Зміст.

Введення. 1
Авторитет керівника. 4
Професійна етика керівника. 4
Культура мови. Правила спілкування з людьми. 7
Уміння розбиратися в людях. 8
Уміння переконувати. 9
Організаторські здібності. 10

Введення.

Ефективність управлінської діяльності керівника залежить від йогоздібностей. За визначенням психолога А.Н. Леонтьєва, здібності - цетакі властивості індивіда, сукупність яких обумовлює успішністьвиконання певної діяльності.
Психологи, що займаються теорією здібності, розрізняють специфічніздібності та загальну здатність особистості. Але успішність діяльностікерівника залежить ще й від його досвіду (знань, навичок, умінь), а такожвід якостей особистості.
Сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідність використовуванихприйомів і методів управління, управлінських умінь. Загальна здатність доуправлінської діяльності передбачає наступні управлінські риси іуміння, властиві сильним керівникам:
Вміння вирішувати "нестандартні" управлінські проблеми, які не мають готовихрецептів рішення, пов'язані з конкретними, іноді і конфліктнимиситуаціями. Рішення повинні бути спрямовані на вирішення конфліктів. Чимсильнішим є керівник, тим менше він конфліктний.
Уміння мислити масштабно. Масштабність мислення керівника тісно пов'язаназ його посадовим рангом і визначається тим, над якими проблемами вінпрацює і якими категоріями у відповідності зі своєю посадою мислить:один з основних психологічних труднощів нового керівника,призначеного на посаду, - це приведення масштабів свого мислення вВідповідно до нового рангом посади. Ступінь легкості та ефективностіперебудови колишнього масштабу мислення говорить про здатність особистості доуправлінської діяльності. Чим здібності керівника, тим йому легшезмінити масштаб свого мислення, а чим він сильніший, тим краще зумієреалізувати свої здібності. Щоб стати хорошим керівником високогорангу і придбати самосвідомість такого керівника, потрібно, як правило,пройти всі щаблі посадової сходи. Сильний керівник творчопідходить до розпоряджень вищого начальства, і якщо він не згоден зним, то свої контраргументи ретельно обгрунтовує.
Вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи.
Керівнику надано право вирішувати питання добору та розстановкикадрів у своєму підрозділі. Ефективність цих рішень знаходиться в прямійзалежно від управлінських здібностей керівника. Сильнийкерівник добирає сильних підлеглих, слабкий керівник - слабких. Упершому випадку можна говорити про позитивну, у другому - про негативнусаморегуляції управлінської системи. Виходить, що шкода від слабкогокерівника подвійної: прямий, від малої ефективності його управлінськоїдіяльності і непрямий, пов'язаний з негативною саморегуляцією. Кожногокерівника та фахівця може оцінити за його діловим, професійнимякостям тільки керівник або спеціаліст вищої кваліфікації.
Уміння поліпшити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівниквміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Віннамагається не привертати слабких підлеглих до вирішення складних або важливихпитань, допомагає їм розібратися в "нестандартних" ситуаціях, спираючись наавтократичні методи керівництва. Іноді він може покласти своїповноваження на сильних підлеглих, поставивши перед ними завдання загальної форми,використовуючи при цьому демократичні методи керівництва і орієнтуючись на їхздібності та вміння.
Серед інших важливих особистісних рис і характеристик керівника слідвиділити:
* Здатність його домінувати в колективі;
* Впевненість у собі;
* Емоційну врівноваженість;
* Відповідальність;
* Товариськість і незалежність;

Авторитет керівника.

Ефективність керівної діяльності багато в чому залежить від авторитетукерівника. Думка про те, що з отриманням певного постакерівник автоматично набуває авторитет, помилкова.
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, що віннабуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськимиздібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми.
Для того, щоб авторитет посади керівника поєднувався з авторитетом йогоособистості, він повинен об'єднати в собі лідерські та керівні функції.
Потужна підтримка співробітників - це ключ до ефективного керівництва. Бутихорошим керівником - це, перш за все, бути в добрих стосунках зпідлеглими. Вони мають саме вірне уявлення про стиль вашогокерівництва. Те, як ви виглядаєте в їхніх очах, і пояснює всі ваші успіхиі невдачі. Підлеглі прекрасно віддають собі звіт в тому, яка різниця вроботі з поганим і хорошим керівником. При хорошому керівництві стаєцікавіше їхня робота, а досягнуті результати підкріплюють почуттяпрофесійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбуваютьтрудову повинність.

Професійна етика керівника.

