Удосконалення системи мотивації як інструмент підвищення ефективності діяльності організацій

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Калінінградській ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

кафедра управління господарством

Курсова робота

на тему: «Удосконалення системи мотивації як інструмент підвищення ефективності діяльності організацій »(з дисципліни« Менеджмент »)

Калінінград 2003р.

ЗМІСТ

| | Вступ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | 3 |
| 1 | Теоретичні основи мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | 4 |
| | 1.1 | Поняття мотивації. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | 4 |
| | 1.2 | Теорії мотивації. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. | 10 |
| 2 | Мотивація підлеглих ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | 18 |
| 2.1 | Причини байдужого ставлення підлеглих до | |
| | Роботі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... | 18 |
| 2.2 | Принципи, які мотивують підлеглого до активної | |
| | Діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. | 20 |
| 3 | Розробка системи мотивації підвищує ефективність | |
| | Діяльності персоналу на ЗАТ «мікробів» ... ... ... ... ... ... ... ... | 24 |
| | 3.1 | Економічна характеристика ЗАТ «мікробів» ... .... | 24 |
| | 3.2 | Аналіз поточної ситуації на ЗАТ «мікробів». ... ... ... ... | 25 |
| | 3.3 | Аналіз та розробка ефективної системи мотивації для | |
| | | ЗАТ «мікробів» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | 28 |
| | | |
| | Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | 31 |
| | Список використаних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. | 33 |

Введення

Метою курсової роботи є: розробка ефективної системимотивації для ЗАТ «мікробів». Поняття мотивації тісно пов'язане з проблемоюуправління персоналом. Управління людськими ресурсами є однієюз найбільш актуальних проблем. Від чого залежить ефективна діяльністьорганізації? Відповідь: «Від ефективності роботи її членів. Чому людипрацюють? Чому одні роблять легку роботу і залишаються незадоволені, а іншіроблять важку роботу і отримують задоволення? Що потрібно робити для того,щоб люди працювали якісніше та продуктивніше? Яким чином можназробити роботу привабливіше? Що викликає у людини бажання працювати?
Ці та подібні питання завжди актуальні в будь-якій сфері бізнесу. А як видновсі вони відносяться до даної теми.

Керівництво організації може розробити прекрасні плани істратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системипередачі та обробки інформації, встановити в організації найсучаснішеобладнання і використовувати найкращі технології. Однак все це будезведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином,якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не будутьвести себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працеюсприяти досягненню організацією її цілей, і виконання нею своєїмісії. Готовність людини виконувати свою роботу є одним зключових факторів успіху функціонування будь-якої організації. Людина немашина, його не можна «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути»,коли потреба в його праці відпадає. І тут "приходить на допомогу"інструмент підвищення ефективності діяльності - мотивація. Таким чином,і потреби, і мотивація більшості працівників потребують вивчення йсистематизації. Що таке мотивація докладніше буде розглянуто нижче.
Слід сказати, що управління персоналом включає багато складових:взаємини в колективі, соціально-психологічні аспекти управлінняі т.д. Ключове місце займає визначення способів підвищенняпродуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так самостимулювання і мотивація працівників. Дана робота охоплює широкийспектр проблем, пов'язаних головним чином, з мотивацією підлеглих,являє собою спробу синтезу декількох популярних теорійраціональної мотивації. Так само в роботі міститься аналіз причин низькоїефективності праці і відображена концепція вибору того чи іншого методустимулювання діяльності людини на прикладі ЗАТ «мікробів».

1. Теоретичні основи мотивації

1.1.ПОНЯТІЕ мотивації

«Мотивація» (або motif-Франц. Від латинського слова moveo-рухаю,спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), розуміється яксукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину доздійснення певної діяльності, задають її межі та форми,що додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягненнявизначених цілей. [10, c.172] Сили, про які згадувалося вище, знаходятьсяпоза і всередині людини та змушують її усвідомлено або ж не усвідомленоробити деякі вчинки. При цьому різні люди можуть зовсім по -різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил.
Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергутакож можуть впливати на його реакцію, на дії, в результаті чого можемінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки,викликається цим впливом.

