ПЛАН
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Глава 1. Ситуаційні концепції менеджменту в контексті підходів доуправління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4

1. Процесний підхід до управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4

2. Системний підхід ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9

3. Ситуаційний підхід ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
Глава 2. Роль ситуативних чинників при розгляді груп .. 14
Глава 3. Ситуаційні концепції лідерства та ситуаційний фактор улідерство ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18

1. Ситуаційні концепції лідерства ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18

2. Континіум лідерського поведінки Танненбаума-Шмідта .. 19

3. Модель ситуаційного лідерства Фидлера ... ... ... ... ... ... .21

4. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда ... 27

5. Модель лідерства «шлях-мета» Хауза і Мітчелла ... ... ... .33

6. Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона ... 37

7. Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йеттона-

Яго ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 45

ВСТУП

Тема моєї курсової роботи - «Ситуаційні концепції менеджменту.
Визначення ситуативних чинників ». Актуальність даної теми полягає вте, що ситуаційний підхід отримав найбільше поширення через своюуніверсальності, а теорія управління в сучасній Росії повиннарозвиватися саме шляхом вирішення конкретних ситуацій (універсально -конкретних моделей), а не пошуком загального виходу.

Мета роботи - дати визначення ситуаційних концепцій менеджменту,з'ясувати значення ситуаційних факторів у гіпотетично створених авторомкурсової роботи ситуаціях (моделі груп і лідерства).

Курсова робота логічно поділена на три розділи. У першому розділіпредставлена дефініція ситуаційних концепцій, розглянуті в контекстіпроцесного і системного підходу. Для цього розділу автор вибравпорівняльний метод дослідження, щоб показати плюси і мінуси системної іпроцесної концепції, а потім особливо виділити (підпункт 1.3.) самеситуаційну концепцію менеджменту. У другій та третій главах курсовоїроботи розглянуті ситуаційні фактори в групах і в умовах лідерства.
Особливий інтерес представляє третій розділ, в якій представлено шістьситуаційних моделей лідерства, для кожної з моделей визначеновідповідні ситуаційні фактори.

Робота містить 2 таблиці та 8 малюнків для більш детальногорозгляду теми.

Глава 1. Ситуаційні концепції менеджменту в контексті підходів до управління.
1.1. Процесний підхід до управління

Управління як універсальний процес, що складається з декількох функцій,таких, як планування, організація, розпорядження, координація і контроль,було розглянуто ще Анрі Файолем.

Однак до сьогоднішнього дня так і не склалося єдиної думки про те,які саме функції слід відносити до процесу управління, а якірозглядати як самостійну управлінську діяльність.

Як правило, в кожній публікації з питань менеджменту перелікфункцій, що відносяться до процесу управління, тією чи іншою мірою відрізняєтьсявід запропонованого Файолем.

Огляд сучасної літератури дозволяє збирацько представитиуправління як процес планування, організації, розпорядництва,мотивації, керівництва, координації, контролю, комунікації, дослідження,оцінки, прийняття рішень, підбору персоналу, представництва та веденняпереговорів або укладання угод.

Для проведення аналізу процесного підходу, на наш поглядпредставляється за необхідне об'єднати найбільш істотні функціїуправління у невелике число категорій, які в даний часзагальноприйнято вважати застосовними., до всіх організацій. З цих позиційбудемо розглядати управління як процес планування, організації,мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягтицілей організації.

Функції управління в процесному підході мають дві загальніхарактеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхіднакомунікація. Прийняття рішень і комунікація грають роль сполучнихпроцесів при здійсненні планування, організації, мотивації іконтролю.

Всі інші функції віднесемо до самостійної управлінськоїдіяльності.

Отже, розглянемо коротко чотири істотні функції управління зточки зору процесного підходу (змінивши при цьому традиційний порядок їхрозгляду, а саме: розглянемо ці функції в такій послідовності --планування, організація, контроль і. нарешті, мотивація).

