Керівництво та ефективність

Менеджмент

Міністерство освіти РФ

Казанський державний технологічний університет

Нижньокамський Хіміко-Технологічний інститут

Курсова робота

на тему: «Стилі керівництва і ефективність »

Нижньокамськ 2003

Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3

Глава 1. Керівництво: поняття та стилі

1.1. Поняття керівництво ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5

1.2. Стилі керівництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9

Глава 2. Менеджери нового типу

2.1 Менеджери-лідери ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .16

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33

Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .36

Введення

У другій половині минулого століття після перемоги промислової революціїна Заході ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Росливеликі фірми, що потребували великого числа керівників вищої та середньоїрівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вмілипрацювати з великими масами людей, які були б вільні у своїхвчинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм,компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючимизаконами. У результаті з'являється група людей, що спеціально займаютьсяуправлінською діяльністю. Головним завданням стає кропіткаорганізація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпеченнянайбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатисяменеджерами.

В даний час існує деякий мінімум різних характеристикдля сучасного менеджера. Однією з характеристик є стильуправління.

Актуальність цього питання в сучасних умовах очевидна. Стилькерівника управління своїми підлеглими багато в чому визначає успіхорганізації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежатьмотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато чогоінше. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення вуправлінні.

Мета даної роботи - вивчення сутності керівництва та її основнихстилів.

У своїй роботі я спробую відповісти на наступні запитання:

1. Яка сутність керівництва?

2. Які основні моделі управління існують?

3. Кого можна назвати менеджером-лідером?

Глава 1. Керівництво: поняття і основні моделі

1.1 Поняття керівництва

Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, усвою чергу, може бути розбитий на окремі дії та кроки керівника,спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Іншимелементом керівництва є безпосередній вплив на підлеглих,учнів, друзів і т.п. Наявність такого з боку однієї людинидозволяє виділити лідера, здатного підкорити собі інших з їхдобровільної згоди. Така готовність бути веденим може бути якусвідомленою, так і підсвідомої. Зазвичай людина готова йти за кимось,підкорятися лише у випадку, якщо бачить у цьому ті чи інші вигоди для себе.
Це може бути нагорода, заохочення, особиста вигода і т.д.

Рівень підпорядкування залежить від мотивації, особистих взаємин,організаторських талантів керівника, якості керівництва.

Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників іспільної мети, на досягнення якої будуть спрямовані спільні зусилля.
Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх уім'я вирішення загального завдання, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, тобтомети індивіда в групі мають бути або підпорядковані цілям всієї групи, абоне заважати їх досягнення. Щоб ситуація складалася саме так, а ніякінакше, керівник повинен застосувати всю свою енергію і владу.

Як видно з даного вище визначення, кінцевою метою діяльностікерівника є досягнення цілей організації, що він, природно,робить не без допомоги підлеглих. А звична манера поведінки керівникапо відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати їх додосягненню цілей організації - це і є стиль керівництва.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконуєсвої обов'язки в притаманному тільки йому стилі. Стиль керівництвавиражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив доініціативному та творчому підходу до виконання покладених на ньогообов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих.
Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якостідіяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективнууправлінську діяльність, а також створювати в колективі особливуатмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємовідносин іповедінки. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типивлади, використовувані ним, і його турбота, перш за все про людськівідносинах або, перш за все, про виконання задачі - все відображає стилькерівництва даного керівника.

Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частомузастосування різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, такяк стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стилькерівництва відповідний ситуації, що склалася здатний подолати,здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівановисоким кінцевими результатами. Стиль керівництва багато в чому визначаєтьсяіндивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значимостіособливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стильуправління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стильзавжди має і спільну об'єктивну основу.

Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибірвизначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод йогодій. Крім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. Доних відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретноїдіяльності; єдині вимоги, що пред'являються до керівників; соціально --психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія,інтереси і потреби тощо); рівень ієрархії управління, способи іприйоми управління, які використовуються вищестоящими керівниками. Даніоб'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльностікерівника, виробничої функції та функції регулюваннявзаємовідносин в колективі, характер, що склалися в ній традицій і прийомівспілкування, а тим самим і стиль роботи.

Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу.
Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку в думкахпродумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає взалежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, не дивлячисьна те, що обов'язки керівника наказують посадовою інструкцією,стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме встилі керівника проявляються його особисті якості, які кільказмінюються в залежності від особливостей та потреб колективу. Сильневплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівеньпрофесійної і політичної підготовки, особливості характеру ітемперамент, моральні цінності керівника, уміння уважновідноситься до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створюватиатмосферу захоплення роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.

