НАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ

УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ТА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Курсова робота

З дисципліни: Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

На тему: «Система японського менеджменту»

Виконав студент групи М-82

Васильєв М. Ю.

Перевірив викладач Васильєва Т. А.

Суми 2002

ЗМІСТ

Введення

1. Принципи японського управління

1.1 Поведінка в організації

1.2 Система контролю

1.3 Система управління якістю

2. Управління персоналом в Японії

2.1 Система «довічного найму» робітників і службовців

2.2 Система оплати і службового просування «за старшинством»

2.3 Система прийняття рішень «рінгісей »

2.4 Організаційні структури управління

2.5 Підготовка кадрів

3. Порівняльний аналіз американського і японського менеджменту

4. Практичні аспекти японського менеджменту

4.1 Система організації та управління промисловим комплексом

4.2 менеджмент корпорації SONY

4.3 Умови і практика "трансплантації" японського досвіду.

Висновки

Список використаної літератури

Введення

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває їїісторичні особливості, культуру і суспільну психологію. Вінбезпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японськіметоди керування в корені відмінні від європейських і американських. Це неозначає, що японці керують більш ефективно. Швидше можна сказати, щоосновні принципи японського і європейського менеджменту лежать в різнихплощинах, маючи дуже небагато точок перетину.
Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально -психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це почуттяборгу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожнопочуття сорому. Зважаючи на те, що податкова система працює на усередненнядоходів і матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно -фіскальним механізмом, у суспільстві мінімально розшарування по добробуту,і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимальноефективно.
Чим відрізняється японський метод керування від методів, що використовуються вбільшості країн Європи та Америки? Перш за все своєю спрямованістю:основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Мета,яку ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективністьроботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праціпрацівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основноюметою є максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигодиз найменшими зусиллями.
На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шістьхарактерних ознак японського управління.
Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантіїведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів.
Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуттякорпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників зкерівництвом. Звільнившись від тиснучої погрози звільнення і маючи реальнуможливість для просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію длязміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяєполіпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня ірядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно дляполіпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливістькількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, ісвідомого напрямку вектора їхньої активності на цілі більш значимі,ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечуєсистема довічного наймання - явище унікальне і багато в чому незрозуміле дляєвропейського способу мислення.
Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітникипочинають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльностіфірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що поліпшуєвзаємодію і підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі інаради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації,дають суттєві результати. Японська система управління намагається такожстворити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративнихцінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг дляспоживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво івзаємодія відділів. Керування прагне постійно прищеплювати іпідтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.
Управління, засноване на інформації. Збору даних та їх систематичноговикористанню для підвищення економічної ефективності виробництва таякісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьохфірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, приякої можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав засправність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тількивинні за несправність, але, головним чином, причини несправності, івживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівникищомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валовувиручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щобпобачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їхнього виникнення.
Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керуючікомпаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідністьконтролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головнатурбота - одержання точних даних про якість. Особиста гордість керівникаполягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в результаті, вроботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю.
Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко впораєтьсяз перешкодами та для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникненняяпонці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничихприміщеннях. В міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликінововведення, що приводить до нагромадження додаткових нововведень. В Японіїдля сприяння додатковим нововведенням широко використовується системановаторських пропозицій і кружки якості.
Підтримка чистоти і порядку. Одним з суттєвих чинників високогоякості японських товарів є чистота і порядок на виробництві.
Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок,який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищитипродуктивність завдяки чистоті і порядку.
У цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людськихвідносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якостіслужбовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками ікеруючими.

1. Принципи японського управління

Ми любимо людей і землю.