При плануванні керівник спочатку повинен сформулювати ціліорганізації. Потім, поставивши спільні завдання, він повинен визначити, якіконкретні роботи (завдання) необхідно виконати співробітникам впевний відрізок часу. Для того, щоб плани були реальними, а неілюзорними керівникові слід врахувати наявність всіх ресурсів якорганізації в цілому, так і кожного підрозділу окремо.

При плануванні керівник зобов'язаний кожного разу чітко відповісти на триосновні питання:
1. Де ми знаходимося в даний час?
2. Куди ми хочемо рухатися?
3. Як ми збираємося це робити?

Іншими словами, планування - це спосіб, за допомогою якогокерівник намагається поставити єдиний напрямок вектору зусиль усіх членіворганізації на досягнення її загальних цілей у певний відрізок часу.
При цьому необхідно враховувати дві істотні характеристики, притаманніорганізаційним структурам, а саме: горизонтальне і вертикальнерозподіл праці.

Після закінчення процесу планування керівник, повинен організувативиконання запланованих робіт (завдань), оскільки без здійсненняорганізаційних заходів самі по собі плани, зрозуміло, в життя невтіляться.

Керівник повинен розподілити між структурними підрозділамироботи (завдання), а також відповідно до плану довести до виконавцівпорядок їх виконання та порядок взаємодії підрозділів
(горизонтальне поділ праці).

Важливим засобом, за допомогою якого керівник здійснюєфункцію організації в процесі управління, є видача завданьпідлеглим йому лінійним керівникам і делегування їм необхіднихповноважень (вертикальний поділ праці).

Лінійні керівники організовують виконання поставлених завдань упідрозділах.

Рядові виконавці отримують інструкції та необхідні знаряддя працідля виконання конкретної роботи (завдання) відповідно до прийнятогокерівником планом.

Контроль - це щоденний поточний процес, покликаний забезпечитивиконання планів організації.

Існують три аспекти управлінського контролю:

1. Встановлення стандартів - точне визначення конкретнихпроміжних цілей, які повинні бути досягнуті в позначений приплануванні відрізок часу.

2. Вимірювання того, що було в дійсності досягнуто, іпорівняння досягнутого з очікуваними результатами.

3. Визначення відхилення від початкового плану і виявлення причинвідхилень, з метою його коректування.

Кожна з названих функцій управління повинна здійснюватисясамим керівником підприємства чи підрозділу або за допомогою плановоїслужби, але під пильним і постійним контролем з боку керівника.
Фактично детальне планування і постійний контроль невід'ємніскладові повноцінного праці будь-якого керівника.

Якщо, очолюючи організаційну структуру, керівник не обтяжуєсебе плануванням поточної оперативної діяльностіпідприємства/підрозділи, пускає на самоплив вирішення організаційнихпитань і не приділяє достатньої уваги контролю, можна сміливостверджувати, що керівник не керує організацією. У цьому випадкупрактично не має сенсу чекати її ефективного функціонування.

Самі по собі такі важливі управлінські процедури, якпланування, організація і контроль, не становлять особливих труднощів. Уданих областях напрацьовано конкретний практичний досвід, існуютьрекомендації та посібники з виконання названих процедур. Заслуга в цьомуналежить школі наукового управління, а також адміністративному такількісному підходам.

Тим не менше, процес управління в цілому залишається як і ранішескладним і, як наслідок, вкрай неефективний. Концепція процесногопідходу, як і раніше залишається нереалізованою повною мірою. Вона не даєкерівнику чіткого і ясного алгоритму ефективного управління. Числоосновних функцій, що входять до процесу управління, строго не визначено.
Звідси немає єдиної думки про те, які з них слід вважати істотнимив процесі управління, а які ні. Очевидно, причиною цього є всета ж непередбачуваність людської поведінки. Не випадково в сучасномупроцесному підході з'явилася функція мотивації, яку в ряду іншихуправлінських функцій А. Файоль не розглядав, поява свідчитьлише про те, що на сучасному етапі усвідомлена важливість людськогофактора при управлінні. Однак через відсутність дієвих науковообгрунтованих методів вирішення цієї проблеми непосильний пошук шляхів їїрішення покладений на менеджерів.