Отже, у стилі керівництва виділяють, з одного боку, йогоспільну об'єктивну основу, а з іншого боку, притаманні даному керівникуспособи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивнаскладова стилю визначається сукупністю соціальних та економічнихвимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компонентихарактеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітковиділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть самі прекрасні,якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльностіорганізації.

Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:

Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їхкомпетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей,моральності, характеру, темпераменту та ін;

Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури ітехнологія управління, функції керівника;

виробнича Навколишнє середовище - технологічний рівеньвиробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальнимиресурсами і т. п.;

Особливості керованого колективу - його структура і рівеньпідготовленості, характер що склалися в ньому взаємин, його традиціїі цінності.

Стиль роботи визначає не тільки діяльність керівника, вінбезпосередньо позначається на всі сторони діяльності системи табезпосередньо на підлеглих.

Таким чином, кожна організація представляє собою унікальнукомбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий - це унікальнаособистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник єтворцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але прицьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов іобставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретнезміст. Стиль Це соціальне явище, тому що в ньомувідображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чомувизначає результати діяльності всієї системи.

1.2. Стилі керівництва

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилівкерівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним вкладом і кориснимінструментом розуміння складностей лідерства. Цей підхід до вивченнялідерства зосередив свою увагу на поведінці керівника. Згідноповедінкового підходу, ефективність визначається не особистими якостямикерівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає вте, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилівкерівництва. Стиль керівництва в контексті управління, як уже зазначалося,
(Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади,використовувані ним, і його турбота, перш за все, про людські відносини або,перш за все, про виконання завдання (все відображає стиль керівництва,характеризує даного лідера.

Стилі можуть класифікуватися за різними критеріями:

А. Критерій участі виконавців у управлінні.

Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:

- авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує - співробітникивиконують),

- сопричасний (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі у прийняттірішень),

- автономний (менеджер відіграє стримуючу роль - співробітники вирішуютьсамі, звичайно більшістю):

Авторитарний стиль управління має різновиди:

- диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконуютьпід загрозою санкцій),

- автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великийапарат влади),

- бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальнихієрархічних положеннях системи),

- патріархальний (менеджер має авторитет "глави родини", співробітникинеобмежено йому довіряють),

- прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якостіі користується високим авторитетом, тому співробітники стежать за йогорішеннями).

сопричасний стиль теж має варіанти:

- комунікаційний стиль (менеджер ускладнюється у прийнятті рішення іінформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку,однак, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),

- консультативний стиль управління (те ж саме, але рішенняприймаються спільно дорадчо),

- спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказуєобмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає правовето).

Б. Класифікація стилів управління по переважному критеріємфункцій управління:

- управління через інновацію (розробка інновації - як керівнезавдання).

- управління за допомогою завдання цілі (На кожному ієрархічному рівнізадають мети, є свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом іконтролем).

Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей,відповідальність за результат.

Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль,відсутність причетності співробітників, витрати на контроль.

- управління через узгодження мети (Це змішана форма управліннячерез завдання цілі і через причетність співробітників. Співробітники приймаютьучасть у встановленні цілей).

Переваги: узгодження цілей - краща умова їхнього досягнення,свобода у реалізації, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійсненняособистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.

Недоліки: жорстка система планування, витрати часу наузгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікаціяконтролю.

- управління через правила рішення.

- управління через мотивацію.

- управління через координацію.

- управління тільки в виняткових випадках (менеджер залишає заспівробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань. Втручаннявідбувається у виняткових випадках - особливо критичні ситуації,ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).

В. Критерій орієнтації на співробітників або на виконання завдань.

П'ять типових стилів керівництва:

Стиль 1.1 (слабке управління) - немає тиску на співробітників, немаєтурботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Кориснавіддача мала.

Стиль 9.1 (управління з завданням) - зі співробітниками звертаються, як звиконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, алестраждають людські відносини.

Стиль 1.9 (клубне управління) - панує дружня атмосфера, аленехтують вирішенням завдань.

Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) - досягається компроміс міжвимогами по роботі і інтересами співробітників, середня продуктивністьпраці.

