Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Зміст
Введення 2
1. Теоретичні аспекти системи управління персоналом на підприємстві
3
1.1. Система управління персоналом: основні поняття, сутність 3
1.2. Елементи й методи управління персоналом 4
1.3. Мотивація-як найважливіший елемент управління уперсоналом 8
1.4. Оптимізації процесу управління персоналом підприємства 11
2. Система управління персоналом у ТОВ «КМУ» 18

Введення

Створення виробництва завжди пов'язане з людьми, що працюють напідприємстві (фірмі). Правильні принципи організації виробництва,оптимальні системи і процедури грають важливу роль. Однак виробничийуспіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації,дисципліни, мотивацій, здатність вирішувати проблеми, сприйнятливості донавчання.

У той же час трудові відносини - чи не найскладніша проблемапідприємництва, особливо коли колектив підприємства налічуєдесятки, сотні й тисячі чоловік. Трудові відносини охоплюють широке колопроблем, пов'язаних з організацією трудового процесу, підготовкою і наборомкадрів, вибором оптимальної системи заробітної плати, створенням відносинсоціального партнерство на підприємстві.

Тому, для того щоб підприємство працювало ефективно, необхідноправильно організувати працю працівників, при цьому постійно контролюючидіяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.
У зв'язку з цим актуальність теми курсової роботи не викликає сумніву.

Особливу увагу необхідно приділяти поліпшенню умов праці, дожаль, з переходом до ринкової економіки цієї проблеми приділяється меншенайбільше уваги.

Мета курсової роботи вивчити систему управління персоналом наприкладі ТОВ «КМУ» і впровадити нові пропозиції щодо вдосконаленняіснуючої системи.

Теоретичні аспекти системи управління персоналом на підприємстві

1 Система управління персоналом: основні поняття, сутність

Управління персоналом - поняття комплексне, яке охоплює широкийспектр питань: від розробки концепції кадрового менеджменту і мотиваціїпрацівників до організаційно-практичних підходів до формування механізмуїї реалізації в конкретній організації.

Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнаннізростаючу роль особистості працівника, на знання його мотиваційнихустановок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань,що стоять перед організацією.

Затвердження ринкових відносин супроводжувалося відходом від принципівієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу,створенням нової організаційної культури, виникненням специфічнихціннісних установок. У західних компаніях кадрова політика завждиперебувала в полі зору їх керівництва і сьогодні вона залишається одним зуправлінських пріоритетів. Головна мета системи управління персоналом --створення результативних мотивацій, забезпечення компанії висококласнимикадрами, їх продуктивне використання, професійне та соціальнерозвиток.

Щоб ефективно управляти персоналом організації, компанія повиннамати чітку мету і продуману стратегію свого розвитку. Провіднізакордонні фірми (такі, як "Дженерал моторс", «" Форд "," Тойота ",
"Міцубісі", "Соні" та ін) величезну увагу приділяють стратегічномупланування. Залежно від обраних цілей виробляються стратегія --програма дій, яка визначає розвиток організації (розширеннявиробництва основної продукції і подальше просування її на вжеосвоєні ринки; розробка нових товарів і продаж їх на тих же ринках;пошук нових ринків збуту; диверсифікація виробничо-збутовоїдіяльності і т.д.) і відповідна модель управління.

Традиційно стратегія розглядалася як багатоаспектний процес,що має відношення головним чином до зовнішньої сфері діяльності. Починаючи зкінця 80-х років стала мінятися трактування даного поняття: стратегія,відображає управлінську філософію сучасної фірми, грунтується навизнання рівнозначності зовнішніх і внутрішніх факторів.

Сьогодні загальновизнано, що її реалізація в значній мірі залежитьвід кадрової складової. Оптимальна кадрова політика з точки зоруперспективних завдань компанії, підбір персоналу і його мотивація створюютьумови для прийняття рішень, що задовольняють і керівництво підприємства, ійого працівників. Причому якщо тактичні кроки можуть (і навіть досить часто)приводити до зіткнення інтересів керівництва і рядового складу (виплатидивідендів, вирішення соціальних питань), то стратегічні плани,навпаки, їх об'єднують.

2 Елементи та методи управління персоналом

Процес управління працею можна розділити на три складові:залучення персоналу; залучення персоналу; управління мотивацієюпрацівників.

