Удосконалення структури управління ВАТ «Авіаагрегат». Організаційний Инжиринг ВАТ «Авіаагрегат »

Менеджмент

Самарського державного ЕКОНОМІЧНА АКАДЕМІЯ

Випускна робота

«УДОСКОНАЛЮВАННЯ СТРУКТУРИ

УПРАВЛІННЯ ВАТ« А В И А А Г Р Е Г А Т ».

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ Инжиринг

ВАТ «А В И А А Г Р Е Г А Т»

Розробив:

Казанцев Станіслав Ілліч

___________________________

Консультант:

Директор Інституту консалтингу Самари

«САМАРАКОНСАЛТ», канд.екон.наук, доцент

Зайцев Владислав Володимирович

_________________________

САМАРА 2003

ЗМІСТ

Стор.
ВСТУП 3

1. Структура управління ВАТ «Авіаагрегат». Діагностика стану і тенденцій розвитку .............................. ... .............. ..... 7

1.1. Діюча структура управління ВАТ
«Авіаагрегат ».................................

1.2.Діагностіка стану і тенденцій розвитку структуриуправління ..............< br>2. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

ЯК БІЗНЕС-СИСТЕМОЮ

2.1. Системоутворюючі поняття та фактори розвиткупідприємства .......................

2.2. Поняття бізнес-системи і бізнес -процесу ................................................. ........

2.3. Цільове розвиток бізнес -системи ................................................. ....................< br>.....

3.Організаціонний інжиніринг ВАТ «Авіаагрегат»

на базі процесно-орієнтованого підходу

3.1. Методичний підхід до управління бізнес-процесами

ВАТ
«Авіаагрегат »............................................... ................< br>...................................

3.2. Модель процесно-орієнтованого управлінняпідприємством ......................

3.3. Ефективна структура управління бізнес-процесами

ВАТ
«Авіаагрегат »............................................... ................< br>...................................

ВИСНОВОК

Посібник/За ред

ВСТУП

Кардинальне підвищення ефективності управління ВАТ «Авіаагрегат»можливо при використанні сучасних підходів до організаціїфункціонування виробничо-економічних систем і, відповідно,конкретних дослідженнях і аналізі функцій, структури та виявленні ключовихбізнес-процесів господарської діяльності підприємства. Це визначаєтьсятим, що конкурентна економічне середовище, в якому діє підприємство,робить життєво необхідної прискорену адаптацію системи його управління доумов і вимог ринкових відносин.

Формування ефективної системи управління ВАТ «Авіаагрегат»спирається на вирішення низки завдань, найважливішими з яких є:

По-перше, організаційний інжиніринг (реінжиніринг), що припускаєпроектування організаційної структури і системи управління ВАТ,спрямованих на досягнення стратегічних цілей, рішення тактичних завданьта виконання розроблених планів.

По-друге, підвищення ефективності бізнес-процесів за ключовиминапрямках, пов'язаних зі стратегією функціонування ВАТ, подоланнямкризових фінансово-економічних ситуацій і такою організацією робіт, приякої підприємство працює з максимальною віддачею і своєчаснореагує на зміну зовнішніх умов.

По-третє, забезпечення інформаційної підтримки бізнес-процесів іуправління роботою ВАТ, за рахунок обгрунтування принципів і підходів достворення корпоративної інформаційно-керуючої системи.

В даний час російськими підприємствами широко використовуютьсярізні походи до створення ефективної системи управління виробництвом.
Однак економічна ситуація, що склалася в Росії, змушує багатопідприємства використовувати переважно методи реінжинірингу бізнес -процесів (РБП) для радикального перетворення сформованої системиуправління.

Одним з головних недоліків застосовувалися раніше методиквдосконалення управління була їх функціональна орієнтація, суворарегламентація процесів управління. Проте в сучасних умовах склад ізміст функцій управління істотно змінюється, що пов'язано як ззмінами, що відбуваються на ринку, так і змінами в характерівиробничо-економічних процесів, орієнтованими на бізнес -процеси в цілому, а не на їх окремі елементи. У зв'язку з цим все більшшироке поширення в теорії та практиці управління знаходить процесно -орієнтований підхід, при якому сам процес стає регуляторомскладових його процедур, спрямованих на задоволення реальнихпотреби клієнта і на рішення внутрішньофірмових задач функціонуванняпідприємства.