Вихід один. Проблема мотивації, як така, повинна бути начистознята з порядку денного будь-якого керівника, що тільки і дозволить спроститивесь процес керування, зробивши його ефективним перш за все за рахуноквсебічного сприяння з боку кожного працівника реалізації планівпідприємства.

Як писав К. Девіс: "Різні види управлінської діяльності, як,наприклад, планування, організація, прийняття рішень, залишаютьсярозкрилися канонами до тих пір, поки лідер не пускає в хідважелі мотивації в людях і не направляє їх до поставлених цілей ".

Шлях до спрощення процесу управління, а значить, до найвищої йогоефективності лежить тільки через вирішення проблеми ефективної мотиваціїпраці, яка є не просто однією з функцій управління, але, безперебільшення можна сказати, еквівалентна за своєю значимістю всім іншимуправлінських функцій.

1.2. Системний підхід

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежнихчастин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристику цілого.

Існують два типи систем: закриті та відкриті. Закрита системамає жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні відсередовища, що оточує систему. Годинники - ось знайомий приклад закритої системи.

Відкрита система характеризується постійним взаємодією ззовнішнім середовищем.

Загальновизнано, що всі організації є відкритими системами.
Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу. Тому організаціїповинні пристосовуватися до його впливу.

Більше того, оскільки люди як компоненти організації (соціальнікомпоненти) використовуються для виконання роботи поряд з технікою,організаційні системи є соціотехніческімі.

Усвідомивши цей факт, дослідники менеджменту в пошуках шляхівефективного управління прийшли до ідеї перенести положення теорії систем напрактику управління. Так з'явилася концепція системного підходу.

Системний підхід являє собою виключно спосіб мислення повідношенню до організації та управління, але ні в якій мірі не є наборомяких би то не було керівництва або принципів для керуючих. Він дозволяєлише умоглядно представити організацію в єдності складових їїелементів.

З точки зору системного підходу при дії на будь-який елементсистеми організація завжди змінюється у всіх взаємозв'язках і стаєякоїсь іншої цілісністю, що знаходиться в іншій позиції на шляху до досягненнясвоїх цілей, ніж це було б, якщо б зміни не відбулися.

Великі складові складних, систем, таких, як організація, людиабо машини, часто самі є системами. Ці частини називаютьсяпідсистемами.

Підсистема - важливе поняття в системному підході. Підрозділи,відділи, цехи є підсистемами, кожна з яких відіграє важливу роль уорганізації в цілому. Підсистеми можуть складатися з більш дрібних підсистем.
Оскільки всі вони системно взаємозалежні, неправильне функціонуваннянайменшої підсистеми може негативно вплинути на функціонуваннясистеми в цілому.

Так, робота кожного відділу, кожного працівника в організації дужеважлива для успіху організації в цілому.

Попри те, що системний підхід постулює необхідністьрозглядати організацію як єдине ціле, сам по собі він не вказуєкерівнику, які елементи організації як системи особливо важливі,оскільки розглядає людей тільки як рівний серед інших елемент.
Системний підхід є, таким чином, черговою спробою наблизитися доефективного управління організацією без обліку основного чинника, що впливаєна її ефективність, - людського. Звідси - споконвічно закладена всамому підході його нездатність конструктивно вплинути на ефективністьуправління.

Разом з тим у системному підході як такому, на жаль, не буловиявлено одне, істотне раціональне зерно. Суть його в тому, щоефективне управління організаціями як системами можливо тільки принаявності ефективних систем управління.

Якщо система управління не дозволяє ефективно координувати "рух усіх складових частин, організаційної системи, то така системауправління є неефективною, в ній криється якийсь дефект. Хорошийприклад тому - розглянута нами раніше бюрократична система управлінняорганізаціями, обгрунтована Максом Вебером. У її "класичному" вигляді вонавиявилася неефективною в силу того, що в рамках даної системи незнайшлося місця для людини як першочергового об'єкту управління.

