Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень з точки зору економії часу

| РЕФЕРАТ |

| ВОРОНІЖ - 1998 |

процес ухвалення управлінських рішень

Навряд чи хтось буде сперечатися з твердженням, що планування єосновний і найважливіший процес управління. Прийняття рішень ж є всвою чергу основою планування. Не можна сказати, що план існує,якщо не було прийнято рішення. Звідси випливає судження, що процесприйняття рішення повинен мати для організації ту ж значимість, що і самапланування.

Якщо звернутися до словника, то можна прочитати, що рішення - це "актвироблення остаточного судження ". Стосовно до управлінських рішеньце означає "вибір певного курсу дій з можливих альтернатив".

Сам по собі процес підготовки та прийняття управлінських рішень можнарозглядати як сукупність наступних елементів: постановка проблем; виявлення альтернатив; вибір оптимальної альтернативи; впровадження рішення в практику; перевірка результатів.

Постановка проблем полягає в тому, щоб відшукати усі можливіпричини (фактори), що впливають на процес досягнення мети: стратегічної аботактичної. Причому при виборі причин повинна віддаватися перевагу більшфундаментальних та відмітатися всі похідні.

Багато погані рішення були викликані тим, що прийняв їх людина нерозумів суті проблеми. Часто керівники бачать проблеми там, де їх, посуті, немає. Є тільки їх зовнішні ознаки або симптоми. Однак існуєкілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти, чи правильно вирозумієте проблему.

Перший прийом такий. Перш за все, викладіть проблему письмово - якщоне зможете, значить, ви її не розумієте. Якщо ви її записали, це ще неозначає, що правильно зрозуміли проблему. Проте сам процес запису допоможевам з'ясувати її суть. Загальною помилкою при цьому є надмірна спільність,неконкретність формулювання. Формулювання типу: "Треба щось зробити потехніки безпеки "- марні.

Якщо ваша фірма зазнає збитків, проблему не слід формулювати так:
"Як скоротити втрати?" Це лише симптом. Треба з'ясувати, що самепризводить до збитків. Може бути ціни на вашу продукцію занадто низькі абонадто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запитипокупців і потім так змінити продукцію, щоб вона повніше відповідалапопиту ринку.

Яка б не була проблема, її легше усвідомити, якщо ви постараєтеся їїсформулювати письмово.

Другий прийом виявлення справжньої проблеми полягає в тому, щоб першимяке прийшло вам в голову пояснення вважати симптомом (так воно зазвичай ібуває). Потім задайте собі питання: "Чим викликаний цей симптом?" Повторюйтецей процес, поки не зайдете в глухий кут. У результаті можна побудуватидеяку ланцюжок залежностей, як, наприклад, на даній схемі.

Низька прибуток

Продукція не користується попитом

Високі ціни і низька якість

Застарілі технології з високою собівартістю

Для з'ясування проблеми слід зрозуміти її глибинну сутність, рухатисявід поверхневих фактів до більш глибоким. Так, якщо організація маєнизьку рентабельність, то недостатньо буде постановки менеджером передколективом і перед самим собою мету - за будь-яку ціну збільшитиприбуток. Низька прибуток це тільки поверхневий рівень проблем, якщокерівник хоче дійсно виправити становище він повинен дивитисяглибше.

Отже, процес досягнення мети повинен спиратися не на вирішенняпроблеми підвищення прибутку, це занадто розпливчасте, а на конкретнийінструмент досягнення даної проблеми - модернізацію технологій.

Виявлення альтернатив - це другий етап процесу прийняття рішень,який полягає в тому, щоб знайти можливі альтернативні рішенняпроблеми. Звичайно це не викликає особливих труднощів, якщо ви глибоко вниклив суть справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, у вас,ймовірно, складеться уявлення і про можливі її рішеннях. Іншим способомпошуку альтернатив може бути "мозкова атака", зроблена вами абосамостійно, або за участю інших. При "мозкової атаки" дайте волюуяві і запишіть будь-яке прийшло в голову рішення, хоч би дурним,диким чи неймовірним воно не здавалося. У цей час критика заборонена.
Просто записуйте ці ідеї. Інший підхід, про який, правда, легшеговорити, ніж виконувати, у тому, щоб графічно зобразити всі логічніможливості. Дуже важливо для цього письмово зафіксувати кожнуальтернативу, з тим щоб потім ви могли їх вивчити.

Вибір кращої альтернативи або альтернатив. Для оцінки альтернативє різні способи. Найбільш поширений - інтуїція, тобто вибіральтернативи, яка в даний момент здається найкращою. Однак вона можевиявитися і поганий. Іноді інтуїція підводить керуючих (абсолютнонадійного методу вибору найкращих альтернатив не існує). Однакхороші керуючі мають зазвичай розвинутою інтуїцією і пропонують, якправило, досить вдалі рішення.