Проведені в Росії і за кордоном дослідження [1] показують, щовирішальним чином на ефективність сучасної системи управлінняпідприємства впливає використання обгрунтованого реінжинірингу івідповідних технологій, що підтримують процеси вдосконаленнябізнес-систем.

З урахуванням вищевикладеного можна зробити висновок про актуальністьвдосконалення структури управління ВАТ «Авіаагрегат» з використаннямсучасного підходу на базі технології організаційного інжинірингу,обгрунтування та аналізу ключових бізнес-процесів підприємства.

Метою цієї роботи є обгрунтування ефективного тапрактично реалізованого підходу до організаційного інжинірингу іреінжинірингу (перепроектування) ВАТ «Авіаагрегат», що забезпечуєстворення сучасної системи управління підприємством.

Предмет вивчення - механізми функціонування виробничо -економічної системи підприємства, включаючи виділення ключових бізнес -процесів і аналіз їх впливу на розвиток підприємства в умовахпосилення ринкової конкуренції.

При підготовці цієї роботи проаналізовано опублікованіматеріали з питань розвитку виробничих систем, аналізу системуправління та організаційного розвитку підприємств, монографічнаспеціальна література вітчизняних та зарубіжних авторів, а також статті іматеріали наукових конференцій, опубліковані в періодичній пресі та мережі
Internet. Крім того, використані зібрана інформація та результативласного аналізу автором даних ВАТ «Авіаагрегат».

У роботі містяться пропозиції по вирішенню актуальної для ВАТ завдання,яка полягає у підвищенні ефективності управління розвитком бізнес-системи,перебувають в умовах посилення ринкової конкуренції.

У першому розділі роботи «Структура управління ВАТ« Авіаагрегат ».
Діагностика стану та тенденції розвитку »показані структура управлінняпідприємством, завдання, які вирішуються діючою системою управлінняпідприємством, а також дається їх критична оцінка.

У другому розділі роботи «Управління підприємством як бізнес-системою»розкриваються та обгрунтовуються основні системоутворюючі поняття категорій
«Бізнес-система», «розвиток бізнес-системи», «бізнес-процес» в розвиткупідприємств як самоорганизующихся економічних суб'єктів. Розглядаютьсяпідходи та існуючі на сьогоднішній день концепції організаційнихзмін на підприємствах.

У третьому розділі роботи «Організаційний інжиніринг ВАТ« Авіаагрегат »набазі процесно-орієнтованого підходу »представлений підхід допроектування системи управління ВАТ «Авіаагрегат», заснований навиділення ключових бізнес-процесів, що забезпечують істотне підвищенняефективності функціонування ВАТ «Авіаагрегат» як сучасноїконкурентоспроможної компанії. Вироблено обгрунтоване виділення основнихбізнес-процесів ВАТ «Авіаагрегат» і укрупнено дані два принциповихваріанту з організаційно-функціональному перепроектування системиуправління підприємством.

У «Висновках» формулюються основні висновки та пропонуються длярозгляду керівниками ВАТ «Авіагрегат» варіанти зміни структуриуправління підприємством, спрямовані на перетворення ВАТ у сучаснувисокоефективну промислову корпорацію (компанію).

Автор цієї роботи розуміє, що проведені ним експертно -аналітичні дослідження мають переважно постановочний характер іпов'язані зі складністю поставленої задачі та дискусійній варіантівпропонованих рішень. Очевидно, що потрібна подальша робота пообгрунтування стратегії реорганізації, напрямків і конкретної програмиорганізаційного інжинірингу ВАТ «Авіаагрегат».

1. Структура управління ВАТ «Авіаагрегат». Діагностика стану і тенденцій розвитку

1.1. Діюча структура управління ВАТ «Авіаагрегат»

На рис. 1.1. наведена графічна інтерпретація діючоїорганізаційної структури управління ВАТ «Авіаагрегат». У результаті їїаналізу можна зробити наступні висновки.

1. Одна з основних особливостей управління ВАТ «Авіаагрегат» полягає в тому, що фактично багатопрофільне підприємство по структурі управління в даний час орієнтовано на централізоване управління різнорідними виробництвами і на загальний виробничо-технологічний розвиток всієї бізнес-системи.