Таким чином, можна прийти до висновку: від системи управління взначній мірі залежить ефективність процесу управління.

1.3. Ситуаційний підхід

З огляду на те, що концепції всіх попередніх шкіл і підходів доуправління так і не привели до вироблення дієвого способу управляти,який би в будь-якій ситуації дозволяв керівникам оперативно вирішуватиуправлінські завдання і тим самим істотно підвищувати ефективністьорганізацій, виник ситуаційний підхід як спроба пов'язати конкретніприйоми і концепції більш ранніх шкіл з різними ситуаціями.

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобтоконкретний набір обставин, які значною мірою впливають надіяльність організації в даний конкретний час.

При ситуаційному підході, що виникло в кінці 60-х років, невважається, що концепції традиційної теорії управління. школи людськихвідносин і школи науки управління невірні. Більш того, при ситуаційномупідході розглядаються можливості прямого програми управлінської наукидо конкретних ситуацій та умов.

Вважається, що ситуаційний підхід тісно пов'язаний із системним.

Ситуаційний підхід так само, як і системний, являє собою лишеспосіб мислення про організаційні проблеми та їх можливі рішення, недаючи практикам потрібного ефективного алгоритму - набору керівництва поуправління організацією.

Вважаючи концепцію процесу управління застосувати до всіхорганізаціям, прихильники ситуаційного підходу нашого століття визнають,що. хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повиненвикористовувати керівник для ефективного управління, можуть значноваріюватися. Сутність же таких "специфічних прийомів" в рамкахситуаційного підходу не розкривається.

Саме виникнення ситуаційного підходу наголошує - криза втеорії управління, тобто її повну відірваність від практики, нездатністьпородити якісно нові підходи до управління, що дозволяють підвищитиефективність діяльності організацій.

З точки зору ситуаційного підходу не існує єдиного способууправління. Керівник повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію,а також визначати, які фактори є найбільш важливими в данійситуації.

Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, яківикликали б найменший негативний ефект і несли б найменшенедоліків ... Цей перелік вимог до керівника, висунутихситуаційних підходом. можна було б продовжувати дуже довго.

Сам теза про те, що з точки зору ситуації кращого способууправління не існує, може завести нас у глухий кут. Адже цю тезуфактіческі постулює неможливість створення якої б то не булоефективної моделі управління, "не розрізняють" ситуацій, інакше кажучи,здатної забезпечити адаптивність процесу управління до будь-якої з них. Тимсамим ця теза стає перешкодою на шляху розвитку управлінськоїдумки.

Глава 2. Роль ситуативних чинників при розгляді груп.

Ситуаційні характеристики групи мало залежать від поведінки членівгрупи і групи в цілому. Ці характеристики зв'язані з розміром групи, їїпросторовим розташуванням, задачами, які розв'язуються групою, і системоювинагороди, що застосовується в групі.

У маленьких за розміром групах виникає більше складнощів здосягненням угоди і багато часу йде на з'ясування відносин іточок зору. У великих групах є труднощі з пошуком інформації,тому що члени групи зазвичай ведуть себе більш стримано і концентровано.
Відзначено також, що в групах з парним числом членів хоча і спостерігаєтьсябільше напруженості з прийняттям рішення, ніж в групах з непарним числомчленів, проте менше незгоди і антагонізму між членами групи.

Розмір групи також впливає на задоволеність роботою.
Окремі дослідження показують, що люди більш задоволені, якщо вонипрацюють у групі середнього розміру (5-6 чоловік). Малі групипороджують багато напруги у відносинах між її членами, а в великий неприділяється достатньо часу для кожного члена групи.

Просторове розташування членів групи виявляє помітнийвплив на їхню поведінку. Одна справа, коли людина має постійнемісце розташування, інше - коли він шукає кожен раз собі це місце. Людипід час роботи можуть дивитися один на одного, а можуть перебувати спиноюодин до одного. І це також буде впливати на їх роботу і на їхповедінка в групі.