Стиль 9.9 (сильне управління) - ідеальний стиль.

Успіх стилю управління можна оцінювати по впливу на прибуток івитрати. При оцінці треба також використовувати критерії, пов'язані ззавданням:

- по розробці продукції,

- організації,

- управління персоналом (тривалість відсутності,задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуттявласної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність донавчанні).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження
(правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилівуправління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слідвраховувати:

- особисті якості (уявлення про цінності, самосвідомість, основнапозиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет,виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),

- залежність від майбутніх завдань (містять вони творчі абоноваторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення,вирішуються вони планово чи як раптово виникають, чи повинні виконуватисяіндивідуально або в групі, тиск термінів),

- організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури,централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанційприйняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),

- умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умовиматеріального забезпечення, соціальна безпека, пануючісуспільні цінності і структури).

перевагу стилю управління в залежності від крайніх
(ідеалізованих) ситуацій показана в табл. 1.

Таблиця 1

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, то виникаєвплив на ефективність управління відповідно до табл. 2.

В результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера повинновідповідати ситуації, гнучкість стилю є важливою ознакою якостіменеджера. Слід не тільки змінювати стиль управління, а й створювативідповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через підбіркадрів, змінювати оргструктури і організацію праці).

Глава 2. Менеджери нового типу

2.1. Менеджери-лідери

Просто хороші менеджери, на жаль, не в змозі стати на чоліфундаментальних перетворень. Для цього потрібні керівники нового типу,володіють принципово іншим мисленням і специфічними здібностями.
Необхідно, щоб вони могли встановлювати системоутворюючі зв'язки, впливатина навколишніх, винаходити нові методи управління, змінювати свій стилькерівництва відповідно до обставин. Тільки такіменеджери-лідери зуміють достукатися до сердець своїх співробітників і вдихнутив них енергію, необхідну для проведення реформ. Якщо вищому керівництвувдасться створити в рядах керівників середньої ланки «критичну масу»подібних активістів, в компанії буде набагато більше шансів на успіх. Якб не були талановиті топ-менеджери, їм все одно потрібні «польові командири»для просування своїх ідей до самих нижніх рівнів очолюваної нимиорганізації.

Власники розкішних директорських кабінетів рідко стають реальноюрушійною силою процесу перетворень. Активну участь вищогокерівництва в проведенні реформ вкрай необхідно, але на чолі цихпроцесів стають, як правило, керівники середнього та нижнього рівня.
персоналу.

Постійно ускладнюються процеси перетворень охоплюють дедалі більшеі більше компаній, а це потребує притоку все нових і нових яскравих особистостей.
Оскільки лідерів «Божою милістю» завжди не вистачає, не дивно, щобагато проектів не доводяться до кінця. Навіть добре продумані програми,розроблені прогресивними топ-менеджерами, можуть просто захлинутися впотоці проблем.

Найскладніше, що було фундаментальної трансформації полягаєаж ніяк не в побудові правильної концепції, не в реорганізації основнихбізнес-процесів і навіть не в тому, наскільки глибоко спіткали мистецтвоуправління вищі керівники компанії. Ключове завдання полягає взміну навичок і поведінки сотень рядових співробітників, а її рішеннязалежить головним чином від здібностей менеджерів середньої та нижньої ланкиі від їхнього ставлення до впроваджуваних реформ.

Особливості мислення лідерів

На жаль, просто хороші менеджери, як правило, не можуть статисправжніми лідерами, здатними реформувати діяльність корпорацій.
Причина такого стану речей - особливості їх мислення. Звичайні менеджерипрагнуть підтримувати порядок і контроль, забезпечувати виконанняпоставлених завдань в рамках виділених бюджетів та наявних ресурсів. Їхосновною мотивацією є персональна кар'єра, і вони часто довіряютьотримані ними завдання підлеглим. Менеджери-лідери, навпаки, націлені наперетрушування всього і вся і намагаються залучити до розв'язання найважливіших завданьякомога більше працівників. Вони вважають головним мірилом свого успіху зростанняефективності компанії в цілому, і їм подобається влазити в усі самим.