2. Управління реалізується персоналом підприємства за наявності досить широкого поєднання функцій управління, у ряді випадків формально не закріплених за окремими підрозділами (стратегічне планування та управління, фінансовий менеджмент, маркетинг окремих видів військової і цивільної продукції та ін.) З цієї причини в діючій структурі спостерігаються функціональні розриви.

3. Структура управління ВАТ «Авіаагрегат» відноситься до категорії

«вертикальних» ієрархічних лінійно-функціональних структур.

Максимально число рівнів підпорядкування - 4.

Реалізація практично всіх найважливіших функцій керівництва та управліннязамкнуто на першого керівника ВАТ, що визначає вкрай високий ступіньінформаційного навантаження. При зростанні масштабу бізнесу це загрожує зниженнямкерованості.

Діюча система управління є жорстко централізованоїсистемою керівництва. Така структура успішно працює в режимі реалізаціїрішень керівництва, але вона неефективна на етапі їх підготовки. Внаслідокцього в більшості випадків персонал в основній своїй масі не приймаєбезпосередньої участі в підготовці рішень (у кращому випадку - отримуєдоручення керівника і готує необхідну інформацію, яка використовується дляприйняття рішень). У такій системі цілі персоналу рідко не збігаються зцілями керівника.

4. За типом спеціалізації структура управління ВАТ «Авіаагрегат»відноситься до категорії змішаних структур з перевагою технологічноїспеціалізації. Основним недоліком структури такого типу є слабкевплив діяльності підрозділів і окремих співробітників на кінцевірезультати роботи підприємства.

Здійснення складних процесів агрегування інформації таконструювання результатів залишається за вищим менеджментом, що в умовахінтенсивно зростаючого масштабу діяльності ставить його в хронічнеположення «надзвичайності».

5.Распределеніе функцій між виробничими підрозділами ВАТ
«Авіаагрегат» реалізується за принципом технологічної спеціалізації безвиділення спеціалізованих технологічних центрів і керуючихструктур стосовно окремих продуктовим напрямами (авіаційнапродукція, продукція для автотракторного машинобудування та вагонобудування
МПС). У зв'язку з цим функції апарату управління ВАТ у цьому сенсі можнакваліфікувати як змішані.

6.Імеет місце функціональна неповнота управління підприємствомвнаслідок наявності розривів у реалізації частини основних функцій управління.
До таких розривів можна віднести функцію управління фінансовими потокамищодо різних продуктових напрямків, інформаційне забезпечення,а також управління розвитком (перш за все, стратегічне планування ікорпоративне розвиток).

7. Переважною формою доведення інформації про результатидіяльності виробничих та інших підрозділів до першогокерівника є щотижневі звіти керівників підрозділів (якправило, в усній і у меншій мірі - у письмовій формі). Такий порядокприводить, по-перше, до можливості спотворення даних і, по-друге, ставитьпершого керівника в залежність від присутності на робочому місціспівробітників, які володіють інформацією. При має місце відсутностінаступності та взаємозамінності співробітників (за невеликим винятком)вищий менеджмент може стати заручником несумлінного персоналу.

8 Явно недостатнє використання сучасних інформаційних технологій. Органічно необхідна для долі всього бізнесу інформаційна служба вимагає активного розвитку. Сучасні інформаційні технології на базі концепцій баз і сховищ даних, CASE - засобів проектування, аналітичних OLAP-систем, корпоративних Інтернет і інтранет розподілених комплексів відсутні. Така ситуація стримує, з одного боку, зростання ефективності системи управління підприємством, але, з іншого, створює виключно сприятливі умови для швидкого і безболісного прориву в напрямку використання сучасної корпоративної інформаційно-керуючої системи.

9.Недостаточно що існує в Нині інформаційнеобслуговування вищого менеджменту ВАТ «Авіаагрегат». При цьому потрібнокардинально посилити аналітичну компоненту. Керівники, перебуваючи на
«Голодному інформаційному і аналітичному пайку», змушені самостійнодобувати потрібну інформацію і для цього завантажувати підлеглих «нештатної іімпульсивної »роботою.

10. Слід зупинитися на великому функціональному розриві в управлінніпідприємством. Робота з інвесторами та стратегічними партнерами, якіможуть забезпечити вкладення істотних фінансових ресурсів у перспективніпрограми розвитку підприємства, не є в даний час функцієюіснуючих підрозділів служби директора фінансів.