Виділяється три важливі характеристики просторового розташуванняіндивіда, від яких залежать взаємини між людиною і групою. По -перше, це наявність постійного або певного місця або території.
Людина знає: це мій стіл, це мій верстат, це моє робоче місце.
Відсутність ясності в даному питанні породжує безліч проблем іконфліктів у міжособистісних відносинах, а також значно знижуєзадоволеність роботою. По-друге, це особистий простір, тобто топростір, в якому знаходиться тіло тільки даної людини.
Просторова близькість у розміщенні людей може породжувати безлічпроблем, так як людьми не сприймається близьке розташування до них іншихлюдей без врахування віку, статі і т.п. По-третє, це взаємне розташуваннямісць. Відзначено, що якщо робочі місця відгороджені один від одного, то цесприяє розвитку формальних відносин. Наявність робочого місцякерівника групи в загальному просторі сприяє активізації іконсолідації групи. Якщо людина займає робоче місце на чолі столу, тоце в очах інших членів групи автоматично ставить його в позиціюлідера. Керівництво, знаючи ці та інші питання розташування членів групи,може домагатися значного ефекту та підвищення результативності роботигрупи тільки за рахунок правильного розміщення робочих місць.

Вплив завдань, що вирішуються групою, на функціонування групи і наповедінка та взаємодія членів групи очевидно. Однак дуже складновстановити залежність між типами задач і їх впливом на життя групи.
Відзначено, що рішення формальних завдань, наприклад математичних, меншоюмірою сприяє розвитку відносин між членами групи, ніж рішеннязавдань гуманітарного профілю. Відомо, що завдання і функції, які виконуютьсягрупою, впливають на стиль керівництва, а також на стиль спілкування міжлюдьми. У випадку слабо структурованих або неструктурованих завданьспостерігається більший тиск групи на індивіда і велика взаємозалежністьдій, ніж у випадку добре структурованих задач.

Можна вказати на кілька характеристик завдання, на які важливозвертати увагу для того, щоб спробувати визначити, як рішення даноїзавдання буде впливати на групу в цілому і на поведінку її членів. По-перше,треба визначити, як багато взаємодій буде виникати між членамигрупи в процесі рішення задачі і як часто вони будуть комунікувати другз одним. По-друге, треба з'ясувати, наскільки дії, що виконуютьсяокремими людьми, взаємозалежні і роблять взаємний вплив. По-третє,важливо встановити, наскільки можна вирішити завдання є структурованою.

Системи винагороди, що розглядаються у відриві від характерувзаємовідносин у групі, не можуть самі по собі дати відповіді на питання проте, якою мірою та чи інша система впливає на взаємини в групі,поведінку членів групи, функціонування групи в цілому. Наприклад, не можнаоцінити вплив на групу індивідуально-відрядної оплати, колективно -відрядної оплати або ж оплати на основі фіксованого бюджету групи, якщоне знати характеру діяльності групи. При аналізі впливу оплати важливовраховувати одночасно дві сукупності факторів:

• наскільки взаємозалежні дії членів групи;

• наскільки велика диференціація в оплаті.

Можливі чотири комбінації цих факторів:

• низька взаємозалежність - низька диференціація в оплаті;

• низька взаємозалежність - висока диференціація в оплаті;

• висока взаємозалежність - низька диференціація в оплаті; < p> • висока взаємозалежність - висока диференціація в оплаті.

Перший і четвертий випадки породжують багато проблем увзаємовідносинах між членами групи. Навпаки, другий і третій випадкиможуть сприяти успішному функціонуванню групи і розвиткусприятливих відносин між членами групи (рис. 1).
Рис. 1. Матриця впливу оплати на взаємини в групі.

Глава 3. Ситуаційні концепції лідерства та ситуаційний фактор у лідерстві.