Звичайні менеджери могли б навчитися діяти відповідно доновими для них принципами, змінивши своє мислення, але на таке здатнідеякі. Лідери перетворень відрізняються рядом особливостей, головними зяких наступні: здатність до встановлення системоутворюючих зв'язків між трьомачинниками, що обумовлюють успіх перетворень, - ринковими реаліями,прагненнями вищого керівництва і можливостями персоналу компанії; вміння впливати на вище-і нижчестоящих працівників, а також рівних зарангу колег, будить в них сильні стимули до участі у реформах; талант винаходу нових інструментів, що забезпечують практичневпровадження намічених змін на основі постійно переглядаємопідходів; здатність до зміни стилю лідерства (аналогічна вмінню гравців убейсбол бити з різних кінців майданчика).

Встановлення системоутворюючих зв'язків

Менеджери-лідери координують стратегічні ідеї та задуми вищихкерівників з розвитком подій на ринку і з реакцією рядових співробітниківкомпанії. Вони вимагають все нових і нових даних про найрізноманітнішіаспектах ринкової ситуації, не визнаючи відмов у відповідь на свої запити.
При цьому вони нікому не вірять на слово і самі регулярно розмовляють зклієнтами, а також прагнуть дізнатися з перших рук, які наміриконкурентів. Наведемо кілька прикладів.

Як і іншим великим нафтовим корпораціям, фірмі Mobil довелосяпережити період швидкого скорочення обсягів робіт на американських нафтовихродовищах. Після триразового масового звільнення співробітниківпрактично не залишилося будь-яких ефективних способів забезпечення їхмотивації. І тоді невелика група менеджерів розробила чудовийзаклик: «Стань тим, на кого все дорівнюють !».

Його вплив виявилося воістину чарівним: показникиопераційної ефективності злетіли вгору. Не минуло й трьох років, як Mobilпіднялася в своїй категорії компаній з останнього місця на перше. Подібнийметод був використаний і в нафтової корпорації Texaco. Рядові співробітникиотримали можливість висловити свою думку про те, як відродити видобуток нависнажених родовищах США, і результати не забарилися позначитися: за трироку добова продуктивність збільшилася з 150 до 250 барелів наодного працівника.

Корпорації General Electric вдалося реорганізувати виробництвоелектромоторів у Форт Уейні (шт. Індіана) таким чином, що рентабельністьінвестицій (return on investments, ROI) зросла з нуля до рівня трохи менше
25%, і все це - завдяки введеної менеджерами-лідерами практиці майжещоденного інформування робочих про ситуацію на галузевому ринку. У рамкахтакого підходу, націленого на стимулювання інноваційної активності тазбільшення продуктивності праці, використовувалися найрізноманітнішіметоди - візити клієнтів корпорації на завод, аналіз випускаютьсяконкурентами товарів, а також «швидка розвідка ринку» (вперше до неївдалася компанія роздрібної торгівлі Wal-Mart). Швидка розвідка означаєпроведення щотижневих нарад, на яких виробничі керівникиділяться один з одним накопиченими за тиждень відомостями про події в тихчи інших секторах ринку. Це дозволяє їм не тільки бути в курсі подій,але і негайно вживати необхідних заходів при отриманні інформації прослабкі місця конкурентів.

На думку «польових командирів», які очолюють процес перетворень,немає кращого джерела мотивації, ніж ринок.

Вплив на оточуючих

Програми реформ часто представляються у вигляді хвиль різноманітнихініціатив, піднятих вітром змін і пробігають по всій організації,пронизуючи її в усіх напрямках - як по вертикалі (зверху вниз і знизувгору), так і по горизонталі. Однак з точки зору активістів з лавкерівників середньої ланки в даному випадку більш точною є аналогія зхвилями від кинутого в ставок каменю, енергія яких поширюється на всірівні компанії і на всіх її співробітників. Менеджери-лідери, здатнівплинути на дії оточуючих, і є той самий камінь. Їх впливконцентрується в першу чергу на підлеглих, але для успішних реформцього недостатньо - вони повинні впливати на вище керівництво іна колег в інших підрозділах.

Коли великий банк TCB (Texas Commerce Bank) приступив до всеохоплюючоїреорганізації бізнес-процесів, топ-менеджери мали намір використовувати вякості основної ідеї заклик до зниження витрат на 50 млн дол Однакперсонал оцінив його як абсолютно не здатний надихнути на подвиг. Уході реалізації проекту невелика група менеджерів середньої ланкизапропонувала директорам змінити «кількісне» завдання на просте гасло:
«Приберемо те, що дратує клієнтів і співробітників!». Він швидко завоював умитисяч банківських працівників, і незабаром первинна мета скорочення витратбула досягнута.