За допомогою мотивації менеджер спонукає інших людей працювати длядосягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі факторів, ув чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку зсторони діяльності людини.
Існує три аспекти мотивації:
1. Яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;
2, Що в діяльності людини перебувати без мотиваційного впливу.
3. Як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини. [4, c.133]

Спочатку деякі важливі поняття.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини і вимагаєзадоволення. Це те, що є в кожного, загальні для різних людей, але втой же час має певне індивідуальне прояв у кожноголюдини. Людина, за своєю природою, прагнути звільнитися від будь-якихто не було потреб якомога швидше, тому що, поки потребаіснує, вона дає про себе знати і "наполегливо вимагає" свогоусунення. Потреби можуть бути усвідомленими і неусвідомленими, і люди по -різному можуть намагатися реагувати на них: задовольняти їх, придушуватиабо не звертати на них уваги. При цьому не всі потреби усвідомлюються і усвідомлено усувають. Якщо потреба пригнічена, то це неприпускає, що вона усунена назавжди. Більшість потребперіодично поновлюються, при цьому вони можуть змінювати форму свогоконкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу налюдини.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їхзадоволенню, то

менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людямвідчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби за допомогою типуповедінки, що приводить до досягнення цілей організації. Дана схемапредставлена на малюнку 1.

Рис.1. Спрощена модель мотивації поведінки через потреби

Складність мотивації через потреби полягає в тому, що характерилюдей - це з'єднання різних рис і що існує величезнакількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей,які за розуміння кожної людини приводять до задоволення йогопотреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей.

Аналізуючи цю проблему, Стефан Керролл і Генрі Тосі відзначають:
«Структура потреб людини визначається його місцем в соціальнійструктурі або раніше придбаним досвідом. Отже, між людьмиіснує безліч відмінностей щодо тих потреб, які для нихважливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхівзадоволення потреби конкретного типу ... Конкретний спосіб, якимлюдина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їмвиходячи з життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякіситуації є більш бажаними (винагороджуємо), ніж інші, іпрагнемо саме до них ... »[3c.117].
Для того, щоб правильно трактувати дії індивідів, якщо розглядатиїх поза поточного і історичного контекстів, відносин до них і їхінтерпретації можна виділити наступні ознаки: програма 1.Даннаяматриця містить узагальнені дані про ознаки, що розкривають людськіпотреби з різних точок зору, з позицій різних поглядів іконцепцій.

Мотив - це те, що викликає певні дії людини,знаходиться всередині нього, має особистісний характер, залежить від безлічізовнішніх і внутрішніх факторів, а також від дії інших, що виникаютьпаралельно з ним мотивів. Мотиви визначаються потребами людини,що стали на стільки важливими, щоб спонукати людину діяти. Мотив нетільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробитиі як буде здійснено це дія, зокрема якщо мотиввикликає дії по усуненню потреби, то у різних людей цідії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчуваютьоднакову потребу. [10c.134] Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми.
Зовнішні мотиви являють собою прагнення людини володіти яким-то неналежними йому об'єктами або, навпаки, уникнути такого володіння.
Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від вже наявного улюдини об'єкта, який він бажає зберегти, або з незручностями, якіприносить йому володіння таким об'єктом, а отже, прагнення від ньогопозбутися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, і віннайчастіше готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоденна все, лише б від цієї роботи позбутися. Мотиви піддаються усвідомленню,людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх діюабо навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхсукупністю, у якій мотиви можуть перебувати в певномувідношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінкулюдини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатисяяк основа здійснення ним певних дій.
Мотиваційна структура людини володіє певною стабільністю,але вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесівиховання людини, його освіти.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання йогодо певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів.
Мотивування складає серцевину і основу управління людиною.
Ефективність управління в дуже великій мірі залежить від того,наскільки успішно здійснюється процес мотивування. [10 c.134]