На авторитет керівника впливає наявність високоїкультури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До нихвідносяться:
* Демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
* Його доступність, уважність;
* Вміння створити товариську атмосферу довіри;
* Ввічливість і коректність в обігу;
* Точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість іорганізованість в манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повиннавідповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки прицієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися злюдьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглимипіднімає його авторитет і рівень довіри до нього, впливає на СПК вколективі. Приблизно 3/4 часу керівника йде на спілкування звиконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт зіншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причомутовариськість як якість особистості обов'язково має супроводжуватисяемоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає вконтакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому що викликає упартнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названийконтактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського,контактний людина спілкується з потреби, залежно від умов іобставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове,вимушене. Протилежним якістю товариськості є замкнутість,або нетовариськість. За результатами проведених досліджень психологивстановили, що неправомірним є вимога до особистості керівника,сформульовані в загальному вигляді. Наприклад, "керівник повинен бутивисокообщітельним людиною ". Дослідження показали, що тільки конкретнірівні прояву товариськості супроводжуються високими результатамиефективності керівництва. Такий ефективності можуть домагатися яквисокообщітельние, так і нізкообщітельние керівники - залежно відіндивідуальних здібностей підлеглих.
Там, де рівень організованості, спрацьованість колективу доситьвисокий, низька товариськість його керівника є не тільки допустимою,але і навіть бажаною. Недостатньо високий рівень розвиткуорганізованості і спрацьованість колективу зажадає від керівникапрояв високої товариськості, постійних організаторських зусиль.
Тому низька товариськість сама по собі не може розглядатися якнегативний фактор у діяльності керівника, тим більше щосверхобщітельность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великимчислом контактів.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективністькерівництвом колективом з виробничих і соціально-психологічнимпоказниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничихколективів, бригад, дільниць промислових підприємств та їх керівників.
Була висунута гіпотеза: зростання товариськості має надаватипозитивний вплив на виробничі і особливо на соціально -психологічні показники діяльності керівників. У результатідосліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ятьрівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)
- Наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
- Низька товариськість 5 - 9 балів;
- Помірна товариськість 10 - 14 балів;
- Висока товариськість 15 -19 балів;
- Надвисока чутливість понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося
- 6% керівників; з низькою - 26,5%; помірною - 55%; високої -12,5%;надвисокої - 0%.
Залежно від рівня прояву товариськості виявляється ефективністькерівництва по двох напрямках: виробнича і соціально -психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективностідосягають керівники, які мають 8 - 10 і 14-15 балів товариськості, ависокої соціально-психологічної ефективності, що мають 6 - 9 та 14 - 15балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованість колективу.

Культура мови. Правила спілкування з людьми.

Культура мови серед правил пристойності, що мають найбільше практичнезначення, відіграє особливу роль. Вона припускає лінгвістичні вміння інавички, уміння підібрати для вираження своїх думок правильні і потрібніслова і побудувати з них фрази, використання словесних формул ввічливості
(дякую, вибачте і т.д.), оптимальний темп мовлення, емоційне забарвленняслів, текстів, міміки, стилістичну і орфоепічні грамотність, багатийлексикон. Мова незв'язних, невиразна, заштампованная не сприяєвисоку ефективність спілкування, не переконує і не залишає враження вдушах людей.
Неприпустимим елементом мови керівника є лихослів'я.
Для того, щоб навчитися добре говорити, необхідно навчитися ясномислити, а для цього необхідно бути ерудованим, освіченою людиною,вміти переконувати, міркувати, аналізувати. Треба володіти технікою мови,постійно поповнювати свій лексикон і практикуватися в ораторському мистецтві.
Правила спілкування з людьми:
1. Необхідно проявити інтерес до людей, бути уважним до них.
2. Треба вміти давати вказівки своїм підлеглим.
3. Потрібно намагатися запам'ятати імена підлеглих і звертатися до нихневимушено.
4. У службових відносинах важливо розвивати і підтримувати почуття особистогогідності кожного працівника.
5. Не можна висміювати, засуджувати людей, потрібно вміти ставити себе на місцезасуджених.
+6. Уміння вітати людей також сприяє авторитету керівника.
7. Уміння слухати є критерієм комунікабельності.

Уміння розбиратися в людях.

Це одне з важливих якостей сильного керівника. Керівнику необхіднознати тих людей, з якими він знаходиться в контакті, якими він керує.
Щоб ближче дізнатися про своїх працівників, необхідно насамперед ознайомитися зїх особистими справами у відділі кадрів. Але вивчення документів - це мала часткатого, що потрібно знати керівнику про людей, тому що документи не можутьдати повного уявлення про інтелектуально-психологічних здібностяхі особисті якості підлеглих. Керівник має знати про них все, щоможе вплинути на процес їх роботи та її результати. Але цими знаннямипотрібно ще вміти оперувати, щоб отримати надійний прогноз діловогоповедінки працівника.
Сучасна наука має в своєму розпорядженні методами, які дозволяють вимірювати в людяхнеобхідне для виконання певних робіт і використовувати цюінформацію. (Виявленням індивідуальних особливостей людини займаєтьсятака галузь науки як психодіагностика). Щоб застосовувати сучасніметоди психодіагностики, потрібен високий професійний вишкіл. Якщокерівник не є професіоналом в області психодіагностики, вінповинен знайти можливість включити у свій штат такого професіонала,організувати спеціальну психологічну службу, однією з функцій якоїстало психологічно грамотне вивчення працівників за допомогою різнихметодів і методик. Метод (спосіб) вивчення ділових та особистісних якостейпрацівників відрізняється від методики вивчення тим, що методика - це той жеметод (спосіб), але спеціалізований для певних цілей. Наприклад,існує такий метод вивчення якостей працівників, як метод ділових ігор.
За допомогою цього методу вивчаються різні здібності до управлінськоїроботі на основі різних методик. Наприклад, існує методика діловихігор "Інтелектуальна зрілість керівника", "Організаційна зрілістькерівника "і т.д.
Керівник повинен цінувати самостійність і незалежність в людях іуникати підлабузників і угодників, які своєю поведінкою моральнорозкладають не тільки своїх начальників, але і всю атмосферу в трудовомуколективі.
У процесі спілкування між керівником і підлеглими важливу роль відіграютьпрояви емоцій, манери партнерів, їх жести, міміка і т.д. Кожен жестподібний до слова в мові. Слова об'єднуються в речення, а узгодженіжести допомагають більш точно бачити позицію тієї людини, з яким миспілкуємося. "Читаючи" жести, ми здійснюємо зворотний зв'язок.