Залучення персоналу передбачає виконання наступних дій:а) визначення потреби в персоналі; б) вербування та відбір персоналу; в)навчання і перенавчання; г) вивільнення [1].

Управління визначенням потреби в робочій силі здійснюється здопомогою різних засобів, у тому числі шляхом планування, диференціаціїпотреби в різні періоди часу і коригування стану робочої силиз урахуванням ринкової кон'юнктури.

Вербівка та відбір персоналу здійснюються самим підприємством абоспеціальними організаціями на замовлення підприємства. В основі управління цимипроцесами лежить принцип: не людина для робочого місця, а робоче місце --для людини. Метою вербування і відбору є надання підприємствуробочих місць в необхідній кількості і потрібної якості, а працівнику --роботи з урахуванням його підготовки, здібностей і схильностей і, нарешті,можливостей.

Управління відбором і вербуванням персоналу - ретельно продуманийпроцес, який здійснюється на основі обраної стратегії підприємства і заходів їїдосягнення.

У роботі із залучення персоналу важливе місце приділяється навчанню іперенавчання працівників, у тому числі за категоріями. Навчання можепроходити як на самому підприємстві, так і поза ним.

Вивільнення персоналу - це скорочення надлишку робочої сили вкількісному, якісному або територіальному відношенні.

Залучення персоналу як одна зі складових роботи з управлінняпрацею включає: а) розподіл співробітників; б) контролінг і розвитокперсоналу; в) ротацію і заходи збагачення роботи; г) планування кар'єри; д)оцінку роботи; е) керівництво співробітниками; ж) врахування впливу заходів поуправління мотивацією праці.

Розподіл співробітників по робочих місцях здійснюється на основі їхвідповідності трудовими функціями, з урахуванням інтересів і схильностей,виявлених і вивчених в ході випробувального терміну або іншими методами, атакож з урахуванням зовнішніх умов роботи.

Контролінг персоналу - це сучасна концепція управлінняперсоналом. Він включає: по-перше, розробку гіпотези досягненняекономічної та соціальної ефективності управління працею, по-друге,координацію різних заходів кадрової політики підприємства з політикою,наприклад, у сфері технічної модернізації; по-третє, підготовкуінформації для прийняття обгрунтованих рішень.

Ротація, чи запланована зміна для працівника робочого місця,дозволяє уникнути монотонності праці.

Планування кар'єри працівника - це здійснюване заздалегідьпланування розвитку конкретного працівника за час його роботи напідприємстві, у тому числі визначення послідовності займаних їмпосад за штатним розкладом.

Оцінка роботи співробітників застосовується як для організаційноговпливу на них, так і для матеріальної винагороди.

Керівництво співробітниками в управлінні працею здійснюється шляхомвпливу на цільові установки і поведінку з метою активізації праціпрацівники, в тому числі в незапланованих ситуаціях.

У процесі управління працею приділяється увага ієрархії підпорядкованостіперсоналу; передбачаються централізація та децентралізація управління,визначається компетенція відділів, служб і кожного працівника.

Методи управління персоналом залежно від прийнятої стратегіїумовно можна згрупувати наступним образів:

- адміністративні (орієнтовані на певні мотивилюдської поведінки - усвідомлення необхідності трудової діяльності ідисципліни праці, почуття обов'язку, культуру праці тощо, прямовпливають на персонал за допомогою норм, розпоряджень, що регламентуютьактів, що підлягають обов'язковому виконанню);

- економічні (опосередковано впливають, засновані на матеріальномустимулювання колективів і окремих працівників);

- соціально-психологічні, що базуються на використанні «формальнихфакторів мотивації - інтересів, потреб особистості, групи, колективу.

Останні особливо активно застосовуються в менеджменті японськихкомпаній. Їх успішний досвід охоче запозичують американські тазахідноєвропейські компанії: зокрема, завдяки використанню японськогопідходу, що отримав назву "ущільнена технологія" (на думку багатьохфахівців, саме він буде визначати організацію виробництва в (XIв .).