Залежно від того, що переслідує мотивування, які задачівоно вирішує можна виділити два основних типи мотивування. Перший типполягає в тому, що шляхом зовнішнього впливу на людину викликаються додії визначені мотиви, які спонукають людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного, для мотивуючогосуб'єкта, результату. [5 c.98] За допомогою мотивації менеджер спонукає іншихлюдей працювати для досягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їхособисті бажання і потреби. Навіть якщо створюється враження, що службовціпрацюють тільки заради досягнення загальних цілей організації, то все одно вониведуть себе так тому, що впевнені, що це кращий спосіб досягненнявласних цілей. При даному типі мотивування треба добре знати те,які мотиви можуть спонукати людину до бажаних дій і те, яквикликати ці мотиви. Якщо у двох сторін не виявляється точоквзаємодії, то й процес мотивування не зможе відбутися. Цей типдуже сильно нагадує процедуру обміну.

Другий тип мотивування - це формування певноїмотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увагазвертається на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єктамотивування мотиви дії людини, і навпаки, послабити тімотиви, які заважають ефективному управлінню людиною. Цей типмотивування носить характер виховної й освітньої роботи. Вінчасто не пов'язаний з якими б то не було конкретними діями аборезультатами, які очікується одержати від людини у вигляді підсумкудіяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль,знань і здібностей для його здійснення. Однак його результатив цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування.
Організації, що засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато краще і результативніше керувати своїми членами.

Перший і другий типи мотивування не слід протиставляти, томущо в сучасній практиці керування прогресивно керованіорганізації прагнуть сполучити обидва ці типи мотивування.

Мотиви «включаються» за допомогою стимулів, як які можутьвиступати матеріальні предмети, дії інших людей, які представляютьможливості мати щось, надії на щось і т. д. В якості стимулівтак само можуть бути обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, тобтощось запропоновано людині в компенсацію за його дії, що він бажав биодержати в результаті певних дій. За змістом стимули можутьбути матеріальні і моральні. Стимули в ролі інструментів впливуабо носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів.
Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. Наокремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомомуконтролю.

Всі ми різні, а отже, і реакція на конкретні стимули неможе бути однаковою у різних людей. Тому самі по собі стимули немають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них.
Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, заробітна плата ігрошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дужеобмежено використані в управлінні людьми.

Процес використання різних стимулів для мотивуваннялюдей називається процесом стимулювання. Стимулювання маєрізні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даногопроцесу стимулювання виключно велика.

Однак дуже важливо враховувати ситуацію, в якійматеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обратиперебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну іне однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів іцілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цьоговідмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, здопомогою якого може здійснюється мотивування. При цьому чим вищерівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобиуправління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, щовиховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того що члени організації самі проявляють зацікавлена участьв справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.

А) зусилля,
Б) старання,
В) наполегливість,
Г) сумлінність,
Д) спрямованість. [4.c.136]

Це саме те, на що в діяльності людини впливаємотивація. Для стимулювання роботи індивіда в організації можнаскористатися теоріями мотивації Абрахама Маслоу і Фредеріка Герберца, алепро це далі.

Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різнізусилля. Він може працювати на повну силу, а може працювати упівсили. Вінможе прагнути брати роботу легше, а може братися за складну іважку роботу, вибирати рішення простіше, а може шукати і братися заскладне рішення. Все це відображає те, які зусилля готовий витрачатичоловік. Робочі займаються важкою фізичною працею, погоджуються працюватидодаткові години, витримують велике напруження, тому що впевнені,що ці негативні аспекти їх роботи прийнятні, зважаючи на те, що вониотримають як винагороду. Це так само на пряму залежить і від того, на --скільки працівник мотивований на витрату великих зусиль при виконанні своєїроботи.

Людина може по-різному старатися, виконуючи свою роль уорганізації. Один працівник може бути 6езразлічен до якості своєї праці,в той час як інший буде прагнути робити все найкращим чином,працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищеннякваліфікації, зробив?? наленню своїх здібностей працювати івзаємодіяти з організаційним оточенням.

