскладовими частинами будь-якого процесу управління поза залежністю особливостей
(розміру, призначення, форми власності і т.д.) тієї чи іншої організації.
Тому їх називають загальними [19]. У їх складі виділяють планування,організовиваніе (організацію), контроль, мотивацію. Деякі джерелавиділяють ще одну функцію, покликану найбільш чітко виконувати основнічотири - координацію Взаємозв'язок між ними представлена діаграмою,що показує зміст будь-якого процесу роботи.

Схема 1. Взаємозв'язок функцій менеджменту

Стрілки на діаграмі показують, що рух від стадії планування доконтролю можливо лише шляхом виконання робіт, пов'язаних з організовиваніемпроцесу і мотивуванням робітників. У центрі діаграми знаходиться функціязабезпечує згоду і взаємодія всіх інших.

багатоскладових структура будь-якої організації утворює єдине цілезавдяки цілеспрямованому впливу на її основні зв'язки і процеси.
Це досягається управлінської діяльність, яка представляє собоюпоєднання різних функцій (видів діяльності), кожна з якихспрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблемвзаємодії між окремими підрозділами організації (комерційноїфірми), що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів.
Сфера управління охоплює не тільки виробництво, але і НДДКР, збут,фінанси, комунікації, тобто всі сторони її великій діяльності.

Якщо коротко сформулювати коло проблем, що вирішуються управлінськоїдіяльністю, то їх можна звести до наступного: перш за все, визначаютьсяконкретні цілі розвитку, виявляється їх пріоритетність, черговість іпослідовність рішення. На цій основі розробляються господарськізавдання, визначаються основні напрями і шляхи вирішення цих завдань,виробляється система заходів для вирішення намічених проблем,визначаються необхідні ресурси й джерела їхнього забезпечення,встановлюється контроль над виконанням поставлених завдань.

Реалізація спільних завдань управління вимагає створення необхіднихекономічних та інших умов у сфері управління. Так, завданняпристосування виробництва до вимог і попиту ринку вимагає виконанняфункції маркетингу; завдання обгрунтованого визначення основних напрямів тапропорцій розвитку матеріального виробництва з урахуванням джерел йогозабезпечення вирішується шляхом здійснення функції планування; завданняналагодження організаційних відносин між різними підрозділами звиконання рішень і планових показників господарської діяльності фірмина конкретний період здійснюється шляхом реалізації функції організації;завдання перевірки виконання діяльності, а також порівняння з запланованимицілями і напрямами розвитку здійснюється через функцію контролю. Цеозначає, що зміст кожної функції управління визначається специфікоюзавдань, які виконуються в рамках функції. Тому складність виробництваі його завдань визначає всю складність управління і його функцій.

Це положення має важливе методологічне значення для розкриттясутності і ролі окремих функцій управління, які розширилися,ускладнилися і диференціювалися у зв'язку із зростанням масштабів господарської тасоціальної діяльності, диверсифікацією та інтернаціоналізацієювиробництва.

Проблема дослідження функції управління в сучасних умовахє найбільш актуальною, суперечливою і трудомісткою. Вонабезпосередньо пов'язана з проблемою організації апарату управління,вдосконаленням всієї системи керівництва науково-технічної тавиробничо-збутовою діяльністю фірми. Однак, як би добре не булирозвинені функції управління, для здійснення управлінської діяльностіцього ще недостатньо. Необхідні ще такі економічні важелі іінструменти, які дозволяють реалізувати ці функції досить повно іефективно. Ми виходимо з положення, згідно з яким функції управління іекономічні важелі та інструменти взаємозв'язані між собою в єдинийекономічний (господарський) механізм управління [8].

1.1.2. Суть і призначення основних функцій управління
Функції управління діяльністю компанії, а відповідно і методи їхреалізації, не є незмінними, раз і назавжди сформованими. Вонипостійно модифікуються і поглиблюються, у зв'язку з чим ускладнюєтьсязміст робіт, які виконуються у відповідності з їх вимогами. Розвиток іпоглиблення кожної з розглянутих функцій управління відбувається нетільки під впливом внутрішніх закономірностей їхнього удосконалювання, алеі під впливом вимог розвитку інших функцій [22].