3.1. Ситуаційні концепції лідерства

Невдачі, що спіткали традиційні концепції у визначенні універсальногостилю ефективного лідерства, спонукали вчених до розробки нових підходів довивчення лідерства. Відповідь почали шукати в рамках ситуаційних теорій,що дозволяють повніше розглянути лідерство і його наслідки. Головною ідеєюситуаційного підходу було припущення, що лідерське поведінка повиннабути різним у різних ситуаціях. Ситуаційний підхід до вивчення лідерствадосліджує взаємодію різних ситуаційних змінних для того, щобвиявити причинно-наслідковий зв'язок в відносинах лідерства, що дозволяєпередбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки.

Нижче будуть розглянуті наступні концепції ситуаційного лідерства:Континіум лідерського поведінки Танненбаума-Шмідта, модель ситуаційноголідерства Фидлера; модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда;модель "шлях-мета" Хауза-Мітчелла; модель Стінсона-Джонсона; ситуаційнамодель прийняття рішення Врума-Йеттона-Яго.

3.2. Континіум лідерського поведінки Танненбауіа-Шмідта

У відповідності з цією моделлю лідер вибирає один з семи можливихзразків поведінки в залежності від сили впливу на відносини лідерстватрьох факторів: самого лідера, його послідовників і ситуації, що створилася. Нарис. 2 показаний весь спектр виборів між демократичною і авторитарноюальтернативами, відповідно асоційованими з інтересом до відносин чидо роботи.

Рис. 2. Континіум лідерського поведінки.

Різниця між цими двома крайніми лідерськими стилями засноване наприпущеннях лідера про джерела його влади та природу людини. Демократвважає, що влада йому дається послідовниками, яких, він веде, і щолюди в своїй основі мають здатність до самоврядування і творчоїроботи в умовах правильного мотивування. Автократ вважає, що влададається його позицією в групі/організації і що люди внутрішньо ліниві і наних важко покладатися. У першому випадку є можливість, участі вуправлінні, у другому - цілі, засоби і політику визначає сам лідер. Задумку авторів моделі, між цими двома крайнощами існують ще п'ятьпроміжнихлідерських стилів.

Подальший розвиток даної моделі зіткнувся з труднощами в облікувсіх можливих взаємодій між лідером, послідовниками іситуацією при встановленні причинно-наслідкових зв'язків у відносинахлідерства. Так, розвиток процесів інтернаціоналізації в бізнесі і різкезбільшення кількості учасників цих процесів зламало традиційніуявлення про управління і зробило перехід до відносин лідерства щебільш важким.

3.3. Модель ситуаційного лідерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо, вважають засновником теорії ситуаційноголідерства. Його модель, роботу над якою він, почав у середині 60-х років,дозволяє передбачити ефективність робочої групи, що її веде лідером. Умоделі використовується три ситуаційні змінні, що дають можливістьвизначити ступінь сприятливості або контрольованості ситуації дляпевного лідерського стилю.

Для вимірювання та визначення лідерського стилю Фідлер запропонуваввикористовувати розроблену ним шкалу характеристик найменш улюбленогопрацівника (НПР). Відповідно до цієї шкали. Респонденти повинні, відзначатибали по кожній з позицій шкали, описати гіпотетічесую особистість, з якоювони могли б працювати найменш успішно. Приклад - окремих позицій цієївосьмібалльной шкали наводиться нижче.
Недружньо 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружні
Приємний 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприємний
Всі хто нехтує 1 2 3 4 5 6 7 8 Всі приймає
Напружений 1 2 3 4 5 6 7 8 розслаблений

Після того, як бали підраховані по всіх позиціях шкали, визначаєтьсястиль лідера. Так, лідери-респонденти, що набрали більш високі бали, тобтоописали свого НПР дуже позитивно, мають стилем, орієнтованим навідносини, а що набрали більш низькі бали - мають стиль, орієнтований нароботу. Відповідно, ці два типи лідерів отримала назву лідер звисоким НПР та лідер з низьким НПР. Згідно з висновками Фидлера, Лідерса стильзалишається відносно постійним і майже не змінюється від ситуації доситуації, тому що в стилі відображені основи мотивації індивіда:вмотивованість - на відносини і вмотивованість на роботу.