Другий спосіб вибору альтернатив полягає в оцінці і зіставленні
(зважуванні) наслідків. Наприклад, ви думаєте: надіти на роботу плащ?
Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу не буде. Наслідок - невеликінезручності. Якщо ж ви не взяли плащ, а буде дощ, то до чого цепризведе? По-перше, ви промокніть, що небажано, тому що ризикуєтезахворіти, і тоді вам доведеться витрачати гроші на візит до лікаря і покупкуліків. Далі, ви можете проболеть кілька робочих днів. Нарешті, підчас хвороби у вас буде поганий настрій. Тому ви вирішите взяти плащ.

У підсумку, оцінюючи альтернативи, обов'язково поставте запитання: "Якіможливі наслідки цієї дії? "

Впровадження рішення в практику. "Як би хороша не була обрана вамиальтернатива, вона не призведе до результату, поки не пройде випробуваннясправою. Чи не зробите помилки і не проведіть її негайно в життя. Спочаткуобміркуйте можливі наслідки впровадження для інших. Потім спробуйтепереконати інших у правильності свого рішення або хоча б добитися їхмовчазної згоди.

Якщо все ж таки обрана вами альтернатива здасться вамнезадовільною, обговоріть проблему зі своїм начальником. Розкажітьйому, що ви маєте намір зробити і чому. Якщо він погодиться, вам небуде потрібно нічого пояснювати в майбутньому, ви поставите його переднеобхідністю самому запропонувати рішення, що формально зніме з васвідповідальність за наслідки його реалізації. Часто начальник, який,можливо, має у своєму розпорядженні великим досвідом і знаннями з даного питання, чи зможезапропонувати альтернативу, яку ви не помітили.

Звичайно, не слід звертатися з кожного приводу до свого начальника,з тим щоб він все вирішив за вас. Іноді, навіть якщо ваше рішення неідеально, має сенс діяти самому, про що свідчить наступнийприклад з практики.

Помічник керуючого заводом однієї сталеливарної компанії в суботувийшов на роботу з бригадою робочих, щоб виконати термінове замовлення. Прокатслід було відвантажити саме в цей день, інакше компанії довелося б платитивеликий штраф за порушення термінів постачання. Проте несподівано виниклапроблема: залізниця поставила під навантаження замість платформи напіввагондля вугілля. Сталеві заготовки були занадто довгі і не вміщалися внапіввагон. Були дві альтернативи: або не вантажити, або відрізати торецьнапіввагона. Він обрав другу. Сталь завантажили, торець поклали зверху. У
Понеділок, коли керуючому заводом доповіли про це, він був не в собі.
"Чому ви не подзвонили", - запитав він свого помічника. Помічник сказав:
"Ви б охоче прийняли таке рішення?" Керуючий відповів: "Ні". До речі,залізниця так жодного разу і не нагадала сталеливарної компанії про вагоніз відрізаним торцем ".

Перевірка результату. Після впровадження рішення в практику корисноперевірити результат.

"Якщо рішення хороше, ви будете знати, що робити, коли зновузіткнетеся з подібною проблемою.

Якщо рішення погане, ви будете знати, що не слід робити внаступного разу.

Якщо рішення погане і ви незабаром після його впровадження приступили доперевірці його наслідків, іноді можна виправити становище ".

" На практиці хороші управляючі намагаються скласти кілька
"Запасних" планів на випадок непередбачених обставин. Сенс у тому,щоб ввести в ваше рішення фактор надійності. Постарайтеся мати запаснийплан, яким при необхідності можна було б скористатися на стадіїперевірки результату ".

Крім цього, при вирішенні складних комплексних завдань потрібно проводитиконтроль проміжних результатів, щоб зуміти вчасно виправитистановище.

ЕКОНОМІЯ РЕСУРСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ В процесі прийняття управлінських

РІШЕНЬ

Як стало зрозуміло з попереднього параграфу якість прийнятих рішень іякість їх виконання безпосередньо пов'язані з існуванням організації.
Причому необхідно зауважити, що зі збільшенням масштабів організації,значущість окремо взятого "нестратегічної" рішення знижується, алеразом з тим зростає складність його прийняття. Чим більше організація, тимбільше коштів і часу потрібно витратити, щоб прийняти вірне рішення.
Саме тому сьогодні можна спостерігати процес поділу великихкорпорацій на більш дрібні компанії. Цей процес, як правило, викликанийвпливом внутрішніх факторів, у більшості випадків - кризоюкерованості. Але навіть компанії, які не відчувають таких проблем все одновважають за краще як то відокремити проблеми своїх підрозділів відзагальорганізаційних проблем. Це може бути у вигляді делегування повноваженьз планування та контролю або перекладу підрозділи на власнийокремий бюджет.