Гасло фірми «Sanyo electric»

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовахпіслявоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завданнявідновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливомамериканської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджерипознайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом.
Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальнувідповідальність за наслідки своєї діяльності.
Це не означає, що до 19945 року в Японії не було ефективної системиуправління проізодством. Просто післявоєнний криза дала стимули для пошукумоделі національної економіки, добре, що вона вже була готова. Ще 5 травня 1932року К. Мацусіта, засновник компанії «Мацусіта Денко», якого в Японіїназивають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення проуправлінні », виголосив перед майже двомастами своїх службовців полум'яну промову.
Саме цього дня він збагнув призначення виробника: «Рольвиробника в тому, щоб подолати бідність ».
Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочаткузастосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогоюзасвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися нетільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але і витягтикорисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японськийшлях розвитку.
В результаті основні риси японської системи управління визначає рядконцепцій, які відсутні в американській моделі. Найважливішими з них єсистема довічного найму і процес колективного прийняття рішень.
Японське суспільство однорідний і пронизаний духом колективізму. Японці завждимислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як членагрупи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.
Керівний принцип японського менеджменту знаходиться у згоді здослідженнями Е. Майо, який показав, що робота є груповадіяльність.
Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того,щоб на них можна було спертися в умовах швидкої змінисуспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для іншихкраїн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навітьздаються найбільш сучасними особливості мислення і відчуванняособи і суспільних груп є породженням минулих епох і по ходурозвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління в Японії сьогодніхарактеризується зростанням свободи вибору концепцій для створенняоптимальних систем, однак при цьому традиційні методи управління незабуваються. Прагнення до змін, засноване на повазі до національнихдуховних цінностей, яскраво продемонстровано в наступному висловлюванні одногоз найвидатніших підприємців Японії С. Хонди ":

« Той, хто є керівником організації, повинен перш за всезробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це означає, що він повиненчудово розуміти цілі діяльності своєї організації, обгрунтовувати їїполітику і створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином,щоб його підлеглі працювали з почуттям власної гідності таотримували від праці задоволення. Для того, щоб виробити такий образмислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленихцілей у будь-яких умовах, лідер повинен мати теоретично сильною іпрактично застосувати концепцією ».

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепціябезперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить допостійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервногонавчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить досаморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. Зіншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальноїроботі і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу доуправління, японці надають особливого значення боргом у вдосконаленнімайстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані,що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезнезадоволення.
Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчиться на чужих помилках іотримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбуваєтьсяв світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують ішвидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітникине чинять опору впровадження новинок технічного прогресу.
Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.
Описані вище подання були важливі для підготовки змін дояпонської стратегії управління і стилі керівництва, а також для структурноїперебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому.
Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності,що лежить на керуючих.
У 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» І.
Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження новихуправлінських рішень. В одним з перших праць цієї лабораторіїпан Мацусіта зазначає:
«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна матипевні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, що виправдовуютьїї існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі.
Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він зобов'язаний довести досвідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщойого підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вониотримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягненняспільної мети ».
Ця ж ідея виражена в документі, опублікованому в 1956 році:
«Дії керуючого в сучасній корпорації виходять далеко за рамкиотримання прибутку. Як з моральної, так і з практичної точки зоружиттєво необхідно, щоб керуючі прагнули до виробництва продукціїнайвищої якості при найменших цінах за допомогою використаннявиробничого потенціалу відповідно до загальних інтересів економіки із метою підвищення добробуту всього суспільства. Безсумнівно, щокеруючого відповідальність перед суспільством є важливим важелем,розвиває систему управління в напрямку поставлених цілей ».
Таким чином, сучасне японське управління придбало дух відкритості,який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток рішенням висунутихсамим життям проблем. Японську систему управління можна розглядати яксинтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозумітиприроду сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутисядеяких рис традиційної культури цієї країни.

