Сканований текст Марр, Шмидт. Управління персоналом

Менеджмент

У розпорядженні співробітників, що здійснюють відбір персо-

налу, є цілий ряд різноманітних методів і прийомів ко-

торие компонуються в "пакет методів" в залежності від особ-

ностей конкретного робочого місця, на яке претендують з-

шукачі. Перелічимо основні методи відбору персоналу для

прийняття остаточного рішення. |

(1) Оцінка документів здобувача, в першу чергу: заявлений-

ня про прийом на роботу, автобіографії, документів про освітньої-

панії, пробних робіт, рекомендацій, фірмового опитувальника.

(2) Методи тестування та перевірки: тести на здатність до

конкретних видів робіт, психологічні тести (наприклад, тест

особистості, тест інтелектуального рівня), метод "Assesment

Center", під яким розуміється комплексний, стандартизуються-

ний метод виявлення і оцінки різних здібностей з-

шукачів, при якому претенденти розбиваються на групи

(звичайно по 6-8 осіб) і спільно проходять різноманітні,

як правило багатоденні, багатокритеріальні програми

тестування.

(3) Співбесіда (інтерв'ю) з здобувачем.

(4) Випробувальний термін.

Таким чином, відбір персоналу являє собою багато-

етапний процес (ил. 15). Оцінка документів претендентів і при

необхідності додаткової інформації про них служить перед-

варітельному відбору. Минулі його здобувачі піддаються

потім, на другому етапі відбору, перевірці шляхом безпосередньо-

го контакту з представниками організації, наприклад, у ході

співбесіди. Визнаних відповідними для роботи в органи-

зації здобувачів після цього наймають на роботу, як правило,

на випробувальний термін, після закінчення якого приймається

остаточне рішення.

12. Кваліфікація співробітників та її підвищення

12.1. Розвиток персоналу шляхом підвищення кваліфікації

12.1.1. Поняття "підвищення кваліфікації"

Професійна освіта включає в себе два етапи: первинну професійну підготовку і подальше углиб-

ня, розширення й доповнення раніше придбаної Квалі-

сифікацію.

Навчальні процеси після закінчення першої фази освітньої-

ня узагальнено називаються підвищенням кваліфікації. При цьому

140залежно від переслідуваних цілей виділяються різні ва-

ріанти підвищення кваліфікації, відповідно до яких

придбана раніше кваліфікація повинна бути або збережена,

або закріпити і розширена , або приведена у відповідність з з-

менівшейся обстановкою, або доведена до рівня, необхідного

для роботи на новій, більш високій посаді.

Іноді про підвищення кваліфікації говориться тільки в тих

випадках, коли мова йде про організовані навчальних процесах

або навчальних заняттях. Подібна вузька трактування в нашому випадку

недоцільна. Поняття "підвищення кваліфікації" викорис-

зуется в більш широкому значенні, тобто даний процес включає

в себе і навчання на робочому місці, і самостійно організовано-

ву навчання, наприклад читання спеціальної літератури, обмін

досвідом, відвідування виставок.

У ряді випадків підвищення кваліфікації трактується як сі-

нонім розвитку персоналу. Це теж невиправдано. У відпо-

вії з домінуючим поданням під розвитком персоналу

розуміється всеосяжна концепція стимулювання і іс-

користування людських ресурсів фірми, і, значить, вище-

ня кваліфікації є одним з важливих елементів роз-

ку персоналу.

12.1.2. Форми підвищення кваліфікації

Підвищення кваліфікації здійснюється в різних фор-

мах, які відрізняються один від одного в залежності від органи-

заторів програм підвищення кваліфікації, ступеня зв'язку с

практичною діяльністю, ступеня організації процесу по-

височини кваліфікації, змісту, а також цільових груп це-

го процесу. Нижче розглядаються форми підвищення Квалі-

сифікацію відповідно до зазначених критеріїв. а) В залежності від того, хто проводить програму підвищення

Кваліфікації, виділяють підвищення кваліфікації працівників

на фірмі (внутрі) та за її межами (зовнішнє).

Навчальні заходи, які плануються і реалізуються для працівників власної фірми, називаються внутрішнім,

або внутрішньофірмовим, підвищенням кваліфікації. При цьому

не має значення, де саме проводяться ці заходи.