Кадрова політика (механізм вироблення цілей і завдань, спрямованих назбереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, створеннявідповідального, високопродуктивного сплоенного колективу, здатногоадекватно реагувати на постійного мінливі вимоги ринку)успішних західних компаній, яка носить комплексний характер,включає безліч напрямків. Маються на увазі: організація нових робочихмісць з урахуванням впровадження передових технологій; підготовка програм розвиткуперсоналу, що забезпечують рішення не тільки сьогоднішніх, а й майбутніх завданьорганізації шляхом удосконалення систем навчання і службовогопросування працівників; формування мотиваційних механізмів підвищеннязацікавленості та задоволеності працею; створення сучасних системпідбору персоналу; проведення маркетингу персоналу, розробка програмзайнятості, соціальних програм і т.д.

Особливе місце в кадровій політиці займає планування, у завданняякого входять: визначення кількісного та кваліфікаційного складунеобхідних працівників, способів їх залучення та можливості скороченнязайвого персоналу; підтримку знань персоналу відповідно довимогами організації та забезпечення розвитку кадрів; розрахунок фінансовихвитрат на заплановані кадрові заходи і т.д.; стимулюванняпідвищення продуктивності праці і створення умов для задоволенняблювотою.

Успіх управління трудовими ресурсами безпосередньо залежить від рівнякваліфікації зайнятого в службі персоналу. Вітчизняна практикасвідчить, що рівень освіти, професійна підготовка ікомпетентність кадровиків на держпідприємствах недостатньо високі,віковий склад несприятливий, рівень оплати праці низький. Перехід доакціонерної та приватної власності зумовив поліпшення якісногоскладу працівників служб управління персоналом, омолодження кадровоїструктури, підвищення рівня освіти, професіоналізму, відповіднозмінилися сприйняття нових ідей, методи роботи з персоналом, зрослазацікавленість у результатах праці.

3 Мотивація-як найважливіший елемент управління уперсоналом

Управління мотивацією праці включає: а) вибір мотиваторів праці; б)політику заробітної плати; в) політику винагород і послуг; г) політикуучасті в успіху; д) управління витратами на персонал.

Вибір мотиваторів праці є основою управління персоналом.

Система матеріального стимулювання включає заробітну платугрошові премії. Іноді як інструменту матеріального стимулюваннявикористовується система участі працівників у прибутку підприємства.

Заробітна плата - винагорода працівників за працю та його кінцевірезультати.

Організація оплати праці на підприємстві грунтується на наступнихпринципах:

• винагорода працівників у розмірах, об'єктивно відображаютькількість і якість витраченої праці і результати роботи колективу;

• надання підприємствам і організаціям, що функціонує наоснові різних форм власності, максимальної самостійності впитаннях оплати праці;

• державна регламентація розмірів мінімальної заробітноїплати.

Окремими елементами організації оплати праці є формуванняфонду оплати праці, тарифна система, форми і системи заробітної плати,колективні договори та галузеві угоди.

Фонд оплати праці включає всі грошові виплати працівникам підприємстваза тарифними ставками, відрядними розцінками, окладів, премії (без виплачуванихз фонду матеріального заохочення), доплати і всі види надбавок.

У сучасних умовах підприємство має право вибирати вид, систему оплатипраці, умови преміювання, але в межах зароблених на ці цілі коштіві з дотриманням встановленого в галузі співвідношення міжкваліфікованим і некваліфікованим працею по одній професії
(спеціальності).

Колективні договори стають головним інструментом регулюванняоплати праці на рівні підприємства. Вони укладаються між адміністрацією ітрудовими колективами, представленими комітетами профспілок. Уколективному договорі фіксуються умови оплати праці працівників, що входятьдо компетенції підприємства, розміри тарифних ставок і окладів, форми ісистеми оплати праці, порядок застосування надбавок, доплат, премій та іншихвидів винагороди, режим праці та відпочинку, соціальний захист працівників.

Організація заробітної плати характеризується тарифних і безтарифніваріантами.

У розвинених країнах світу за останні роки набуло широкогопоширення системи плати за знання і компетенції, і розвиток системигнучких пільг.