1.1 Поведінка в організації

Як зазначалося, японська система управління сформувалася дотеперішнього часу як органічне поєднання національних традицій іпередового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, то їхдуже суттєва (в контексті даної роботи) риса полягає в тому, щояпонці вважають за краще не дотримуватися писаних правил, а їх мові в силуієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначністьвизначень, характерна для європейських мов, зокрема, німецької.
Самі японці пишуть: «... в традиційному японському суспільстві були відсутні якзагальний етичний кодекс, так і категоричні релігійні приписи. Чи неіснувало навіть чіткої системи уявлень про гріх ... »(М. Йосіно).
Чійе Накане провів блискуче дослідження, що мала своїм предметом типивідносин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунувосновні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп,розділивши типи встановлюються між людьми взаємин на дві:горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають спільні риси
(наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, при якому індивіди,володіють різними рисами, пов'язані певної соціальної зв'язком
(наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме друга, «вертикальний» тип відносинє характерним і визначальним «обличчя» японського суспільства.
Група, до якої належить японець, значуща для нього так само, як сім'я. Уяпонській фірмі її голова схожий на батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно.
Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, вгрупах доброзичливі відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим,живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірмазалишиться. Вважається, що фірма - довготривала організація, тому щовона гарантує довічний найм. (Такі відносини закріплені «Законом прокорпоративної реорганізації », згідно з яким у фірмах, якізіткнулися з фінансовими труднощами і знаходяться на межі банкрутства,проводяться реорганізації). Вважається, що підприємство бізнесу єзамкнутою соціальною групою, а робота повинна займати центральне місце вжиття працівників. «Роботодавці не використовують один праця людини, вонивикористовують його всього ».
Формула «підприємство є люди» є щирим переконаннямроботодавців. Японські керуючі прищеплюють своїм працівникам не тількитехнічні навички, але й моральні та етичні цінності.
Як?? орожденіем концепцією «людського потенціалу» можна розглядатисистему групового прийняття рішень Ринги. Згідно з нею відповідальність заухвалення рішення не персоніфікована. За прийняте рішення несевідповідальність все група. Передбачається, що жодна людина не маєправа одноосібно прийняти рішення.
Можна розглянути більш докладно процес прийняття рішення групою. Сутністьсистеми Ринги в тому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу.
Система вимагає, щоб рішення було прийнято усіма. Якщо хтось проти,пропозиція повертається до його ініціатору. Цей підхід все ще збережений,хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожнепропозиція обговорюється в неофіційних групах. Рішення ніколи невиноситься на офіційне обговорення без неформального.
Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран:
«У процесі офіційного обговорення, кожен член групи висловлюєневелику частину своїх думок на цей рахунок, але ніколи не виходить ззакінченим переконливим виступом. Японці, що мають вкрайчутливе его, не бажають потрапляти в стан знаходиться вменшості або, що ще гірше, з особливою думкою. Бояться вони і випадковообразити колегу своїм різким виступом, яке може суперечитидумку товаришів. Коли лідер групи впевнений, що все в основному згодні змінімальним рішенням, він підсумовує думку групи, запитує, чи всезгодні, і оглядає зал для отримання схвальних кивків. Не чути нієдиного вигуку. ».
Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повну одностайність.
Це не рішення більшості. Японці відчувають відразу до тиранії більшості.
Якщо немає повної одностайності, рішення не приймається. Якщо рішеннямпротиставлено думка невеликої меншості, його переконують поважатипогляди інших. Ця компромісна позиція пізніше буде винагороджена. Дляяпонця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому:незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.
Японці допускають в організаційній життя невизначеність, двозначність,недосконалість, як і багато чого іншого, реально існуюче. Крім того,японці відчувають себе набагато більш взаємозалежними. Тому вони готовіробити подальші зусилля, спрямовані на вдосконалення людей іна виховання вміння ефективно працювати один з одним.
На противагу традиційній моделі поведінки «Х» та «Y» японці розвинули іуспішно застосовують модель «людського потенціалу», відповідно до якої наперший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливістьзастосовувати і розвивати свої здібності, одержуючи від цього задоволення.
Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, вяких здатності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливуувагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.
Керівникам середньої ланки р-н Ісікава Каору радить:
«Корисність співробітника визначається не його постійним фізичнимприсутністю, а потребами фірми в цьому співробітника. При чіткійорганізації заходів фізична присутність керівника на фірмі взагаліне обов'язково. Це відноситься до організацій, де довіра до підлеглихє непорушним законом. З іншого боку, необхіднобезпосередню участь співробітника в рішенні тих проблем, які безучасті саме цього працівника будуть вирішуватися довше або будуть вирішенізавідомо менш вдало - наприклад, розробка перспективного, новоговиробу чи освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми в співробітникувизначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливістьі ініціатива. При виникненні непередбаченої ситуації такого співробітникапросять повернуться на фірму для участі у вирішенні проблеми.
Той, хто керує підлеглими, - керівник лише наполовину.
Таким, що відбувся керівником можна назвати того, хто здатний керувати івищестоящими за посадою.
Наділення підлеглих правами стимулює всебічний розвиток їхздібностей і активізує їхні творчі можливості. Керівникє вихователем своїх підлеглих. Він повинен ділиться з ними знаннямиі накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місцях. Одним з методівпідготовки кадрів, які мають важливе значення, є наділенняпідлеглих необхідними правами, що дозволяють їм вирішувати питання за своїмрозсуд. При цьому підлеглі повинні добре уявляти собі загальнустратегію фірми.
Не прагнете постійно стежити за реакцією вищестоящого керівництва нарезультати праці.
Керівники середньої ланки і його підлеглі відповідають за вірогідністьінформації про результати своєї праці.
Керівництво середньої ланки несе відповідальність за діяльність гуртківякості.
7) Співробітництво і зв'язок з іншими відділами - це і є управління по функціях.
Орієнтація на перспективу - запорука успішної діяльності фірми. Глава фірмиповинен орієнтуватися у своїй роботі на 10 років уперед, керівниквищої ланки-на 5 років, керівник відділу - на 3 роки і підрозділу --принаймні на 1 рік.
У висновку рекомендую керівникам середньої ланки, що займають важливі івідповідальні посади, на своїх фірмах, вирішувати що стоять перед ними завданняініціативно, з гідністю і впевненістю у своїх силах ».
Вважається, що влада менеджменту в Японії законна, і тому вона зготовністю приймається і поважається. Робочі відчувають, що їхні менеджерибільш освічені й компетентні. Менеджери не мають надмірних привілеїв,що могло б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаютьсяскромними у порівнянні до їх заслуг. А ефективний менеджмент єнеобхідною умовою для процвітання самих робітників.
Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління,такі: люди отримують задоволення від залежності, яка визначається тісномувертикальної зв'язком в структурі колективу, яка сприймається якГарантія захищеності і безпеки; основним завданням менеджера є підтримка в колективі духукорпоративності, об'єднання працівників загальними інтересами і розуміннямзагальних цілей роботи; коли створена обстановка, що забезпечує групове прийняття рішень, всечлени колективу можуть робити внесок у досягнення мети в повну міру своїхздібностей.