Звідси випливає важливе принципове положення, згідно з якимрозвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об'єктивнихвимог. Будучи частиною загальної системи управління, кожна з функційповинна удосконалюватися в напрямку, зумовлюється загальними цілями ізавданнями функціонування і розвитку фірми в конкретних умовах. Цеприводить до зміни змісту кожної функції [8].

ПЛАНУВАННЯ

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бутицілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цихцілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій ірішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробкиспецифічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організаціїдосягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагаєу прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення ізміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процесстратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаютьсявсі управлінські функції.

Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світібізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезноїкількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники, тоє займатися дослідницькою діяльністю.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність,що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час,не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу дляорганізації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівниківі допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Деякі організації, як і індивіди, можутьдосягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих труднощів наформальне планування. Більш того, стратегічне планування саме пособі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани,може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.
Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і частоістотних сприятливих факторів для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настількивеликим, що стратегічне планування, засноване на глибокому вивченнівсіх необхідних для функціонування фірми факторів, представляєтьсяєдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем іможливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення.
Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.
Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей,допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здаєтьсяпростим процесом. На жаль, дуже багато які організації застосовують метод
"Впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічнопровалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану, заснована нарегулярної дослідній роботі керівників організації, маєнадзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи зцілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку длякоригування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитисясистемно і безперервно. Належним чином розроблений процес повиненохоплювати всі рівні - зверху вниз [1].

ОРГАНІЗАЦІЯ

Організувати - значить створити деяку структуру. Організація - цепроцес створення структури підприємства, яка дає можливість людямефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Функція організації націлена на упорядкування діяльності менеджера івиконавців. Це, перш за все, оцінка менеджером своїх можливостей,вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостей кожногопрацівника, розстановка сил і т. д. Вся ця організаторська діяльністьпротікає на тлі прояв цілком конкретних структур підприємства [4].

Щоб плани були реалізовані, керівництво повинно знайти ефективнийспосіб поєднання планів, з оптимальним результатом.

При побудові організації слід враховувати наступні моменти:

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, якавідповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективнувзаємодія з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною, тойщоміняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структуриуправління. Традиційною структурою бюрократії є функціональнаорганізація, при якій остання розбивається на підрозділи,що виконують спеціалізовані функції.

4. Оскільки чисте функціональні структури виявилися не дужеефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональнихструктур. Основними типами такої структури є дивізіональніструктури, орієнтовані або на різні види продукції, або нарізні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієїабо іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічнихплани організації.

5. Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше за всевикористовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносноневеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжногопродаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальнаорганізаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткомуподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників та органівуправління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і ввпорядкованої системі правил і стандартів, що визначають функціонуванняорганізації. Потенційні негативні впливи, що надаютьсябюрократичними структурами на функціонування організації, полягають ужорсткої заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації інездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидкозростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишньогосередовища або високотехнологічною продукцією.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені привведенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивнихструктур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати.

8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціальностворених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації.
Те, що відбувається при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби завладу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.

9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній,розглядається як окремі економічні центри. Основна,матрична фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєюстратегією зростання.

10. Багато хто великі організації використовують складну складову структуру,що складається з структур різних типів.

11. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізаціюповноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самимприймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схемиполягають в поліпшенні взаємодії та обміну інформацією міжкерівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективностіпроцесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників,поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізованіструктури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організаціїхарактеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявностідиверсифікованої продукції, а також швидко мінливою технологією.
Доцільність введення таких структур також зростає в міру збільшеннярозмірів організації і її складності.