Іншими словами, розвиваються нетрадиційні (для країн з ринковоюекономікою) методи оплати праці, але при цьому:

1) вони не повністю витісняють традиційну форму оплати праці, а лишедоповнюють її - 73% компаній (з числа обстежених при виявленні тенденційв розвитку систем оплати праці) використовують систему посадових окладів длявизначення базової заробітної плати;

2) вони охоплюють не всіх працівників компаній, а лише окремі їхкатегорії або підрозділу (тобто розглядаються поки якекспериментальних): гнучкі пільги, зокрема, поширюються в середньомуна 50% працівників, участь в прибутках - на 21 - 40%, система плати зазнання - на 1 - 20% працівників.

Названі тенденції змін в системах оплати праці в розвиненихкраїнах пов'язані з необхідністю змін у структурі підприємств іметодів управління ними внаслідок прискорення науково-технічного прогресу іглобальної конкуренції.

Оскільки преміювання за поточні результати діяльності єосновною формою заохочення працівників, а в сучасних умовах часто іосновною витратною статтею з оплати праці, важливо вміти оцінитиекономічну ефективність системи преміювання для підприємства.

Економічне ефективної можна вважати систему преміювання, якаформує рівень оплати праці у відповідності зі ступенем виконанняпоказників і умов преміювання та забезпечує по тому колу працівників,на яких вона поширюється, досягнення ефекту, за своєю величиноюбільшого, ніж відповідна йому преміальна частина заробітної плати, абоцій частині рівного.

Ефективна система преміювання повинна позитивно сприйматисяособами, до яких вона застосовується. Ще одна неодмінна умова визнанняпреміальної системи ефективною - її зв'язок із задачами підтримкинеобхідних пропорцій у зростанні продуктивності праці і середньої заробітноїплати, співвідношень в структурі та умови оплати окремих категорійпрацівників, з іншими завданнями організації заробітної плати.

Численні види доплат і надбавок до основної заробітної платидозволяють більш гнучко погоджувати оплату з результатами праці, з діловимиякостями працівника, з обсягом його трудових витрат, а також впливати назацікавленість працівників в результатах роботи підприємства.

Всі діючі в даний час доплати і надбавки можна розділитина дві великі групи: 1) на що не мають обмежень у застосуванні взалежно від сфери трудової діяльності і 2) що змінюються в певнихсферах прикладання праці. Перша група доплат і надбавок, як правило,регулюється в законодательном порядку. Доплати і надбавки з обмеженоюсферою застосування у свою чергу можна розділити на три групи: 1)доплати стимулюючого характеру - вони тепер регулюються найчастішелокальними актами; 2) доплати, пов'язані з особливим характером виконуваноїроботи або сфери застосування праці, вони можуть регулюватися законами,постановами, договорами і угодами та іншими нормативними актами;
3) доплати компенсаційного характеру (за умови праці, за підвищенуінтенсивність праці тощо), які поєднують локальне регулювання ззаконодавчо певними мінімальними нормами.

У системах заохочення працівників одноразові премії та винагородидозволяють підвищити стимулюючий вплив систем оплати, більш вибіркововпливати на досягнення необхідних роботодавцю результатів упроцесі виробництва. Одноразові премії та винагороди нерідкоє не тільки матеріальним, а й. моральним заохоченням. Потреба всистемах одноразових заохочень виникає, як правило, на всіхпідприємствах незалежно від форм власності.

4 оптимізації процесу управління персоналом підприємства

На початку 2000-х рр.. в Росії знову загострилися проблеми вибору шляху іметодів подальшого розвитку в рамках ринкової трансформації економіки та вперспективі переходу в постіндустріальну (інформаційну) стадію розвитку,
Мова йде про більш ефективних методах побудови ринкового механізмуекономіки та подолання понесених після 1991 р. втрат у рівніекономічного, науково-технічного розвитку та добробуту більшостінаселення.

Стоїть завдання від переважно адміністративних рішень у сферіекономіки перейти до вибудовування чіткого господарського порядку,що враховує загальні закономірності ринку та особливості країни. У зв'язку з цимформуються наступні вимоги до продовження ринкових реформ: перенесенняцентра ваги реформаційних зусиль на регламентацію господарськоїдіяльності і створення необхідних організаційно-економічних структур,на вироблення законів та кодексів поведінки суб'єктів ринку, управлінськудіяльність. Таким чином, актуалізується і проблема оптимізаціїпроцесу управління персоналом.

Під час пошуку шляхів вирішення поставленої задачі доцільно виділитидва рівні: глобальний і національний.