Третя характеристика діяльності, не менш важлива, ніж двапопередні, на які впливає мотивація, полягає в наполегливостіпродовжувати і розвивати розпочату справу. Чим важлива дана характеристикадіяльності, що часто зустрічаються люди, які швидко втрачаютьінтерес до розпочатому справі. І навіть якщо вони мали дуже хорошірезультати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутністьнаполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і станутьменше старатися, виконуючи свою роль на більш низькому рівніпорівняно з їхніми можливостями. Відсутність наполегливості позначаєтьсятакож негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висуватипрекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці будеобертатися для організації втраченими можливостями.

Добросовісність при виконанні роботи, що означає відповідальнездійснення роботи, з урахуванням усіх необхідних вимог і регулюючихнорм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання.
Людина може володіти хорошою кваліфікацією і знанням, бути здатним і

творчим, багато працювати, але при цьому він може ставитися до своїхобов'язків безвідповідально. І це може зводити нанівець усіпозитивні результати його діяльності. Керівництво організаціїмає добре уявляти собі це і намагатися таким чином будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цюхарактеристику їхньої поведінки.

Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує нате, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Для управліннядуже важливо знати спрямованість дій людини, проте не менш важливотакож вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці діїу напрямку певних цілей.

1.2.ТЕОРІІ мотивації

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторонитеорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреблюдини, які і є основними мотивом їх проведення, аотже, і діяльності. До прихильників такого підходу можнавіднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб
А. Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Цебільш рання теорія. Абрахам Маслоу висунув гіпотезу (1940-і роки) пронаявність у індивідів низки потреб, що дозволяє мотивувати їх дозадоволенню найбільш нагальною в даний момент часу. Нижчі,утворюють фундамент ієрархії потреби домінують до тих пір, поки вони,хоча б частково не задоволені. Потім нормальні індивіди звертаютьувагу на задоволення потреб наступного рівня і т.д. до тихпір, поки не настане "епоха" домінування потреб вищого рівня.

В основі ж поведінки лежать потре6ності людини, які можнарозділити на п'ять груп: перші дві групи потреб первинні, анаступні три вторинні. Відповідно до теорії А. Маслоу, всі ці потребиможна розташувати в строгій

ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежатьпервинні потреби, а вершиною є вторинні. [7c.106] Ієрархіяпотреб по А. Маслоу показана на малюнку 2.

Рис.2 Ієрархія людських потреб за А. Маслоу

. Фізіологічні потреби - це потреби, задоволення яких є суттєвим для фізичного виживання людини: у їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби. У випадку, коли не задоволена жодна людська потреба, в ієрархії домінують саме фізіологічні потреби. Як тільки ці потреби задоволені, виникає наступна сукупність потреб.

. Потреби безпеки та впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.

. Соціальні потреби (потреби приналежності) містять у собі місце у групі або сім'ї, в почутті, що людину приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.

. Потреби в повазі включають потреби в самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.

. Потреби самовираження - бажання людини стати тим, ким він може бути, повністю реалізувати свої здібності, потенціал особистості. [8]

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційніможливості, найвища потреба - потреба самовираження і ростулюдини як особистості - ніколи не може бути задоволена повністю,тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.

Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати засвоїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потребирухають кожним з них, і приймати рішення по їх реалізації з метоюпідвищення ефективності роботи співробітників. Оскільки з часом ціпотреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка буларезультативна один раз, буде ефективною весь час.

Ієрархічні рівні потреб не є дискретними сходинками,тобто для того, щоб наступний, більш високий рівень почав впливати наповедінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низькогорівня повністю. Хоча в даний момент одна з потреб можедомінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.
Крім того, можуть мати місце винятку: для деяких людей, ієрархіяпотреб може мати іншу структуру (інші пріоритети потреб).