1.2 Система контролю

Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінськогопланування і зворотного зв'язку, що є інструментом діяльностіменеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людиникерувати має певні межі, тому повинен бути знайденийоптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє керувати ефективно.
Можна розглянути цей процес на прикладі фірми «Мацусіта». В основуорганізації фірми покладена система філій. Вони класифікуються наступнимчином: для вищих керуючих компаній з метою контролю керуючих філіями --система планування у філіях, система внутрішнього капіталу філій,система щомісячних бухгалтерських звітів; для керуючих філій з метою контролю керівників відділів - бюджетивідділів, система щомісячних бухгалтерських звітів.
Система планування у філіях припускає, що кожний самостійнийвідділ, а потім і філія розробляє свій план. На їх основіготується загальний план всієї компанії. У загальних рисах методпланування передбачає наступні етапи:
1. Проголошення стратегії компанії. Стратегія компанії є чимось абстрактним і виражається усно, але вона підкреслює оцінку справ фірми і втілює наміри подолати кон'юнктурні труднощі удосконаленням політики та цілей. Це свого роду гасло для персоналу.
2. Директиви про планування у філіях. Так як стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування у філіях задаються президентом компанії у вигляді директиви.
3. Визначення політики планування філії. На цьому етапі керуючий філією визначає свою власну політику виконання поставлених перед ним цілей і інструктує керівників відділів.
4. Підготовка плану кожного відділення.
5. Підготовка проекту бюджету відділення.
6. Підготовка проекту плану філії.
7. Перевірка і затвердження планів філії.
8. Передача затвердженого проекту плану філії. Ця кошторис називається

«документом з королівською печаткою". Церемонія цієї передачі - чисто японська особливість, тому що «документ з королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану є обов'язковим для керуючого.