На глобальному рівні відбувається поступовий перегляд світовихдосягнень науки управління з точки зору наслідків застосування новихтехнологій та інформаційної революції. Це стосується як концептуальнихустановок, так і організаційно-економічних методів і принципів. Насьогоднішній день в управлінській теорії склалася наступна вихіднапозиція в управлінні людськими ресурсами:

- працівники є найбільш важливим активом підприємства;

- реалізація поставлених цілей неможлива без відповідноїорганізаційної культури;

- стратегія управління людськими ресурсами невіддільна від загальноїстратегії фірми;

- максимальне використання людських ресурсів засноване нарозкриття творчого потенціалу працівника;

- основна роль в управлінні персоналом приділяється безпосередньокерівникам, які планують, організують і контролюють роботу об'єктауправління.

Сьогодні підприємець теоретично здатна сприйняти ту думку, щобудь-яка проблема підприємства - це проблема управління людськимиресурсами. Проте, на практиці виходить, що управління персоналомна підприємствах здійснюється різними підрозділами, що кожен окремовзятий працівник, по суті, є «нічийним». Ніхто персонально недумає про використання потенціалу кожного »окремо взятого людськогоресурсу, його вартості, віддачі і стані. А між тим цей ресурс в силусвоєї специфіки може бути самим дорогим, як у плані втрат, так і в планіпридбань. Сьогодні до структури «стратегії фірми» як комплексногопланового документа якщо і включається проблема управління людськимиресурсами, то где-то останніми пунктами. В результаті положення справчасто таке, що інтереси рядового працівника мало ототожнюються зінтересами фірми. Якісне прояв себе в праці, розкриття багатогопотенціалу стає невигідним, просто нікому не потрібне, а для когось інебезпечним. Тобто людський ресурс може використовуватися за принципом
«Золотого молотка, що забиває цвяхи».

Можна виділити такі основні проблеми в галузі управлінняперсоналом:

- Нове (ринкове) поле діяльності на колишній теоретичної тапрактичної основі.

- Управлінська стратегія не відповідає сучасним цілям розвиткупідприємств, менеджери не можуть використовувати потенціал підлеглих.

- Розуміння ролі і місця управління персоналом у системігосподарювання не відповідає дійсному обсягом і характеромпоставлених завдань. Відсутність наступності у роботі з управлінняперсоналом (деякі існуючі форми застаріли, нові, адекватнічасу і ситуації ще не знайдено).

- Не відпрацьована технологія вивчення та впровадження в практику науковихрозробок у галузі управління персоналом.

- Невміння, роботодавців точно задавати «специфікації»необхідних параметрів працівників, відсутність вміння проводити аналізробочих місць і визначати кваліфікаційні вимоги до робочих місць,відсутність аналізу ринку праці та розрахунків ціни робочої сили.

- Менталітет суб'єкта та об'єкта управління, відсутність відчуття ринку.

- Проблеми з якістю професійно-кваліфікаційної підготовки іперепідготовки персоналу. Багато управлінці не вивчали у вузах ринковівідносини, а російські фахівці нової формації в основному навчені назарубіжних підручниках, не адаптованих до умов стрімкого переходудо ринку і не розрахованих на вітчизняний менталітет.

- Дія антиринкових сил (масована організована злочинністьі корупція з особливою гостротою ставлять проблему безпеки та довіри узбиток професіоналізму при підборі кадрів).

Реалізація цілей оптимізації процесу управління персоналом,заснована на обліку специфіки історичного етапу, вимагає використаннявідповідних методів. Серед таких методів можна виділити методвпливу на персонал підприємства оновленої організаційної культури.

Організаційна культура визначає для всіх працівників цінності таправила поведінки в організації. Можливою стратегією перехідного до ринкуперіоду в плані досліджуваної проблематики є освоєння персоналомпідприємства філософії маркетингу за допомогою корпоративної цінності --маркетинг. У даному випадку під маркетингом розуміється філософіяфункціонування підприємства в умовах ринку з орієнтацією виробничо -збутової діяльності на задоволення потреб людей. Зі зміноюпопередніх умов, постановкою нових цілей визріває необхідністьтрансформації організаційної культури. У разі заміни «соціалістичної»цивілізації на «ринкову» та ще в умовах прискорення науково-технічноїреволюції змінюються внутрішні і зовнішні умови функціонуванняпідприємства. В організаціях, що орієнтуються у своїй діяльності наспоживача, домінуючою формою управління стає ринкова форма, їїкритерій - прибутковість, технологічний інструментарій - маркетинг. Черезсформовану нову (з маркетингової складової) організаційнукультуру трансформується свідомість і якість роботи фахівців різнихнапрямів.