Підвищення кваліфікації за межами фірми (зовнішнє)

• Здійснюється в навчальних закладах. Спеціальною формою

зовнішнього підвищення кваліфікації є межфирменное

• Підвищення кваліфікації. У цьому випадку кілька фірм об'єднуються івиконують функції співорганізаторів навчальних заходів для підвищеннякваліфікації своїх працівників.

141

Переваги внутрішньофірмового підвищення кваліфікація

полягають в наступному:

- кращий облік потреб у специфічному для даної

фірми вигляді підвищення кваліфікації;

- активізація внутрішньофірмової кооперації за рахунок обміну '!

досвідом між колегами;

- розвиток відповідного "духу фірми ";

- відносно однорідний склад учасників;

- як правило, менші витрати і найкращі можливості контролю.

Підвищення кваліфікації за межами фірми має сенс

в тому випадку, якщо кількість учасників занадто мало, щоб стои-

ло затівати внутріфірмові програми, або якщо необхідно

залучити ззовні ідеї для інновацій, або якщо особливо важлива

атмосфера розкутості в процесі навчання, наприклад при

відпрацювання стилів поведінки. б) Залежно від характеру зв'язку з практичної діяльно-

стю виділяють підвищення кваліфікації на робочому місці і підвищення ефектив-

шеніе кваліфікації поза робочим місцем.

Навчальним формам підготовки у відриві від робочого місця (се-

Мінар, курси, колоквіуми і т.д.) відводяться завдання, що складаються

в систематичному огляді по певним галузям і тенден-

ціям розвитку, стимулювання ініціативи та формуванні

нових ідей, у відпрацюванні поведінки та отриманні інформації про

вплив типових стилів поведінки.

Під підвищенням кваліфікації на робочому місці розуміє-

ся цілеспрямована передача досвіду - несистематичні і слу-

чайні навчальні процеси в більшості своїй не приймаються

до уваги. Типовими формами підвищення кваліфікації

на робочому місці є: спрямована передача досвіду, ство-

ня підготовчих робочих місць (наприклад, місць для ассі-

стентів, учнів ), планомірна й систематична зміна робо-

чого місця, системи переказів з однієї посади на іншу (що

часто є передумовою для заняття керівних повинне-

стей ), доручення особливих завдань і надання прав представ-

лять фірму зовні, обговорення актуальних робочих проблем. Обу-

ню на робочому місці відводяться наступні завдання: ознаки-

ня і придбання навичок у роботі на конкретному робочому

місці, втілення в життя нових ідей, отриманих у резуль-

ті підвищення кваліфікації на курсах і семінарах, а також вос-

прийняття проблем, що обговорювалися на заняттях.

З урахуванням особливостей обох цих форм підвищення кваліф-

каціі найбільш доцільним є їх поєднання.

142

в) Залежно від ступеня організації процесу підвищення

кваліфікації виділяють організований і неорганізований підвищення ефектив-

шеніе кваліфікації.

Поряд з організованою формою підвищення кваліфікації

певне значення має й неорганізована, або так називаються ваемая самостійна, форма підвищення кваліфікації.

Наочно це може бути продемонстровано на результати

опитування 100 менеджерів вищої ланки управління в німецьких

фірмах. На питання: "Як Вам вдається стежити за розвитком в

Вашій професійній області?" - 90% менеджерів вищої

ланки на фірмах з числом працівників більше ніж 2000 осіб

відповіли: "завдяки журналів та іншої літератури з спеціаль-

ності"; 58% - "завдяки спеціальним засідань, семінарів,

колоквіум"; 48% - "завдяки тематичних нарад,

дискусій і обміну досвідом". Крім того, підкреслювалися кон-

такти з вищою школою, відвідування виставок, знайомство з від-

раслевимі оглядами і т.д. Розуміння того, що організоване

підвищення кваліфікації є лише частина кваліфікаційної

підготовки, характерно і для інших груп опитуваних. З-

вершенно очевидно, що поряд з читанням спеціальної літера-

тури особливого значення набуває організований і неоргані-

зовано обмін досвідом. Якщо виходити з того, що важлива ін-

формація про власний професійний досвід в блешні-

стве випадків може бути надана лише в обмін на одно-

цінну інформацію з боку співрозмовника, то напрошується

висновок про те, що професійна компетенція є най-

найважливішою передумовою отримання цінної інформації. г) Залежно від змісту заходів з підвищення

кваліфікації виділяють підвищення кваліфікації в професійному

ської області, відпрацювання поведінки, проблемно-орієнтоване по-

височини кваліфікації .