Спробуємо виділити резерви ресурсів, у тому числі часу, в процесіприйняття рішень.

Ефективність рішень залежить від якості безлічі показників, у томучислі від якості отриманої інформації і від якості проведеного аналізуцієї інформації. А на них в свою чергу впливають такі показники якефективність комунікаційного процесу, кваліфікація персоналу,що відповідає за збір та обробку інформації, часу на ці процедури. Всіці ресурси (технічна оснащення, людський потенціал, а найголовніше
- Час) є дуже дорогими. Тому насамперед потрібнопорівняти очікуваний ефект від ухвалення рішення та можливі витрати як нареалізацію цього рішення так і на його підготовку.

Можливість перша - оцінити раціональність прийняття рішення як зточки зору його рентабельності, так і з точки зору ризику негативногорезультату.

У попередньому параграфі вже були розглянуті особливості постановкипроблем, з чого випливає, що чим більше первісних проблем розкрите ічим більш жорсткі зв'язки між ними розкриті, тим напрямком стаєпроцес прийняття рішень, а значить більше вірогідність того, що процесреалізації рішення приведе нас до потрібної мети.

Можливість друга - розкрити глибинні процеси, що впливають наповерхневу проблему, і зв'язки між ними.

Виявлення альтернатив і вибір оптимальної з них повинен здійснюватисяпо можливості за допомогою точного апарату, наприклад, за допомогою побудовиматематичної моделі досліджуваного явища. Важливо знати, що чим більшеальтернатив буде знайдено, і чим більше з них будуть опрацьовані на предметвпровадження в практику, тим більше буде зекономлено ресурсів організації впісля невдалої застосування першого з них і при необхідності впровадженнязапасного варіанту.

Уявіть, що ви продумали і розробили лише один шлях вирішенняпроблем і доручили його практичне використання своєму співробітникові. Нанаступною "летючці" співробітник повідомляє вам, що цей шлях через низкупричин неможливий. У цьому випадку, протягом одного-двох хвилин, а часто імоментально, ви повинні будете запропонувати йому новий варіант рішення. Якщойого у вас немає завчасно, то навряд чи ви зможете його знайти заразчас, а взяти це питання на додаткове обдумування, значить вникатизаново у всі раніше досліджені тонкощі, а отже витрачатидорогоцінний час.

Можливість третій - до процесу практичного впровадження рішенняпотрібно скласти список запасних варіантів рішень.

Сама по собі найбільш ефективна альтернатива повинна враховуватиекономію ресурсів на етапі втілення рішення в життя, отже,економія при практичному впровадженні рішення повністю залежить від попередніхетапів. Але ось економія коштів при проведенні контролю може бутисуттєвою, особливо, якщо контроль комплексний і багатоплановий.

Можливість четверта - вибір найбільш доцільних принципівконтролю:

Умова перша. Спосіб контролю повинен вибиратися виходячи зраціональності його впровадження. Якщо ефект від контрольних заходів нижчі за витрати наїх введення, то слід говорити про нераціональність контролю.

Умова друга. Так як обсяг і якість контролю прямопропорційнопов'язані з витрачається ресурсами, то повинна бути обрана золотасередина між широтою, якістю і витратами на його проведення.

Умова третя. Контроль повинен припускати наявність зворотного зв'язку звиконавцями рішення. Чим жорсткіше зворотній зв'язок, тим швидше будутьліквідуватися негативні наслідки невірного рішення.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Абрамсон Р. Халсет У. "Підвищення ефективності роботи підприємства здопомогою планування ", Тбілісі, 1989.

2. Атаєв А.А." Управлінська діяльність. Практика і резервиорганізації ", М.: Економіка, 1988.

3. Кіллен К." Питання управління ", М.: Економіка, 1981.

4. Коранченко Р.А." Удосконалення економічних методів управлінняна підприємствах ", М.: Економіка, 1985.

10. Кунц Г., Одоннел С." Управління. Системний і ситуаційний аналіз ",
М.: Прогресс, 1981.

5. Макаров С.Ф. "Менеджер за роботою", М.: Молода гвардія, 1989.

6. Молочник "Удосконалення організації управлінської праці"

7. Попов Г.Х. "Ефективне управління", М.: Економіка, 1985.

8. "Продуктивність праці" білих комірців "/ під ред. Зотова
В.В., М.: Прогресс, 1989.

9. "Управління за результатами"/под. ред. Лейманна Я.А., М.:
Прогрес, 1993.