Кожен керуючий несе відповідальність за досягнення тільки зафіксованих у «документі з королівською печаткою" пунктів. Вибір методу для виконання цієї угоди надається керуючому філією. Очевидно, що такий підхід до управління вимагає від керуючого високого почуття відповідальності та самоконтролю.
Необхідно зазначити, що управлінський контроль за виконаннямпоставлених завдань здійснюється не шляхом прийняття певних директив,як це прийнято в традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги івиявленні слабких ланок у виробничому процесі (слово «контроль»пов'язана не з моделлю «виявлення - покарання», а «перевірка-допомога»).
Щоб позбутися суб'єктивізму, японські керуючі всюди, де єнайменша можливість, застосовують методи статистики для визначення поточноїситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють все. Вони намагаютьсякількісно описати всі аспекти бізнесу. Японці не марнує силидаремно. Все влаштовано бездоганно, що є суттю хорошогоменеджменту.
Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджментбільше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагородивидаються за корисні пропозиції, за врятування життя під час аварій, завидатні результати у навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язківі за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагородибувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші і додаткову відпустку.
Покарання поділяються на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускаєтьсяу випадках крадіжок, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисногонепокори інструкцій старших. Показово, що розділ
«Винагороди» в книзі правил компанії «Хитачи» стоїть перед розділом
«Покарання». Фірма випустила документ, що має назву «Головні принципи
«Хитачи». У ньому висунуті на перший план три принципи: щирість, духоптимізму і кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує,наскільки серйозно японці ставляться до своєї роботи.
Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. Упротивагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяєособливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактикугасел », що спонукають підвищити дисципліну.
Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглийє індивідуумом і має право на помилку, з іншого - правильнакадрова політика при прийомі на роботу «не допустить» у фірмунесумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальністьтой, хто його прийняв на роботу.

1.3 Система управління якістю

Історичними передумовами керування якістю сталозагальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке перерослов комплексний метод керування якістю. Цей рух зробило істотнийвплив не тільки на якість товарів, а й на усвідомлення відповідальностікожним робітником за якість виконаної роботи, розвиваючи в них почуттясамоконтролю.
Спочатку система контролю і управління якістю грунтувалася на кружкахякості. На думку засновника і теоретика керування якістю в Японії
Ісікава Каору, для організації кружків керівникам необхідно дотримуватисянаступними принципами:
1. добровільності. Кружки повинні створюватися на добровільній основі, а не по команді зверху.

1. саморозвиток. Члени кружка повинні виявляти бажання вчитися.

2. групова діяльність

3. застосування методів управління якістю

4. взаємозв'язок з робочим місцем

5. ділова активність і безперервність функціонування

6. взаємного розвитку. Члени кружка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших гуртків.

7. атмосфера новаторства і творчого пошуку

8. загального участі в кінцевому результаті. Кінцевою метою кружків якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників у керуванні якістю.

9. усвідомлення важливості підвищення якості продукції та необхідності вирішення завдань у цій області
Існують також особливості японської системи управління якістю,що відрізняє її від західної системи:управління якістю на рівні фірми - участі всіх ланок у керуванніякістю.
2) підготовка кадрів і навчання методам управління якістю.
3) діяльність гуртків якості.
4) інспектування діяльності по керуванні якістю (премії Демінга підприємству і перевірка діяльності керівництва.)
5) використання статистичних методів.
6) загальнонаціональні програми з контролю якості.
Задачами кружків якості в рамках спільної діяльності з управлінняякістю на підприємстві є:
1. сприяння вдосконаленню та розвитку підприємства
2. створення здорової, творчої і доброзичливої атмосфери на робочій ділянці
3. всебічний розвиток здібностей працівників і орієнтація на використання цих можливостей в інтересах фірми
Управлінням якістю має багато переваг:
10. Вона дає щиру гарантію якості. Якість можна закладати на кожному етапі, у кожному процесі і домогтися цілком бездефектного виробництва. Це досягається шляхом керування технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти й усувати їх.

Необхідно визначити причини, які викликають ці дефекти.