Зміст заходів з підвищення кваліфікації мож-

але систематизувати за тематикою і категоріях цілей, постав-

лених перед навчальним процесом. Тут характерні відмінності

між орієнтованими на довгострокову перспективу стан-

дротяні програмами та проблемно-орієнтованими, тобто

короткостроковими заходами з підвищення кваліфікації.

Стандартні програми включають в себе як програми, що містить

жаніе яких орієнтовано на конкретну професійних

ву область (навчання за фахом), так і тренувальні про-

граммми, зміст яких орієнтовано на управління і

поведінка (відпрацювання управління, відпрацювання стилю поведінки).

Специфічні тренувальні програми в переважній біль- 143шінстве випадків прив'язані до певних управлінським

концепціям.

Проблемно-орієнтовані заходи щодо підвищення

кваліфікації проводяться в залежності від появипроблем на фірмі, наприклад при збільшенні відсотка шлюбу або при

впровадженні нового технологічного процесу. Ці заходи

часто є складовою частиною широкомасштабних концеп-

цій організаційних перетворень (організаційного роз-

ку).

У цих випадках заходи щодо підвищення кваліфікації

можуть бути підготовчим етапом до проведення органи-

заційного перетворень або ж проводиться одночасно з

цими перетвореннями. Емпіричні дослідження показу-

чи, що зміст таких заходів з підвищення кваліф-

каціі в значній мірі залежить від характеру змін

"контексту" діяльності фірми. Безпосередніми импул-

самі до виникнення нового або зміненого вмісту ме-

ропріятій з підвищення кваліфікації служать зміни тих-

нологіческого характеру, динаміка ринку, а також пропозиції

менеджерів, інших співробітників фірми і пропозиції, виходячи-

щие від навчальних закладів поза фірми. д) В залежності від цільових груп виділяють підвищення Квалі-

сифікацію керівних працівників, загальне підвищення кваліфікації

працівників фірми (технічних спеціалістів та фахівців

економічних відділів фірми, майстрів, молодих співробітників,

що йдуть на підвищення) та відкриті програми підвищення Квалі-

сифікацію (для всіх співробітників без обмежень, які можуть

бути розраховані навіть на членів їх сімей).

12.1.3. Цілі та функції підвищення кваліфікації

Слід проводити відмінність між цілями і функціями по-

височини кваліфікації. Мета - це стан, якого стре-

мятся досягти, а функції - це фактичні дії.

Цілі фірми характеризуються двома ознаками: вони достатньо

точно конкретно позначають бажані стану в майбутньому і

відрізняються від індивідуальних цілей тим, що вони обов'язкові

для всіх працівників фірми. Тому їх, як правило, офіційні-

ально стверджують, тобто вони проголошуються керівництвом фір-

ми.

Ці цілі визначають три функції: управління, координацію

і контроль. Цілі лежать в основі поведінки, тому вони управ-

ляють поведінкою. Вони дозволяють досягти і поліпшити взаємне

узгодження поведінки і в цьому сенсі виконують Координа-

144ючий функцію. І нарешті, цілі визначають вироблення крите-

ріев для контролю.

Якщо цілі формуються і ставляться перед процесом вище-

ня кваліфікації, то на передній план висуваються звичайно

здібності та навички, які повинні бути придбані ра-

ками. Сформульовані в загальному вигляді мети називаються

головними цілями. Вони в кілька етапів деталізуються і на-

виконується конкретним змістом, а потім трансформують-

ся в так звані навчальні цілі. Ці цілі впливають

на поведінку, яка може бути проконтрольовано.

Формулювання цілей навчання, орієнтована на вище-

ня лише вузькопрофесійний кваліфікації, є занадто-

ком обмеженою навіть у тому випадку, якщо придбання такий

кваліфікації відводиться центральне місце. Те, що можливий

спектр цілей, переслідуваних підвищенням кваліфікації, що містить

жит в собі додаткові компоненти, стає очевидним,

якщо ми розглянемо функції підвищення кваліфікації.