Вони навчилися долати обмеження жорсткої вертикальної ієрархії,працювати в неформальних мережевих співтовариствах і утворювати команди ігрупи, що заряджають усіх енергією, яка так необхідна для підвищенняефективності функціонування банку. У них вистачає сміливості іпереконаності, щоб висловлювати директору своя думки про ті чи іншіреалії життя банку, досконально відомі їм з повсякденної роботи.

Здатність поширювати свій вплив на всіх навколишніх означаєщось більше, ніж особливість мислення лідерів трансформаційнихпроцесів. Така риса має на увазі, перш за все, що в них доситьсміливості змінювати самих себе, здобувати нові знання, навички і ризикуватикар'єрою. І звичайно, їм необхідно майстерно володіти безліччюінструментів впливу і широким спектром підходів до вирішення поставленихзавдань.

Постійне винахід нових методів

Менеджери нового типу рідко користуються випробуваними стандартнимипідходами - вони прагнуть знайти методи, найбільш ефективні в конкретнійситуації. Почавши з застосування способів, що добре зарекомендували себе раніше
(наприклад, специфічної процедури вирішення проблем або особливої структуриробочої групи), вони ніколи на цьому не зупиняються і обов'язковододають елементи інших моделей. У міру розгортання процесуперетворень вносяться все нові і нові зміни та доповнення довикористовувані підходи.

Протягом двох років Мері Лівінгстон очолювала в корпорації AT & Tкоманду з 30 менеджерів-лідерів, перед якою стояло завданнятрансформувати навички та поведінка десятитисячне персоналу, піднявши,таким чином, продуктивність праці підрозділу з продажу. За цейчас вона використовувала десятки мобілізуючих і направляючих підходів (відструктурованих методик збільшення результативності до цільових програмпідвищення кваліфікації і повної реорганізації трудового процесу), багатоз яких з першого разу не спрацювали. Проте Мері та її група невідмовлялися від них, а намагалися їх модифікувати і повторювали спроби зновуі знову. Підсумок - мільйони доларів, отримані в результаті зростання продажів ізниження витрат.

Фред Смагорінскі, керівник компанії Sealed Air (виробникапластикових пакувальних матеріалів), теж опанував безліччю методіввпровадження змін у виробничі процеси. Спочатку він створивпервинну п'ятиступінчасту процедуру надання допомоги заводським менеджерам уліквідації «вузьких місць», потім розширив її за рахунок серії підходів до вирішенняміжзаводські проблем, а потім додав ще ряд удосконалень,відображають потреби клієнтів. Крім того, Фред ввів практикуколегіальної роботи з замовниками (включаючи спільні засідання ірозробку заходів з перебудови бізнес-процесів), а такожсформував особливі команди співробітників, здатні самостійно ставити івирішувати ті чи інші завдання. Він вважає, що різниця між звичайноюреорганізацією та всеосяжної якісною трансформацією полягаєголовним чином у розмаху здійснюваних змін. При цьому в обох випадкахповинен використовуватися один і той же принцип: для підвищення ефективностіроботи рядових виконавців необхідно адаптувати базовий підхід до їхконкретних запитів.

Здатність до зміни стилю лідерства

Менеджери, що встають на чолі процесу корпоративних перетворень,ніколи не виявляють прихильність одного-єдиного способукерівництва, тому що прекрасно розуміють, що їх улюблений стиль не завждиможе виявитися найкращим. Якщо їм не вдається його модифікувати, вонизнаходять серед оточуючих тих, хто здатний застосувати інший підхід і взяти насебе керівництво певним етапом програми; головне - досягтинеобхідних результатів.

Якості лідерів

Так хто ж такі менеджери-лідери? Вони всі різні, але у них є щосьспільне - рішучість у досягненні високих результатів за рахунок мобілізаціїлюдських ресурсів, яка підкріплюється цілою низкою відміннихособливостей.

Прагнення до досконалості. Лідери корпоративних перетворень впевненів тому, що майбутнє їхньої компанії залежить від успішної реалізації програмитрансформації. Вони розцінюють що стоять перед ними завдання як захоплюючі,корисні і абсолютно необхідні як для власної самореалізації, так ідля процвітання корпорації в цілому.

Здатність протистояти невдач. Це якість розвивається передособою конфліктів, невдач, невизначеності і ризику. Звичайно, лідериволіли б обійтися без невдач, але вони їх не бояться. Демонструючиздатність відроджуватися з попелу, вони заражають своєю хоробрістю всіхоточуючих.