Уміння переконувати.

Велике значення в діяльності будь-якого керівника має вміння переконувати,тобто вміння досягати бажаних змін у поглядах і переконаннях іншихлюдей. Ряд спеціальних експериментів дозволив вченим виділити ті основніфактори, які впливають на вибір нами своєї позиції втому чи іншому питанні.
Один з таких найважливіших факторів - авторитет особистості автора пропозиції.
Щоб уникнути суб'єктивних суджень про ваші пропозиції з бокуколег, підкріплюють ваші припущення посиланнями на авторитетне джерело,але не забувайте обгрунтувати свої власні пропозиції.
Психологи виявили й те, що переконливість інформації у величезній мірізалежить від того, який спосіб її передачі ви оберете перший - усний абописьмовий. Письмові доповіді - порятунок для тих, хто не досить впевненийв собі, але краще подолати власну сором'язливість і упередженняпроти особистого спілкування з начальником і викласти спочатку свої пропозиції вусній формі, а письмову доповідь представити пізніше, коли будуть яснізаперечення шефа і можна буде зосередити свою увагу на їхрозгляді.

Організаторські здібності.

Керівник - це не тільки хороший фахівець, але і організатор працісвоїх підлеглих. Організувати роботу інших - це розподілити між нимиконкретні завдання. Така форма взаємовідносин між начальником іпідлеглим називається делегуванням повноважень. Від того, на скількикерівник володіє мистецтвом делегування повноважень залежитьефективність роботи підлеглого йому підрозділу і відповідноякість роботи самого керівника. Керівник, який не вміє або неохочий використовувати методи делегування - не справжній керівник. Вінповинен навчитися робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можнавідповідальність і владу, але не потрібно забувати, що якщо робота не будезроблена або буде зроблена погано, то покарання все-таки понесе керівникданого підрозділу як єдиноначальник.
Делегування потрібно використовувати в наступних випадках: 1) коли підлеглийможе зробити цю роботу краще, ніж керівник. При цьому не потрібнопобоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розбираються. Уцьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що всіодно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розбираєтьсякраще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю використовуватизнання своїх підлеглих; 2) коли надмірна зайнятість не дозволяєкерівнику самому зайнятися даною проблемою; 3) коли необхідновивільнити час і сили, щоб зайнятися важливими справами, що маютьпершорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бутиделеговані підлеглим.
Ефективність використання методів делегування залежить від того, вдаєтьсяЧи керівникові уникнути наступних помилок:
1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правил?? але підлеглий засвоїтьпервинну інформацію, залежить, чи справиться він з завданням. Томукерівник після пояснення повинен з'ясувати, чи все зрозумів підлеглий.
Якщо при цьому він ставить запитання: "Чи Ви зрозуміли?", То можна бутивпевненим, що буде відповідь: "Так, так як", якщо це навіть і не так,підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів, щобне піддати сумніву свої інтелектуальні здібності в очахкерівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?"
Таке формулювання викличе відповідну реакцію і підлеглий може сказати:
"Так, але дещо я хотів би уточнити".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайтиможливість бути присутнім на одному із заходів, покладеної напідлеглого.
3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленоїпідлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловитисвоє незадоволення, зробіть конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Боязнь принизити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогосьто не знає, чи не завдасть сильного удару по його авторитету, зате якщо вінскаже коли-небудь, що йому відомо єдине прийнятне рішення задач,то йому легше повірять.
5. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачатиконтроль над собою навіть у тих (обов'язково рідких) випадках, коли вінвлаштовує рознос підлеглих з метою профілактики.
Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чіткоуявляє собі, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій форміці результати повинні бути досягнуті, а також в які терміни. Виходячи зцього, він повинен організувати контроль, який разом із сувороюдисципліною є головною передумовою ефективного делегування.
Делегування - це не спосіб уникнути відповідальності, це форма поділууправлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність, що полегшуєроботу керівника. Але воно не знімає з нього остаточного рішення, тобтотієї обов'язки, що і робить його відповідальним.

Список літератури.

1. Кудряшова Л.Д. Яким бути керівнику. Л., 1986р.
2. Шипунов В.Г., Кішкель Е.Н. Основи управлінської діяльності. М.:
"Вища школа", 1999р.