Згідно з організаційних теорій, в основу яких поло-

дружина теорія систем, можна назвати три групи умов, що виконують-

ня яких гарантує існування організації (фірми) .

Це ефективність виконання задач, інтеграція і гнучкість.

Ці три умови функціонування системи покладені в основу

структури проведення аналізу ефекту, очікуваного від вище-

ня кваліфікації.

Ефективність виконання завдання. Безпосереднє виконан-

ня завдання займає центральне місце в дискусіях з підго-

товки персоналу і підвищення кваліфікації. При цьому спочатку

розглядається вплив на професійну кваліфікує-

цію, потім на мотивацію і, нарешті, на наймання персоналу. Квалі-

фікаціонний показник відображає вплив на здатність еф-

бництва працювати, мотиваційний - вплив на прагнення

виконати роботу, а вплив на наймання персоналу означає мож -

ливість найняти для фірми кваліфікованих, готових ви-

конати завдання працівників. Мотивационное вплив досягнень-

Гаета за рахунок підвищення кваліфікації перш за все в тому слу-

чаї, коли підвищення кваліфікації відкриває або по меншій

мірою полегшує можливості для кар'єри . Мотиваційний еф-

фект Досягається, проте, і в тому випадку, коли підвищення ква-

ліфікаціі сприяє якісному та надійному виконан-

нію співробітником своєї роботи.

Інтеграція та управління. Організаційна структура перед-

прийняття заснована на поділі праці. Недоцільно і, кро-

ме того, просто неможливо намагатися передбачати і заздалегідь

145планувати всі робочі процеси і всі можливі ситуації.

Тому фірми змушені надати своїм працівникам

можливість самостійно визначати проблеми і діяти

в ім'я досягнення цілей, поставлених фірмою.

Для того щоб працівники могли це зробити, їм необхідно

мати у своєму розпорядженні знаннями про взаємозв'язки внутрішньофірмової органи-

зації. Якщо підвищення кваліфікації сприяє тому, що

співробітники фірми отримують інформацію про цілі і найважливіших

внутрішньофірмових взаємозв'язках, воно тим самим служить гаранти-

їй спільних цілеспрямованих дій: ефект підвищення

кваліфікації в цьому випадку буде складатися в стимулюванні

інтеграції та цілеспрямованих дій фірми.

Гнучкість. Підвищення кваліфікації може включати в себе

інноваційний ефект і підвищення мобільності. Обидва цих

фактора об'єднані поняттям "ефект гнучкості". Завдяки

підвищення кваліфікації фірма наповнюється новими знання-

ми, які сприяють знаходженню принципово нових

рішень проблем або значно їх полегшують. Підвищення

кваліфікації сприяє створенню інноваційного клімату

на підприємстві.

Ефект мобільності спрацьовує в тому випадку, якщо в резуль-

Таті заходів з підвищення кваліфікації розширюється

горизонт працівників як фахівців у певній професії-

сіональной області, а також розвивається їх здатність адаптуюся-

ровать до зміни трудових завдань.

Згадані ефекти не досягаються автоматично, напр-

тив, вони можливі тільки в тому випадку, якщо заходи щодо

підвищення кваліфікації з самого початку орієнтуються на

досягнення цих ефектів.

12.1.4. Фактори, Що впливають на діяльність фірми в області підвищення кваліфікації

Одне з емпіричних досліджень, проведених в Герма-

панії, показало, що на підприємствах шкіряної, текстильної і

швейної галузей промисловості 3,1% співробітників бере участь

у внутрішньофірмових заходи щодо підвищення кваліфікує-

ції. В енергетиці цей показник становить 18,2%, в кредитних

інститутах і страхових компаніях - 41,2% (Weber, 1985). Ці

відмінності, наочно представлені на мул. 16, не випадкові: вони

пояснюються, зокрема, різними умовами діяльності

в окремих галузях і відповідно на окремих фірмах.

146 Проводились широкомасштабні дослідження факторів, оп-

ределяющіх ступінь активності в сфері підвищення кваліф-

каціі на фірмах (див., зокрема, Weber, 1985).