З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управліннязначна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високихрівнів.
Узагальнюючи результати досліджень процесів мислення і реакції людей врізних ситуаціях, Девід МакКлелланд і його колеги розробили модельмотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів таоб'єднали їх в три категорії: приєднання, влади і досягнення. (Врамках ієрархічної структури Маслоу потреби влади і досягненнязнаходяться десь між потребами в повазі і самореалізації.)
1) Потреба приєднання (причетності) - потреба у встановленні іпідтримці міжособистісних відносин. Мотивація на підставі потребипричетності схожа з мотивацією по А. Маслоу. Люди з розвинутою потребоюприєднання будуть залучені такою роботою, яка буде давати їмможливості соціального спілкування. Такі люди мають широке коло спілкуванняі прагнуть його розширити. Їх керівник повинен зберігати атмосферу, необмежує міжособистісні стосунки та контакти.
2) Потреба влади - потреба у навичках впливу і встановленняконтролю над вчинками інших людей, у впливі на хід подій.
Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але іпоказувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управлінняв організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бутинеформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконуватиоточуючих в його правильності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди, що прагнуть до влади, повиннізадовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при заняттівизначених посад в організації.
Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переходупо ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, направлення накурси підвищення кваліфікації і т.д.
3) Потреба досягнення (успіху) - потреба брати на себе особистувідповідальність і добиватися успішного виконання завдань. При такомутвердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з бокуколег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, якготовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за нихперсональну відповідальність.

У другій половині 1950-х років Фредерік Герцберг з співробітникамирозробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Цятеорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати впливматеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію людини.

Фредерік Герцберг створив двохфакторну модель, яка показуєзадоволеність роботою. Вони виділили такі фактори, що впливають наставлення людини до роботи: (таблиця 1).

Таблиця 1

Фактори, що впливають на задоволеність в роботі

Перша група чинників, гігієнічні фактори, що викликаютьнегативні емоції і мають відношення до обставин, супутнімроботі: пов'язана з самовираженням особистості, її внутрішнімипотребами, а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюєтьсясама робота.

Друга група чинників мотивації, що викликає позитивні повідношенню до роботи емоції та пов'язані з діяльністю, яку виконуютьіндивіди: пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівниктут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частинироботи. [5c.98]

Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідаютьфізіологічним потребам. «Гігієнічна» зовнішнє середовище і побудованана принципах справедливості політика менеджменту можуть запобігтиневдоволення і невдоволення, але самі по собі не будуть мотивуватипрацівників. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинензабезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів.
Герцберг вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічніфактори тільки тоді, коли вважатиме їх реалізацію неадекватною чинесправедливою. Маслоу же вважає, що якщо менеджер дає можливістьробочого задовольнити одну з таких потреб, то щирий у відповідь наце буде працювати краще. Різниця в розглянутих теоріях наступна:на думку
А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати,на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того,як вирішить, що мотивація неадекватна. Таким чином, змістовнітеорії мотивації базуються на дослідженні потреб івиявленні факторів, що визначають поведінку людей. Для ефективноговикористання теорії Герцберга керівнику необхідно скласти перелікгігієнічних і, особливо мотивуючих факторів і дати співробітникамможливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще: дивись додаток 2.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальнихтеоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборіпевного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До такихтеорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Врумом,теорія справедливості і теорія або модель Портера - Лоулера.

Згідно теорії очікувань не тільки потреба єнеобхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, а йвибраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінкаспівробітників визначається поведінкою: [12 c.45]керівника, що за певних умов стимулює роботуспівробітника;співробітника, який упевнений, що за певних умов йому будевидана винагорода;співробітника і керівника, що допускають, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;

співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою,яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, щоце буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнитисвою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівникповинен мати такі потреби, які можуть бути в значніймірі задоволені в

результаті передбачуваних винагород. А керівник повинендавати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребупрацівника.

Справедливість - корінь прав - суб'єктивно розуміють правильне,правильність для мене чи для нас. Пояснення того, як люди розподіляють іспрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теоріясправедливості. Теорія справедливості: - люди суб'єктивно визначаютьвідношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потімспіввідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічнуроботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобтолюдина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшувинагороду, то у нього виникає психологічне напруження. Наприклад,один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного булиодне якості заготівель, а іншого - інше. Або, наприклад керівникне забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає йогокваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної длявиконання роботи, і т.д.