контрольовані або сприятливість ситуації визначається вмоделі як ступінь, з якою ситуація дозволяє лідеру її контролювати івпливати на послідовників. Цей ступінь може бути високою абонизькою. У першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть передбачуванірезультати, тому що він має здатність впливати на результат справи. У другомуразі рішення лідера можуть не привести до бажаних результатів.

Ступінь контролю ситуації визначається в моделі наступними трьомазмінними.

Відносини "лідер-послідовник". Дана змінна відображає рівеньлояльності, довіри, підтримки і поваги, що випробовуються іпроявляються послідовником по відношенню до лідера. Мова йде про визнаннялідера послідовниками, що є найбільш важливою умовою набуттяконтролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники будуть робити всеможливе для досягнення поставлених ним цілей.

Структурованість роботи. Ця змінна відображає рівеньструктурованості вирішуваних групою проблем або виконуваних нею завдань івимірюється за допомогою наступних складових:
• ясність мети - ступінь, з якою проблема або завдання чіткосформульовані чи поставлені і знайомі виконавцям;множинність засобів по досягненню мети, ступеню можливостівикористання різних способів та шляхів. досягнення мети, обгрунтованістьрішення - ступінь "правильності" рішення, підтверджується рівнем йогоприйняття, його логікою чи результатами.

Специфічність рішення - ступінь можливості прийняття альтернативнихрішень.

Оскільки високо структуровані робота сама по собі міститьвказівки, що і як робити, то лідер отримує в даній ситуації більшийконтроль над виконавцями.

Посадова влада. Розглянута мінлива: відображає рівеньформальної влади лідера, одержуваної ним на основі займаній в організаціїпозиції, зокрема, достатність формальної влади для того, щобадекватно винагороджувати або, карати підлеглих, підвищувати їх упосади чи звільняти.

На рис. 3 приведена принципова схема взаємодії лідерськогостилю з ситуаційними змінними.

Рис. 3 Змінні ситуаційної моделі Фидлера

Модель ефективного лідерства будується на тому, що лідерствоситуаційно. Сприятливість ситуації по відношенню до конкретноговикористовуваному стилю визначається через три раніше розглянуті змінні:рівень відносин, структурованість роботи та лідерська владу. Цеозначає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуаціядає лідеру можливість впливати на інших людей. Три ситуаційні змінніу поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 4),наочно описують модель Фидлера.

Рис. 4. Континіум ситуаційної моделі лідерства Фидлера

Лідери з низьким НПР можуть бути більш ефективні, ніж їхні колеги звисоким НПР, в ситуаціях найбільшого сприяння (1,2 і 3), а також
- При найменш сприятливих умовах (8). Пояснюється це, наприклад, тим,що, будучи мотивованими в основному на виконання роботи/завдання, вонив ситуації (1) будуть прагнути встановлювати добрі стосунки з роботизі своїми підлеглими. При цьому вони беруть до уваги. Сприятливістьситуації і високу передбачуваність у виконанні роботи/завдання. Такимчином виникає ситуація, при якій вони можуть приділяти більше увагиполіпшення відносин з підлеглими замість того. щоб втручатися в їхроботу. Працівникам звичайно це подобається, і вони намагаються працювати добре. Унайменш сприятливої ситуації (8), ці ж лідери будуть прагнути додосягненню організаційних цілей шляхом втручання в роботу підлеглих,вказуючи їм, що і як робити.

На рис. 4 також показані ситуації, в яких лідер з високим НПР,можливо, буде більш ефективним, ніж лідер з низьким НПР. Лідер з високим
НПР домагається найкращих результатів, в умовах помірної сприятливості
(ситуації 4-7). Ситуації 4 і 5 є випадки, колипослідовники виконують структуроване завдання, але в той же час маютьнайкращі відносини з лідером. Відповідно, лідер в цих умовахзмушений проявляти інтерес до емоцій підлеглих. Можлива й іншаситуація, коли лідер обожнюємо, але завдання слабо структуроване. У цьомувипадку лідер залежить від наявності у послідовників бажання і творчоїініціативи для виконання поставленого завдання. Тому йому необхідноперевести увагу з відносин на роботу як таку.