Потреба фірми в підвищенні кваліфікації її співро-

ників знаходиться в залежності від трьох факторів (схематично

зображеної на мул. 17):

- змін у зовнішньому середовищі і на самій фірмі;

- комплексності та концепції управління;

- специфічних особливостей продуктів фірми.

Розглянемо їх докладніше. (1) Зміни в зовнішньому середовищі і на самій фірмі

Зовнішні зміни відбуваються, зокрема, в технології, в

демографічної області, в бажаннях замовників або, напри-

заходів, в системі суспільних норм і цінностей. Якщо фірми

хочуть вижити в умовах пронизаного конкуренцією ринку, то

вони повинні пристосовуватися до цих змін.

Фірми, що працюють на динамічних, що змінюються ринках,

характеризуються прагненням домогтися щонайменше вре-

менного переваги над конкурентами за рахунок інновацій. Ця

стратегія знаходить відображення у високому ступені інтенсивності

проведених досліджень і розробок.

Таким чином, перше місце в процесі перетворень і

змін відводиться НДДКР, які потребують постійної

адаптації, актуалізації знань більшої частини працівників: з-

трансформаційних змін у застосовуваної техніки, нове обладнання, змінено-

ные процеси , нові матеріали і вироби неминуче змушений-

ють практично кожного працівника змінювати розстановку акцен-

тов. Нові додаткові знання необхідні для того, щоб

впоратися з змінилися, завданнями та вимогами.

Поряд з цими, відчутними безпосередньо на окремих

робочих місцях, наслідками змін велике значення

має той факт, що відбуваються зміни вимагають від робіт-

ників гнучкості. Необхідне бажання і здатність перестраі-

тися можуть бути розвинені в ході відповідних треніровоч-

них заходів.

(2) Комплексність і концепція управління

На великих підприємствах, заснованих на поділі праці,

особливо необхідні інтегративні знання, тобто знання про внут-

ріфірменних взаємозв'язках як умова самостійної координує

дінаціонной діяльності. З підвищенням комплексності, осо-

особливо з ростом організаційної одиниці, ця потреба віз-

147

розтане. Стає все важче заздалегідь задовольнити потреб-

ність в координації з допомогою організаційних норм. Іс-

користування неструктурних механізмів координації, в особ-

ності за допомогою підвищення кваліфікації і тренувальних

програм, сприяє зниженню попиту на структурні хутра-

нізми координації, тобто на організаційне регулювання.

Комплексність прийняття рішень підвищується при динамічних

чеських зміни зовнішнього середовища, яким більшою мірою

відповідають так звані органічні форми організа-

ції та управління (Burns/Stalker, 1961). Органічні організує-

ційних форми і органічні форми управління характери-

зуются децентралізованої координацією, а також високою сте-

співу передачі прав на прийняття рішень та відповідальності

на нижні рівні управлінської ієрархії та залученням

нижчестоящих співробітників до процесу прийняття рішень "навер-

ху". Вони вимагають від усіх, кого це стосується, особливо від

керівних працівників, знання зовнішнього середовища, яке є-

ється передумовою для самостійного виявлення і вирішення

нових виникаючих перед фірмою проблем. Цей варіант управ-

лення передбачає наявність більшої кількості спільних цінностей і

цілей, а також - внаслідок відносної незалежності тих,

хто приймає рішення, - розуміння внутрішньофірмових взаємо-

мосвязей. Тому очевидна і необхідність у заходах з

підвищення кваліфікації з метою передачі інтеграційних зна-

ний.

(3) Специфічні особливості продуктів фірми Особливо інтенсивні заходи щодо підвищення Квалі-

сифікацію проводяться, як показують дослідження, на тих перед-

ствах, де основну роль відіграють консультаційна діяч-

ність і збут продукції.

Безпосередній контакт з клієнтами вимагає проведення заходів зпідвищення кваліфікації в областях комунікації, ведення переговорів і
"public relations". Консультаційні послуги можливе надавати тільки принаявності у консультанта достатньої компетенції. Тому крім заходівз підвищення кваліфікації у сфері здійснення контактів з клієнтамивелике значення мають і питання з професійної галузі. Тіпромислові фірми, у яких головним

є виробничий процес, характеризуються меншою

активністю в області підвищення кваліфікації в порівнянні з

фірмами, що займаються в основному збутовою діяльністю.