Люди можуть відновити почуття справедливості, або змінивши рівеньщо витрачаються зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваноївинагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати меншінтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники,які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримуватиінтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідженняпоказують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вонипочинають працювати менш інтенсивно. Якщо вважають, що їм переплачують, вонименш схильні вимірювати свою поведінку і діяльність. Критеріїсправедливості встановлюють люди. Це поняття відносне, мінливе,індивідуальне, особисто-психологічний або соціально-психологічне.
Наприклад, у Японії оплата праці регламентована (питання справедливості невиникають).

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає вте, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримуютьсправедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивністьпраці. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення успівробітників почуття несправедливою оцінки їхньої праці за рахунок збереження сумвиплат в таємниці.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудованана поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її втому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутимирезультатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмірвинагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і йогоспроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теоріїочікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагородувідповідності з витраченими зусиллями і вірить в те, що ця винагородабуде адекватно витраченим їм зусиллям.

Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що людимають власне судження з приводу правильності чи неправильностівинагороди в порівнянні з іншими співробітниками і, відповідно,ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що самерезультати праці є причиною задоволення співробітника, а ненавпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильнопідвищуватися.

З цієї глави випливає, що теорії змісту мотиваціїосновну увагу приділяють тому, як різні групи потреб надаютьвплив на поведінку людини. Широко визнаними концепціями цієї групиє теорії А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Е. Лоулера і т.д.
Незважаючи на принципові відмінності цих концепцій, вони тим не менше маютьдещо спільне в своїй основі, що відображає певну спільність в мотиваціїлюдини до дій.

2 Мотивація?? я підлеглих

2.1. ПРИЧИНИ байдуже ставлення підпорядкування До РОБОТІ

Відповідно до "Теорії Y", будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи,хоче проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крімтого, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і знаснагою відносилися до своїх обов'язків. В силу деяких факторів:таких як ступінь особистої відповідальності, відносини з начальником іспівробітниками і т.д. У працівника може наступити розчарування у своїйдіяльності. Це буває викликано наступними причинами:

. надмірне втручання безпосереднього керівника;

. відсутність психологічної і організаційної підтримки;

. недолік необхідної інформації;

. недолік уваги керівника до підлеглого і його запитам;

. відсутність зворотного зв'язку (незнання підлеглого результати своєї праці);

. неефективне рішення керівником службових проблем пов'язаних з конкретним підлеглим;

. некоректність оцінки підлеглого керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниження інедовіри. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, у стабільностісвого службового становища, безпеки та можливості подальшогопросування по службі.

Процес втрати інтересу до праці складається з шести стадій.
Перша стадія - неуважність.

На цій стадії з'являються симптоми стресового стану, якийпочинає випробувати новий працівник. Це є наслідком розгубленості.
Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього неладиться.начальником або безпосередньо з роботою, яку він виконує.
Стан працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легкоконтактує з товаришами по службі, час від часу намагається впоратися зтрудностями за рахунок більш інтенсивної роботи. Це в свою чергу тількипосилює стресовий стан працівника.
Друга стадія-роздратування.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаромвикликають роздратування підлеглого, пов'язане з відчуттям власногобезсилля.
Поводження працівника набуває демонстративні риси. Він підкреслює своєневдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут вінпереслідує дві мети: перша мета - зарекомендувати себе з кращого боку ідругий - підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Третя стадія - підсвідомі надії.

Поступово підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винен ущо виникли в нього труднощі. Тепер він сподівається на який-небудь невірнийкрок начальника, так як після нього можна аргументовано довестиправильність своєї точки зору.

Це виражається у приховуванні від товаришів по службі і начальника службовоїінформації, необхідної для вирішення деяких задач даного підрозділу.
Підлеглий починає підозріло уникати начальника. Продуктивністьі якість праці залишаються в нормі.
Четверта