Готовність кинути виклик усталеним правилам. Ці яскраві особистостіохоче беруть на себе вирішення несподівано виниклої проблеми і не боятьсярозрубати заплутаний вузол, поставити під сумнів непорушну цінністьсформованого статус-кво, поглянути на те, що відбувається під незвичайним кутомзору і т.д. Виникнення складних перешкод не відбиває у них бажаннядо спроб долати їх знову і знову. Вони досить чутливо реагують наустремління топ-менеджерів і в той же час не мають потреби в підштовхуванні доактивних дій.

Високий рівень мотивації і здатність заразити нею інших. Менеджеринового типу передають іншим співробітникам енергію, наснагу і імпульсдо руху, вказують шлях, що дає можливість наслідувати їх приклад івзяти на себе відповідальність за зміни, що відбуваються. Щоб зміцнити упідлеглих волю до перемоги на арені ринкової боротьби, вони часто оперуютьконкретними фактами, які характеризують переваги клієнтів компаніїабо дії її конкурентів.

Турбота про людей. Лідерам притаманне почуття справедливості і прагнення дотому, щоб всі досягли успіху. Вони ніколи не маніпулюють людьми інікого не експлуатують - навпаки, їх відрізняє р.ешімость допомогти кожномуспівробітнику в досягненні максимально можливих результатів.

Почуття гумору. Це якість нерідко дозволяє менеджерам-лідерампроходити через такі випробування, від яких у інших давно опустилися бруки, і допомагати оточуючим у подоланні плутанини, розчарувань інеминучих невдач. Свого роду «критична маса» активістів, що володіютьтакими якостями, життєво необхідна для будь-якої організації,що здійснює глибокі реформи.

Як розвивати таланти лідерів

Реформам потрібні ініціатива, енергія, порив і ватажки. Якщо топ -менеджерам вдасться створити в рядах керівників середньої ланки «критичнумасу »лідерів, здатних стати на чолі перетворень, то корпораціяотримає набагато більше шансів на успіх. Звичайно, в деяких випадкахзміни вводяться зверху і на їх впровадження вистачає енергії генеральногодиректора, але таких прецедентів небагато і, як правило, роль директора вних виявляється сильно переоціненою. Недостатньо і створення командивищих керівників компанії. Як би не були талановиті ці керівники,їм все одно потрібні «польові командири» в особі менеджерів середньої ланки,сприяють просуванню їхніх ідей і зусиль до самих нижніх рівніворганізації. І якщо таких кадрів у розпорядженні топ-менеджерів немає,здійснювані ними реформи не зроблять довгострокового впливу наефективність роботи всього персоналу.

Дефіцит лідерів

Попит на такі особистості набагато вищий за пропозицію, до того ж ситуаціяпосилюється через постійне руйнування середнього шару менеджерів укорпоративної ієрархії. Причини дефіциту очевидні і зводяться до наступного.
У наші дні переважна більшість організацій періодично стикається зтим, що для підвищення ефективності їх функціонування необхіднікардинальні зміни. Це означає, що працюють на всіх рівняхспівробітники повинні набувати все нові знання і навики. Однак тимчасовірамки перетворень постійно звужуються, а інтервали між етапами реформскорочуються. Звичайні менеджери мають мало досвіду роботи в перманентномінливої середовищі, а властиві їм якості ускладнюють процес адаптації донових умов. Топ-менеджери ж не в змозі виконувати що стоять передними завдання без допомоги менеджерів-лідерів середньої ланки: вони розуміють, щоне зможуть взаємодіяти з рядовими співробітниками (тобто з нижнім рівнем)напряму.

Ясно, що проблему можна вирішити, зібравши достатню кількістьменеджерів-лідерів, однак це легше сказати, ніж зробити. Перш за все,керівники вищого рівня повинні відповісти на такі ключові питання.

Що таке «критична маса» для даної конкретної ситуації? Скількипотрібно менеджерів нового типу - 200 або 20?

У яких підрозділах можна обійтися звичайними менеджерами, а в якихабсолютно необхідні специфічні кадри? Чи потрібно їх ставити на головніпозиції по всіх напрямках або досить підключити до реалізації лишенайважливіших проектів?

Поведінка лідерів

Менеджери-лідери розуміють, нас