149

Частота та інтенсивність контактів із замовниками залежать не тільки відконцепції збуту. Істотний вплив робить сам продукт, особливоінтенсивність його технічного обслуговування і післяпродажних послуг.

Післяпродажне і технічне обслуговування продукту свя-

Зано з необхідністю специфічної кваліфікації персона-

ла. "Ноу-хау", необхідне для ефективного використання

дорогого і потребує відповідного післяпродажного про-

служіванія продукту, передається виробником в ході предла-

Гаєм програм і через додаткові послуги по збуту. С

точки зору споживача, це означає підвищення кваліфікує-

ції поза фірмою, тобто від інших підприємств, проте часто це

є першим кроком на шляху до підготовки власних тре-

ніровочних заходів в цій області.

Програми підвищення кваліфікації в зростаючої ступеня -

ні зачіпають і персонал, що обслуговує обладнання.

Результати емпіричних досліджень (Weber, 1985, с. 65 і

далі) підтверджують значення представлених вище факторів,

визначають активність підприємств в області підвищення

кваліфікації. Такі фактори, як динаміка змін, ком-

плексность та інтенсивність обслуговування, мають винятково

ве значення. При окремому розгляді виявляється, що

найбільшу потребу в підвищенні кваліфікації випробувань

вають підприємства з великою кількістю співробітників, активні в

сфері НДДКР, що випускають дорогу, що вимагає обслуговуючи-

ня продукцію та працюють на особливо динамічних ринках.

Типовим прикладом можуть бути підприємства у сфері електро-

ники, інформаційного та телекомунікаційного устаткува-

вання.

Загалом можна зробити висновок, що в період інтенсивних

технологічних змін підвищення кваліфікації в значи-

котельної мірою стало чинником, забезпечує саме сущест-

вованіе фірми.

Результати дослідження потреб у підвищенні Квалі-

сифікацію слід зіставити з готовністю самих співробітників

фірм підвищувати свою кваліфікацію. Емпіричний аналіз од-

нозначно свідчить про те, що прагнення підвищувати свою

кваліфікацію та фактична активність у цій сфері у визна-

лених груп працівників низькі. До цих груп відносяться про-

йшли і нс пройшли навчання робітники, жінки і пред-

ставники старшої вікової категорії.

Ця вихідна ситуація - з одного боку , значна не-

обходимо, а з іншого - недостатнє бажання підвищувати ква-

150ліфікацію - обумовлює важливість створення стимулів, кото-

рие здатні активізувати або розвинути готовність пра-

ков підвищувати свою кваліфікацію.

Для цього необхідно мати уявлення про фактори , визна-

що поділяють індивідуальне відношення до підвищення кваліф-

каціі.

12.1.5. Індивідуальне ставлення до підвищення кваліфікації

Для розгляду цього питання можуть бути запропоновані раз-

особисті теорії. При аналізі численних досліджень,

що проводяться з різних точок зору, стає очевидним, що

загальновідомі відмінності у ставленні до підвищення кваліф-

каціі пояснюються індивідуальними (особистісними) особливо-

ня індивідуума, причому ці особливості обумовлені, з

одного боку, впливом різних аспектів ситуації на ра-

Боте і в житті в даний момент, а з іншого - типовими для

різних груп елементами біографій. У цьому контексті часто

говорять про соціалізацію ^ під якою розуміється інтеграція ін-

дівідуума в суспільну систему. Вона полягає в усвое-

нии їм певних "соціалізаціонних елементів", що носять

системно-функціональний характер (наприклад, система цінно-

стей, мотиви, знання ). Під фірмової або організаційної

соціалізацією мається на увазі передача індивідууму характер-

них для даної організації формальних і неформальних норм

і правил поведінки (Маrr/Stitzel, 1979, с . 333).

Доцільно провести межу між довгостроковий вплив-

їм на ставлення до процесу освіти, особливо між

процесом соціалізації, і короткочасним впливом, наприклад -

заходів впливом тієї чи іншої робочої ситуації. Обидві ці перспек-

нормативи повинні знайти відображення в теорії прийняття управленче-

ських рішень.

На ил. 18 відображені взаємозв'язку, з яких ми тут ісхо-

дим. При добровільному прийнятті рішення про участь у програмі підвищеннякваліфікації особливо важливе значення мають наступні три аспекти.