Загалом діє в даний час організаційно-функціональнаструктура управління ВАТ «Авіаагрегат» являє собою вертикальнокерований виробничо-економічний комплекс з переважновиробничим ухилом і істотними функціональними розривами прифактичне управління багатопрофільним виготовленням і реалізацієюпродукції для різних секторів ринку.

Рис. 1.1. Організаційно-функціональна структура управління ВАТ

«Авіаагрегат»

1.2.Діагностіка стану і тенденцій розвитку структури управління

Проведена діагностика на основі даних підприємства за 1999-2002 рр. .дозволила як основні причини недостатньо ефективного розвитку ВАТ
«Авіаагрегат» виділити наступні, табл .1.1.

Таблиця 1.1.

Основні причини і наслідки сформованого фінансово-економічного становища ВАТ «Авіаагрегат»

на основі проведеного аналізу З УСЬОГО розглянутим комплексом
Причин кризового становища Підприємства можуть бути виділені ЖИТТЄВІ
ВАЖЛИВІ (ключових) АБО так званих стратегічних ПРОБЛЕМИ, ЯКІ НА 80 -
90% визначає перспективи функціонування всього БІЗНЕСУ.

2. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЯК БІЗНЕС-СИСТЕМОЮ

Роль підприємства як інституційного економічного суб'єктаоцінюється з різних позицій. Деякі автори вважають, що основнапризначення підприємства - служити джерелом доходу для власників,інші - що суть підприємства у виробництві продукції і задоволенніматеріальних та інших потреб суспільства [2].

найбільш продуктивним, на наш погляд, є розгляд
Підприємства Як СВОЄРІДНА системний інтегратор, об'єднуються у
ЧАСУ І ПРОСТОРІ різноманітні соціально-економічні процеси і
Витягувати різні ефекти ШЛЯХОМ використання системних
Мультиплікативний ефект [3]. При цьому підприємство видається важким
Виробничо-економічна система АБО БІЗНЕС-системи, що представляє
СОБОЮ КОМПЛЕКС людських, матеріальних і нематеріальних активів,
Забезпечує в комерційних або інших цілях ПЕРЕТВОРЕННЯ ВИХІДНИХ
РЕСУРСІВ У ПРОДУКЦІЮ (РОБОТИ, ПОСЛУГИ).

2.1.СІСТЕМООБРАЗУЮЩІЕ ПОНЯТТЯ І ФАКТОРИ розвитку Підприємства

Практичний інтерес представляє комплексне опис діяльностіпідприємства, яке дає можливість системно виділити загальнізакономірності та характеристики його функціонування в різних умовах.

Численні дослідження, проведені в різні роки за кордоном [4], атакож ряд робіт, опублікованих в СРСР і Росії [5], дозволяють виділитидеякі базові поняття, які мають основне значення дляадекватного опису функціонування підприємств (фірм) різного типу.

У першу чергу, підприємство доцільно розглядати яквідносно незалежну соціальну і виробничо-економічнусистему, яка є основною ланкою соціально-економічної системинаціонального та регіонального рівнів.

Як випливає з аналізу рис. 2.1., Підприємства в якостіекономічних суб'єктів мають явно виражені риси розвиваються систем,для яких характерна стійкість структури на певному проміжкучасу, що змінюються після втрати стійкості і руйнування даноїструктури створенням інший щодо стійкої структури.

2.2.Понятія бізнес-системи і бізнес-процесу

Сучасні підходи до підвищення ефективності управління підприємствомпов'язані з необхідністю обгрунтувати значення і науковий зміст ключовихелементів поняття «бізнес-система».

Аналіз ключових елементів поняття «бізнес-система» дозволяє датинаступне визначення.

Бізнес-система - це сукупність бізнес-процесів, спрямованих нареалізацію поставлених фінансово-господарських та інших цілей,переважно комерційної спрямованості.

ВІДНОСИН МІЖ Ключовим елементом поняття «бізнес-СИСТЕМА»
ПРЕДСТАВЛЕНІ НА РІС.2.2. Проведений аналіз поняття «бізнес-СИСТЕМА»
Дозволяють віднести її до КЛАСУ СКЛАДНИХ СИСТЕМ, особливістю якоїє [6]:

1.Унікальность. Існуючі аналоги бізнес-систем помітно відрізняютьсяодин від одного.