В умовах перехідної до ринку економіки оптимальне використаннялюдських ресурсів має на увазі формування нового (маркетингового)
«Способу мислення» персоналу, який передбачає:

• перехід від недостатньої уваги до споживача - до чіткогозадоволення її потреб; перехід до усвідомлення тієї обставини, що споживач єневід'ємною частиною стійкості підприємства;

• необхідність поєднання в довго-сороміцьких взаєминах інтересівспоживача і підприємства; інтегровану діяльність, що включаєперсонал всієї організації з акцентом на підтримку постійнихвзаємин.

Ключова роль у відновленні організаційної культури та її використанніу процесі управління персоналом відводиться безпосередньо керівникам.
Але вони, насамперед, самі повинні відповідати умов, що змінилися,вловлювати зв'язку між цілями підприємства та цілями працівника, їхзалежно один від одного і від відповідного прибутку.

Якщо раніше директор доперебудовних часів займався перш за всевиробництвом, збутом, адмініструванням, то в нових умовах він повинен усвоїй діяльності спиратися на стратегічний, оперативний іорганізаційний маркетинг. Йому необхідно володіти демографічними,економічних, екологічних, технологічних, політичним, культурним ііншими аспектами ринкової інформації. При виробленні стратегії тепер требавміти відповісти на такі питання, як: чітко визначена мета і наскількивона орієнтована на ринок? Чи сформульовані завдання з позиціонуваннякомпанії на ринку, що обумовлюють планування і реалізацію послуг?чи відповідають ці задачі можливостям і ресурсам компанії? чи є укомпанії достатні частки сегментів ринку, товарів, територій і елементівмаркетингового комплексу і т.д.

Конкуренція і технологічні зміни передбачають, серед інших,відповіді на запитання: чи володіє керівник служби маркетингу достатнімавторитетом, щоб впливати на дії компанії, пов'язані із задоволеннямпокупців? Чи оптимальна організаційна структура компанії з точкизору функцій, товарів, територій, елементс *% 1аркетінгово-го комплексу?чи ефективно взаємодіють офісні служби та служби маркетингу? У системіуправління інформаційна система, система планування, моніторингу таконтролю, розробка нових продуктів - всі вони підпорядковані ідеї розвиткуринку та прибутковості.

Деякі керівники оперативно змінюють оргструктури управління --наприклад, статус начальника відділу маркетингу підвищують до рівня віце -президента компанії з маркетингу. Віце-президент компанії з маркетингучасто зустрічає протидію з боку інших віце-президентівпідприємства. Наприклад, віце-президент компанії з виробництва моженегативно ставитися до перебудови виробництва виходячи з вимогринку. Тому в ряді випадків найкращим виходом з ситуації, що створиласяє підвищення статусу віце-президента з маркетингу до рівня першоговіце-президента.

Трансформація організаційної культури у відповідності з маркетинговоюстратегією управління потребує глибоких знань і гнучкості. Необхідновраховувати, по-перше, спрямованість впливу культури, її стримуючуабо мобілізуючу силу при реалізації поставленої мети. Наприклад, ворганізаціях з бюрократичною культурою часто виявляється опірбудь-якій спробі менеджерів порушити усталений порядок. По-друге, глибину ісилу впливу.

Отже, в рамках ринкової трансформації економіки в підходах доуправління персоналом потрібно досягнення глибинної трансформаціїменталітету суб'єкта й об'єкта управління. З урахуванням етапу розвиткукраїни та її національних особливостей ця трансформація можлива взначною мірою через оновлену організаційну культуру.
Трансформація колишньої організаційної культури йде через потребиринкової економіки з акцентом на корпоративну цінність - маркетинг.
Досягнення поставлених цілей буде успішним завдяки особистості менеджера,його професіоналізму, творчого потенціалу, чутливості до змін.
Система економіки підприємства стане адекватною досягненню мети тількитоді, коли кожне робоче місце буде сприяти їй в цьому.
Практична реалізація концепції оптимізації процесу управлінняперсоналом може бути успішною при досягненні відповідності між цілями,стратегією управління підприємством, стратегією управління персоналом,організаційною культурою, якістю персоналу.