(1) Сприйняття проблеми, особливо визначення цілей підвищеннякваліфікації

Емпіричні дослідження показують, що в індивідуально-

них метою підвищення кваліфікації знаходять відображення осо-

сті біографії та особиста ситуація, що складається на ра-

робочому місці. Робітники, особливо малокваліфіковані,

негативно оцінюючи ситуацію на своєму робочому місці, називаючи-

151

Іл. 18. Модель аналізу рішень у сфері підвищення кваліфікації

ють цілі, спрямовані на зміну характеру роботи. Квалі-

фіцірованние працівники з великим досвідом навчання в якості

своїх цілей часто називають, наприклад, отримання спеціальних

професійних знань. У більшої частини працівників на пе-

чергової плані знаходяться такі цілі, які навряд чи безпосереднім-

ного досяжні підвищенням кваліфікації. Це стосується

в першу чергу до мети "покращення матеріального становища".

(2) Робота над проблемою, особливо пошук інформації іоцінка очікуваних наслідків

У заходах з підвищення кваліфікації приймають

участь насамперед ті, хто бачить в цьому позитивний еф-

фект для здійснення власних цілей. Примітний той

факт, що, відповідно до одного з вибіркових опитувань, проведен-

них в Німеччині, лише третина співробітників чекає, що желатель-

152ний для них позитивний ефект буде досягнутий завдяки

підвищення кваліфікації.

(3) Фактичне ставлення до проблеми підвищення кваліфікації

У дещо спрощеному вигляді результати різних емпіреї-

чеських досліджень можна подати так: фактично у заходах з підвищення кваліфікації уча-

обхідних документів ті, хто при вирішенні службових та особистих проблем не

може без нього обійтися . Але при цьому повинна бути ясно видно

необхідність у підвищенні кваліфікації та позитивно оце-

нени наслідки підвищення кваліфікації.

12.1.6. Організація підвищення кваліфікації на фірмі

Щоб досягти ефективної організації процесу вище-

ня кваліфікації, необхідно врахувати всі вищенаведені

фактори. Це означає, що тенденції, які сприяють по-

височини кваліфікації, повинні бути виявлені на ранньому ця-

пе, і необхідність підвищення кваліфікації має бути від-

ражена у конкретних програмах. Необхідна також перевірка

проведених освітніх заходів з тим, щоб сучас-

обелівську відреагувати на недоліки. При такому підході можна

виділити чотири основні блоки заходів.

(1) Довгострокове концептуальне планування

Довгострокове планування процесу підвищення кваліф-

каціі визначає рамки для майбутніх заходів щодо його орга-

ціями. Ці рамки включають в себе тенденції, на які не-

хідно реагувати, і в приблизних рисах меропри-

буття, за допомогою яких буде реакція на ці тенденції. Вони повинні бути визначені виходячи з стратегії фірми.

У цій довгостроковій перспективі, що охоплює кілька

років, мова йде про своєчасної реакції на так звані "сла- бие сигнали ", що свідчать про потребу в підвищенні

кваліфікації в майбутньому. Їх завдання полягає в тому, щоб зара-

неї сигналізувати про ті тенденції, на які фірма повинна

реагувати, якщо вона хоче вижити в умовах ринку.

Подібна система раннього попередження повинна з точки

зору визначення довгострокової потреби в підвищенні

кваліфікації орієнтуватися на ті фактори, які впливають

на цю потребу фірми. Чим більше ми знаємо про фактори

впливу, тим ефективніше буде працювати система раннього пре-

дупрежденія, уявлення про елементи якої дасть табл. 12.

153

Таблиця 12

Елементи системи раннього попередження

На підставі аналізу цих та їм подібних даних можуть бути

визначені довгострокові цілі підвищення кваліфікації і раз-

розроблені конкретні заходи на середньострокову перспек -

тіву. Якщо, наприклад, фірма помітила, що її конкуренти поза-

дряют нові виробничі технології, і сама планує

здійснення значних інвестицій, то підвищення Квалі-

сифікацію необхідно почати проводити заздалегідь з тим, щоб до

використанню нової техніки приступили б надалі вже

відповідним чином підготовлені співробітники.