2. Слабка структурованість теоретичних та фактичних знаньпро систему. Оскільки досліджувані бізнес-системи унікальні, то процеснакопичення та систематизації знань про них утруднений. Слід зазначитислабку вивченість ряду процесів, значний вплив людськогофактора, неможливість або обмеженість «натурного експерименту».

Рис.2.1. Системоутворюючі поняття і фактори розвитку підприємства

3. Складовою характер системи. Одну з основних рис складних системскладає взаємодію виділених підсистем (бізнес-процесів). Длязабезпечення функціонування всієї системи як цілого необхідно враховуватирезультат впливу однієї підсистеми на іншу і їх взаємодію ззовнішнім середовищем.

4. Різнорідність підсистем і елементів, що складають систему.
Складові систему елементи різнорідні в самих різних значеннях:фізичному, функціональному, інформаційному, математичному.

5. Випадковість і невизначеність факторів, що діють в системі.
Прикладами таких факторів можуть служити погодні умови, паводки,випадкові відмови обладнання, транспорту, укладальних пристроїв і т.д. Облікцих чинників призводить до різкого ускладнення завдань і збільшуєтрудомісткість досліджень.

6. Багатокритеріальної оцінок процесів, що протікають в системі.
Неможливість однозначної оцінки диктується наступними обставинами:наявністю безлічі підсистем, кожна з яких оцінюється за своїмикритеріями; множинністю показників (іноді суперечливих),що характеризують роботу всієї бізнес-системи (наприклад, прибутковість, нормаповернення інвестицій тощо); наявністю формалізації критеріїв,використовуваних при прийнятті рішень (у випадку, коли рішення грунтуються,наприклад, на практичному досвіді осіб, які приймають рішення).

7.Большая розмірність системи. Ця особливість системи обумовлюєпотреба у спеціальних способах побудови й аналізу моделей.

Аналіз функціонування бізнес-системи в часі дозволяє віднестиїї до класу «систем з дискретними подіями». Поняття «системи здискретними подіями »визначає специфічну схему причинно-наслідковихвзаємодій [7].

Процес функціонування такої системи в часі ототожнюється зпослідовністю подій, що виникають у відповідності з закономірностямиїї функціонування. При цьому, як відзначає Д. Хейс, «... причинний зв'язокзавжди припускає пару подій, розділених в просторі - часу,причому ця розділеність є в першу чергу тимчасовою, а непросторової »[8]. Таким чином, інтерпретація причинно-наслідковогоподієвої зв'язку і поняття причинності доповнюється хронологічнимвідношенням між причиною і наслідком.

М. Хаммер і Дж. Чампі [9] визначають бізнес-процес як «... сукупністьрізних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовуються одинабо більш видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході»створюється продукт, що представляє цінність для споживача ».

Поняття бізнес-процесу є більш природним, ніж поняттяієрархічної організаційної структури. «В той час як ієрархічнаструктура організації зазвичай є тимчасовою зрізрозподілу відповідальності і взаємовідносин з звітності, структура їїпроцесів відображає динамічний погляд на те, як ця організаціявиробляє продукцію »[10].

Виходячи з здійсненого вище аналізу, можна дати наступневизначення бізнес-процесу, найбільш відповідне завданням управлінняпідприємством як бізнес-системою.

БІЗНЕС-ПРОЦЕС - це безліч внутрішньої діяльності, підпорядкованих
ЄДИНОЇ МЕТИ, починаються з одного або більше входить І закінчуються
СТВОРЕННЯМ ПРОДУКЦІЇ АБО ПОСЛУГИ, необхідно для клієнта.

Входом бізнес-процесу будуть об'єкти що ініціюєдіяльності (заявки, матеріали, сировина).

Виходом будуть результуючі об'єкти заключнійдіяльності у бізнес-процесі, що несуть споживчу цінність дляклієнта (товари, послуги).

Дослідження бізнес-поцессов стосовно до конкретних ситуацій, вяких знаходяться економічні суб'єкти, повинні базуватися на методахкомплексного аналізу і моделювання бізнес-системи, що дозволяють на основівивчення особливостей її функціонування та властивостей окремих елементіввиробничого об'єкта вирішувати завдання вдосконалення процесівуправління підприємством.