12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, аорганізація відносно невелика, то для неї може виявитисяпереважною централізована структура управління. Перевагицентралізованої структури перебувають в економічно ефективному використанніперсоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованимивидами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділипочнуть рости в збиток організації загалом.

13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібнаефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діютьв стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масовоговиробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленнямправил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації,діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючірізноманітні технологічні процеси і технології випуску окремихвиробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхомвстановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різнихкомітетів і проведення нарад межотделенческіх [14].

МОТИВАЦІЯ

При плануванні і організації роботи керівник визначає, щоконкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на йогодумку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно,керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючина практиці основні принципи мотивації.

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності длядосягнення особистих цілей або цілей організації. Систематичне вивченнямотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, щож спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини втруді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створитипрагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Головнеобставина, що слід враховувати при мотивуванні співробітників,це їхні потреби.

Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняєспонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, аповторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їхіснування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служатьмотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами.
Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджеривикористовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі)і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети),отримуються за допомогою самої роботи [14].

Відповідно до змістовної теорії Маслоу п'ять основних типів потреб
(фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюютьієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінкулюдини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки незадоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однакця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги,діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості длязадоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнахвідносна важливість потреб визначається по-різному, керівникиорганізацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знання ці відмінностіі приймати їх в розрахунок.

Потреба влади виражається як бажання впливати на іншихлюдей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадаєкудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дужечасто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багатоможливостей виявити і реалізувати її. Потреба успіху також знаходитьсядесь посередині між потребою в повазі і потребою всамовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіхуцієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведенняроботи до успішного завершення.

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітникамирозробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Герцбергприйшов до висновку, що чинники, діючі в процесі роботи, впливають назадоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умовитруда, і характер контролю з бокубезпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттюнезадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечитивплив мотивуючих факторів - таких, як відчуття успіху, просуванняпо службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність, зростанняможливостей.

КОНТРОЛЬ.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації.
Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніжвони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися длястимулювання успішної діяльності. Ця функція, як говорив Г. Файоль,
«Полягає в підтвердженні того, що все йде відповідно до прийнятогопланом, існуючими директивними документами і прийнятими принципамиуправління ». Іншими словами, контроль - це процес перевірки ізіставлення фактичних результатів із завданнями.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичнедосягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщодосягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одна знайважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати в першучергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Коженкерівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль якневід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йомуспеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всівони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в данійорганізації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як мипознайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним ізаключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому щомають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержуванірезультати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тількичасом здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певноїполітики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню дотрудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контрольздійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролюроботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключнийконтроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилосявідведений для неї час.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, такяк керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнімелементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, іхарактер її роботи.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів іприйняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізуєтьсякомплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобтоконкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Дляуправління необхідні стандарти в формі показників результативностіоб'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються приплануванні.

На другому етапі порівняння показників функціонування з заданимистандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно допринципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартівповинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона станенеекономічною і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самимважким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданимистандартами, менеджер отримує можливість визначити, які діїнеобхідно робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх зміннихсистеми, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіхінших стадій управління. Тому при розробці процедури контролюменеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний ібезпосередній вплив на поведінку, не повинно викликати ніякогоздивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочитовидимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їхнаправити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На жаль, хоч більшість менеджерів добре знають про те, щопроцес контролю може бути використаний для надання позитивноговпливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливостіконтролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативніявища часто є побічними результатами наглядності дії системиконтролю.

Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи.
Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінкупрацівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути дозадоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей.
Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можнауникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючидвосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю,уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданихстандартів контролю.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначаєефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істиннузавдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володітидекількома важливими властивостями. Контроль є ефективним, якщо вінмає стратегічний характер, націлений на досягнення конкретнихрезультатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

ВИСНОВОК.

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація іконтроль - мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняттярішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, тобтощоденна і безперервна дослідницька діяльність, щоб отриматиінформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілимдля інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, щоці дві характеристики зв'язують всі чотири управлінські функції,забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень частоназивають сполучними процесами.

Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати,організовувати, мотивувати та контролювати. У найзагальніших рисах самеце становить основний зміст діяльності керівника.

Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішенняабо навіть для розуміння справжніх масштабів проблеми є наявністьадекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такоїінформації є комунікація, тобто процес обміну інформацією, їїсмисловим значенням між двома або більше людьми.

1.2. Інформаційне забезпечення управління

1.2.1. Інформація - основа дослідницької функції менеджера

Інформація - це дані, що несуть у собі новизну і корисність.
Інформація - це основна умова конкурентоспроможності організації.
Керівника цікавить інформація про фізичних та юридичних осіб,передової технології, економічній і фінансовій ситуаціях [4]

Під управлінською інформацією розуміється сукупність відомостей проположенні і процеси, що протікають всередині фірми і її оточенні, якіслужать основою прийняття управлінських рішень.

Інформація може бути класифікована по ряду позицій, зокрема:

1. За призначенням (одноцільова пов'язана з рішенням однієї конкретної проблеми; багатоцільова використовується при рішенні декількох найрізноманітніших проблем);

2. По можливості зберігання (що фіксується, може зберігатися практично нескінченно, не зазнаючи при цьому спотворення, чому свідки наскальні написи і малюнки, не фіксується, використовується в момент отримання; вона так?? е може зберігатися деякий час, але при цьому поступово спотворюється і зникає);

3. За ступенем готовності для використання (первинна інформація являє собою сукупність отриманих безпосередньо з джерела несистематизованих даних, що містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація складається з відомостей, які пройшли через процес попередньої "очистки" і систематизації, що дозволить вирішити питання про конкретні напрямки і засоби їхнього подальшого застосування; кінцева інформація дасть можливість приймати обгрунтовані управлінські рішення);

4. По повноті інформація буває частковою або комплексною (остання дасть всебічні вичерпні відомості про об'єкт і можливість безпосередньо приймати будь-які рішення; перша на практиці може використовуватися тільки в сукупності з іншою інформацією);

5. За ступенем надійності інформацію можна розділити на достовірну і вірогідну (вірогідний характер може бути зумовлений принциповою неможливістю отримати від існуючого джерела надійні відомості, оскільки наявні засоби не дозволяють цього зробити; неминучими спотвореннями при їхній передачі, особливо в умовах ієрархії управлінської структури; завідомим розповсюдженням початково неправдивих відомостей).

Специфічною формою такого роду управлінської інформації єчутки. Вони являють собою продукт творчості колективу, що намагаєтьсяпояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутностіабо недоліку офіційних відомостей. При цьому вхідна версія, кочуючи відодного члена колективу до іншого, доповнюється і корегується до тих пір,поки не сформується варіант, в цілому влаштовує більшість.
Вірогідність цього варіанту залежить не тільки від істинності вихідного, алеі від потреб і очікувань аудиторії, а тому може коливатися вдіапазоні від 0 до 80-90%.

Оскільки люди в основному схильні вважати, що чутки виходять зджерел, що заслуговують довіри, керівництво фірм часто користується цимобставиною, розповсюджуючи з їхньою допомогою відомості, які з тих чиінших причин не можуть бути віддані офіційної розголосу. У той же часнеобхідно мати на увазі, що довірою до чуток користуються і учасникиконфліктів, що бажають несумлінними методами схилити навколишніх на своюсторону.

Інформація може бути також класифікована по обсягу, джерелам,віком, способів передачі і розповсюдження (про останні в даній темі мибудемо говорити спеціально).

Дослідження показують, що від 50 до 90% робочого часу сучаснийменеджер витрачає на обмін інформацією, що відбувається в процесі нарад,зборів, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання ічитання різноманітних документів і т. п. І це - життєва необхідність,оскільки інформація, як мета дослідницької діяльності, сьогодніперетворилася в найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного,технологічного розвитку будь-якої фірми. У таких умовах володінняінфор