154

(2) Оперативне планування заходів щодо підвищення

кваліфікації

На оперативному рівні планування здійснюється на

строк не більше одного року. При цьому особливе значення відводиться

вирішення двох питань:

- який конкретно попит на заходи щодо підвищення ква-

ліфікаціі повинен бути задоволений у відповідному пе-

періоди?

- яким чином, тобто шляхом виконання яких програм, сле-

дует задовольнити цей попит?

Попит на фірмі на заходи з підвищення кваліфікує-

ції за певний період розраховується двома способами:

- порівняння планових показників з фактичними (основний

спосіб): необхідна кваліфікація для певних груп з-

ників порівнюється з наявною, і за рахунок заходів по

підвищення кваліфікації усувається дефіцит:

- другий спосіб пов'язаний з попитом з боку окремих ра-

ками на заходи з підвищення кваліфікації. Цей

спосіб випливає з концепції розвитку персоналу: працівника

необхідно стимулювати найкращим чином, тоді працівник

сам висловлює бажання підвищити свою кваліфікацію, і фірма

це бажання задовольняє.

У першому випадку відповідальність за підвищення кваліфікує-

ції покладається в основному на фірму або на безпосереднього

начальника, у другому має місце загальна відповідальність з-

ників та їх начальства.

Існують, однак, ситуації, коли необхідність у пови-

шеніі кваліфікації пов'язана з конкретними проблемами на

фірмі, наприклад організаційними перетвореннями або

високим показником нещасних випадків на виробництві: у

цьому випадку саме ця конкретна проблема і стає ис-

Ходна пунктом для планування конкретних заходів щодо

підвищення кваліфікації.

Основна модель внутрішньофірмового планування програм-

ми підвищення кваліфікації представлена на мул. 19.

(3) Аналіз впливу на ставлення до підвищення кваліфікації

До міркувань, представленим вище, додамо розгляд чотирьохпроблемних ситуацій.

1. Мотивація, рівень інформації та позитивна оцінка

наслідків свідчать про необхідність проведення ме-

ропріятій з підвищення кваліфікації. Однак існують

155

Іл. 19. Основна модель планування програми підвищення кваліфікації

перешкоди на шляху їх реалізації. Подібними перешкодами

можуть бути, наприклад, змінна робота або несприятливі

транспортні умови. Виходом в цьому випадку може бути, на-

приклад, організація доставки співробітників додому після заня-

тий з підвищення кваліфікації.

2. Рівень мотивації та інформації дозволяє підвищувати

кваліфікацію, особливих перешкод для підвищення кваліфікує-

ції не існує, але наслідки підвищення кваліфікації

оцінюються співробітниками негативно. У цьому випадку основним

рішенням є створення позитивних наслідків або

їх роз'яснення, якщо вони вже створено.

3. Рівень інформації про можливості підвищення Квалі-

сифікацію низький; всі інші умови сприяють підвищенню

кваліфікації. В даному випадку необхідно усунути дефіцит

інформації в результаті цілеспрямованого інформування

співробітників та відповідних консультацій. Часто це проис-

ходить в рамках концепції розвитку персоналу.

4. Мотивація до підвищення кваліфікації незначна або

взагалі відсутній. Це виявляється в тому, що називаються або

лише деякі реалістичні цілі підвищення кваліфікації,

156

або взагалі нереальні. Така позиція характерна для осіб з

невисоким досвідом навчання. Це найскладніша вихідна сі-

туація. Але в даному випадку є вихід з положення, наприклад

концепція "лернштатт". Німецьке слово Lernstatt утворено

з слів Lernen (навчання) і Werkstatt (майстерня). Концепція

"лернштатт" має на увазі формування навчальних груп з ра-

ботан в одній і тій же області, при якому передача зна-

ний здійснюється при відмові від традиційного розподілений-

ня ролей "вчитель" - "учень" із запрошенням в разі необ-

ходимості експертів зі сторони. При цьому навчання стикується

з повсякденними робочими справами і досвідом працівників з тим,

щоб полегшити їм шлях до підвищення кваліфікації.

(4) Контроль результатів

Оцінку успішності заходів щодо підвищення кваліфікує-

ції можна проводити трьома способами. Найлегше піддається

контролю безпосередній результат навчання: можна прове-

вірить досягнення поставлених це