Система управління персоналом у ТОВ «КМУ»

Оплата праці на даному підприємстві проводиться по тарифній системі оплатипраці.

На сьогоднішній момент під час проведення атестації робочих місць зафактором «нормування праці» застосовуються «Нормативи чисельності робітниківуправлінь технологічного транспорту та спеціальної техніки ».

Нормативи чисельності працівників будівельно-монтажних підрозділіввідсутні, що ускладнює проведення робіт по цьому розділу.

Таблиця

Навчання та переатестацію в тресті проводиться як ще один методмотивації працівника. Переатестація дає можливість працівникам показатисебе і отримати просування по службі.

Підприємство також застосовується такі види виплат, які єматеріальним стимулюванням:

+ до відпустки в розмірі 1 тарифної ставки (посадового окладу);

+ додаткова матеріальна допомога в таких розмірах: а) не вище двох тарифних ставок (протягом року) робітника 1 розряду

Єдиної тарифної сітки:

- багатодітним сім'ям;

- учасникам ліквідації аварії на Чорнобильській АЕС, які маютьпосвідчення встановленого зразка; б) 20% від суми матеріального збитку, але не більше двадцятикратнетарифних ставок робітника 1 розряду Єдиної тарифної сітки у випадкустихійних лих, крадіжки домашнього майна, пожежі (при наявностіпідтвердних документів); в) у розмірі тарифної ставки 1 розряду Єдиної тарифної сітки:

- пенсіонерам та малозабезпеченим сім'ям один раз на 5 років длячасткової компенсації витрат з ремонту житла.

- щомісячна матеріальна допомога в розмірі 25% тарифної ставки 1розряду ЕТС (1 розряд ЕТС-1625 рублів на 1.07.2001 р і 1870 рублів на
1.02.2002г. )

- одиноким матерям, вдовам (вдівцям), жінкам (чоловікам),які виховують дітей без чоловіка (без дружини);

- працівникам, які мають на утриманні дитини - інваліда.

- працівникам, які вперше вступили в шлюб у віці до 30 роківодноразова матеріальна допомога у розмірі посадового окладу (тарифноїставки)

+ одноразова допомога в розмірі середньомісячного заробітку принародженні дитини;

+ матеріальна допомога у розмірі окладу, тарифу один раз на рік налікування працівника у зв'язку з тривалою хворобою (понад 4-х місяців);

+ одноразова допомога в розмірі двох посадових окладів (місячнихтарифних ставок) по закінченню працівником строкової військової служби таповернення його на роботу;

+ матеріальна допомога у розмірі 10-кратної місячної тарифної ставкиробітника - почасового працівника 1 розряду основного виробництва в разі смертіпрацівника;

+ матеріальна допомога на поховання у розмірі 5-кратної місячноїтарифної ставки робітника-почасового працівника 1 розряду Єдиної тарифної сіткиразі смерті непрацюючого пенсіонера;

+ матеріальна допомога у розмірі 2-разової місячної тарифної ставкиробітника-почасового працівника 1 розряду Єдиної тарифної сітки при смерті членівсім'ї;

+ компенсація інвалідам праці, що отримав каліцтво в один раз на три рокиу розмірі 4-х тарифних ставок робітника 1 розряду (1870 рублів на 1.02.2002г);

+ одноразову допомогу на облаштування в розмірі 2-х посадовихокладів молодому фахівцю з прийнятим після закінчення ВНЗ на роботу;

+ одноразова допомога при звільненні працівника (вперше) у зв'язку звідходом на пенсію в залежності від стажу роботи в газовій галузі виходячи зсередньомісячного заробітку, обчисленого за останні три місяці роботи;

+ матеріальна допомога до ювілейних дат в розмірі тарифної ставкиробітника 1 розряду Єдиної тарифної ставки (1870 рублів з 1.02.2002

-----------------------< br>[1] Шкатулла В.І. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001.
- 241с.