У моделі Фидлера є ряд незрозумілих моментів. Перший відноситься дорівнем точності і повноти вимірювання лідерського стилю за допомогою показника
НПР, що припускає робити це в одновимірному просторі. Викликаєсумнів твердження Фидлера про відносне сталості величини НПР підчасу, про його слабку схильність до змін. Модель також не пропонуєвести пошук ефективності для лідера одразу за двома напрямками: відносиниі робота. Однак, незважаючи на ці зауваження, модель широко використовується ввирішенні проблем лідерства в організаціях. Використання розглянутоїмоделі ведеться за наступними основними напрямками. Модель дозволяєпідбирати керівника відповідно до ситуації, в організації чигрупі ситуацією. Модель також підказує шлях зміни ситуації, якщоне можна з якихось причин змінити керівника. Врешті-решт,керівник сам може зробити що-небудь для зміни ситуації на своюкористь. Модель дає підстави для твердження того, що керівниканезважаючи на те, що це дуже важко, можна навчити тому, як статиефективним лідером. Це набагато важче, ніж змінити ситуацію в якійзнаходиться лідер. Однак, на думку Фидлера, через навчання і досвід все-такиможна поліпшити здібності лідера використовувати владу і вплив уумовах найкращою: сприяння. Це означає, що програманавчання може бути корисною лідерові, орієнтованому на стосунки. Але, втой жесамий час, вона може принести шкоду лідерові, орієнтованому на роботу.

3.4. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда

Дана модель так само як і інші концепції ситуаційного лідерства, непередбачає пошук одного єдино вірного шляху для досягненняефективного лідерства. Вместо цього вона робить наголос на ситуаційність --лідерської ефективності. Одним із ключових факторів ситуаційні моделіназиває зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності улюдей здібностей і бажання виконувати поставлене лідером завдання.
Зрілість включає дві складові: перше, професійна-це знання,вміння та навички, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієїскладової означає, що послідовник не має потреби в директивах івказівках. Друга складова - психологічна зрілість - відповідаєбажанням виконувати роботу або мотивований кістки працівника. Високийрівень цієї складової у послідовників не вимагає від лідера великихзусиль по піднесенню першого до роботи, тому що вони вже внутрішньомотивувати. Авторами моделі були виділені чотири стадії зрілостіпослідовників:
M1. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або невпевнені в собі
М2. Люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація,але немає навичок і вмінь
МОЗ. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не приваблює те, щопропонує керівник
М4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер повиненкоригувати свої дії, що відносяться до встановлення відносин зпідлеглими і зі структурування самої роботи. Таким чином,, модельбудується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склаласярівнів для поведінки в галузі відносин (підтримка послідовників) і дляповедінки, що відноситься до роботи (директивність).

Поведінка в області відносин пов'язано з необхідністю для лідерабільше прислухатися до підлеглих, надавати їм підтримку, надихатиїх і залучати до участі в управлінні. Поведінка, що відноситься до роботивимагає від лідера, проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками поприводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконатипоставлене перед ними завдання. Лідери, орієнтовані на таку поведінку,структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлегліпрацюють. Поєднання цих двох типів лідерського поведінки дозволило в рамахданої моделі виділити чотири основних лідерських стилю, кожен зяких найбільш відповідає певній мірі зрілостіпослідовників: вказує, що переконує, що бере участь, делегує (мал.
5).

Рис. 5 Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда

вказує стиль (S1) є кращим у випадку низької зрілостіпослідовників. Лідер змушений виявляти високу директивність та ретельнийнагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і небажаючим взяти на себе відповідальність по роботі, усунути-невпевненість уте, що робота буде закінчена.

переконує стиль (S2) є кращим для використання в умовахпомірно низькою зрілості послідовників, реалізуючи в рівній мірідирективність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати.
Керівник, який використовує цей стиль, допомагаєїм шляхо