Комплексне керування якістю може допомогти робітником виявити, а потім і усунути ці причини.
11. Комплексне керування якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне керування якістю дозволяє виявити відмову, перш ніж він приведе до катастрофи, оскільки всі звикли говорити відверто, допомагати один одному.
12. Комплексне керування якістю дає можливість відділу проектування продукції і виробничому відділу вміло і точно слідувати змінним смакам та позицій замовника, з тим щоб продукція, що випускається послідовно задовольняла їх запитам.
Комплексне керування якістю проникає у свідомість людей і допомагаєвиявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути використанняпомилкових даних про випуск та реалізації продукції. «Знання - сила» - осьгасло комплексного керуванням якістю.
Основні ідеали втілені в QC, можна коротко охарактеризувати так:
) Природною потребою кожної людини є досягненнядосконалості в роботі. Якщо на них здійснювати правильне керівництво ізаохочувати, він може удосконалювати свою роботу нескінченно.
) Люди, що виконують індивідуальну роботу, - справжні в ній фахівці.
Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, іпрофесіонали можуть внести цінне пропозицію по усуненню труднощів іполіпшенню системи виробництва.
) Робітники наділені розумом і уявою. Вони володіють досконалим знаннямроботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть до успіху і не боятьсявідповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності заякість своєї роботи, можна одержати вибух творчої активності ворганізації.
) Кухлів якості - це не механічна машина, а безперервний процес. Вінмає дві відмінні, але доповнюють один одного риси. З одного боку,це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, цепроцес, який сприяє участі робітників у заходах, що торкаютьсяїх повсякденну роботу. Це забезпечує основу для взаємногоспівпраці менеджменту і робітників.
За внесок у досягнення високих результатів у сфері управління якістющорічно з 1951 року в Японії вручають премії У. Е. Демінга - засновника,як вважається, керування якістю в Японії.
У зв'язку з постійно мінливими смаками, потреб людей і появоюнових технологій від керівників потрібна постійна перебудовасамосвідомості й орієнтувань, кіторие в самому загальному вигляді можуть бутисформульовані так:
1) Перш за все - якість, а не короткочасні прибутку
Головна людина - споживач, тобто потрібно стояти на точці зорукінцевого користувача.
Наступний етап виробничого процесу - споживач твоєї продукції.
Це гасло дозволило усунути бар'єри і роз'єднаність між окремимистадіями життєвого циклу продукції
Інформаційне забезпечення і застосування економіко-математичних методівробить процес прийняття рішень спокійним, ефективним і більш творчимзаняттям.
Людина в системі керування - залучення усіх без винятку працівників упроцес управління якістю.
Функціональне управління.

Кружки якості.

Тільки завдяки пануванню корпоративного духу японці могли створити вфірмах систему добровільних "гуртків якості", які залучають робітників удіяльність за підвищення якості продукції, за її бездефектність, зазниження рівня виробничого травматизму і т. д. Гуртки якостідіють в усіх великих фірмах і більш ніж у 50% дрібних фірм. В Японіїдіє близько 1 мільйона гуртків якості, в них беруть участь близько 10мільйонів чоловік.
Перші подібні гуртки з'явилися на початку 60-х років на підприємствах "Кобесейко "і" Ніппон Кока ". Тоді вони іменувалися гуртками "контролю заякістю продукції ". На перших порах вони нагадували американські групи "за бездефектність ", що діють без підтримки або навіть всупереч бажаннямосновної маси робітників. Однак скоро японські гуртки контролю за якістюпродукції отримали широке визнання серед рядових працівників. Керівництвофірм невпинно розвивало діяльність гуртків, всіляко заохочував їхучасників. На підприємствах з'явилися гасла: "Борись за викорінюванняпохибки в 0.1 міліметра "," зводить до нуля похибка в 0.1 секунди ",
"Включайся в рух за кращу технологію у світі" і т. д.
У діяльності гуртків якості за останній час виявилися дві основнітенденції. По-перше, їх функції переросли виробничі рамки, почалипроникати в сферу повсякденного життя. По-друге, гуртки "за якість" і "бездефектність "продукції стали вирішувати завдання, пов'язані з підвищенням
"Якості" і забезпеченням "бездефектності" праці. У зону компетентностігуртків включаються нині проблеми підвищення продуктивності праці,зниження витрат, вдосконалення технологічних процесів.
Гуртки якості об'єднують, як правило, 6-10 працівників одного рівняієрархії, що виконують подібну роботу. Вони збираються 1-2 рази на тиждень.
Кожна група має лідера і доповідає керівництву про отримані рішеннях.
Раціоналізаторською пропозиціям, що виходить від робочих віддається особливоважливе значення. На кожного робітника припадає 18-22 раціоналізаторськихпропозиції на рік. Корисні пропозиції часто отримують винагороду у виглядіручок, медальйонів, пам'ятних значків. Грошові винагороди отримуєгурток якості та порівну розподіляє їх між своїми членами. У концепціїгуртків якості як практи