2.3.Целевое розвиток бізнес-системи

Поняття цільового розвитку бізнес-системи безпосередньо пов'язане зрозумінням розвитку бізнес-системи в часі. Як правило, під розвиткомбізнес-системи розуміється послідовна зміна станів системи завідношенню до деякого зафіксованого моменту часу.

Деякі автори [11] використовують поняття «організаційний розвиток»,для обгрунтування методології внутрішньофірмових змін, конкретизуючи його до
«Організаційного інжинірингу» і «реінжинірингу бізнес-процесів».

Однак, на нашу думку, поняття «розвиток бізнес-системи» об'єднуєв собі широкий комплекс заходів по досягненню бізнес-системою певногоцільового стану.

У зв'язку з цим пропонується виділяти поняття «цільове розвиток бізнес -системи », під яким розуміється реалізація комплексу взаємопов'язанихдослідних і прикладних завдань, спрямованих на створення абозміна поточної структури бізнес-системи через узгодження входять донеї елементів: цілей, суб'єктів, інформаційних і матеріальних потоків,ресурсів і бізнес-процесів.

Розглянемо структуру поняття «цільове розвиток бізнес-системи» (мал.
2.4), виділивши наступні три напрями розвитку бізнес-системи.

1. Створення бізнес-системи (інжиніринг бізнесу) - проектування і реалізація елементів бізнес-системи на початковому етапі розвитку підприємства.

2. Радикальна зміна бізнес-системи (реінжиніринг бізнес-процесів) - фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень у вирішальних показниках діяльності бізнес-системи [12].

3. Вдосконалення бізнес-системи - зміна та модернізація складових частин бізнес-системи, що не вимагає радикальних заходів.

Реально апробовані концепції змін на підприємстві засновані навзаємозв'язку процесів управління і відповідної структури бізнес -системи. Серед них найбільш відомими підходами до реалізації розвиткубізнес-систем є:
1. Маркетингове управління [13]. Основна ідея маркетингового управлінняяк системного підходу до планування та впровадження змін полягає впріоритет ринкових взаємодій над внутріфірмовими.
2. Концепція нарощування потенціалу [14]. В рамках даної концепції кожневводиться зміна повинна бути спрямована на посилення певного факторапотенціалу підприємства. В якості головних факторів потенціалу виділяються:система управління; фінанси; персонал; стиль керівництва; маркетинг; товар
(послуга); виробництво; збут; поставки; ексклюзивні можливості і загальнаефективність.
3. Загальне керування якістю (TQM - Total quality management) [15]. Уоснові концепції лежить ідея управління якістю продукції, що випускається.
Якість повинна бути спрямована на задоволення поточних і майбутніхпотреб споживача, як самого важливої ланки виробничої лінії.

Основою реалізації даної технології змін, як видно наріс.2.5., є дві взаємопов'язані складові управління фірмою [16].

ВО-перше, забезпечує ТРАДИЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ через комунікацію
ФАХІВЦІВ - система передачі інформації ПО ТЕХНОЛОГІЇ «ЛЮДИНА-
ІНФОРМАЦІЯ-людина ».

ПО-ДРУГЕ, реалізується УПРАВЛІННЯ НА ОСНОВІ ІНФОРМАЦІЙНО-КОМП'ЮТЕРНОЇ
СИСТЕМИ (ІС), в автоматизованому режимі підтримує систему управління
ФІРМОЮ.

НЕОБХІДНІСТЬ дослідження різних варіанти побудови СИСТЕМИ
Управління Для обгрунтування конкретних ТЕХНОЛОГІЇ цільового розвитку БІЗНЕС-
СИСТЕМИ вимагає детального аналізу та порівняння можливих альтернатив З
Відбір найбільш задовольняючої меті функціонування бізнес-СИСТЕМИ.

підсумками рішення даної задачі будуть моделі бізнес-процесів,
МЕТОДИЧНІ Описи, ПОСАДОВІ ІНСТРУКЦІЇ, ФОРМАТИ ОБЛІКОВА ПОКАЗНИКІВ
Та звітності, технологічна документація, відповідності, НАПРИКЛАД,
СТАНДАРТІВ СЕРІЇ ISO-9000 І Т.П.

Таким чином, цільове розвиток фірми як бізнес-системи доцільнорозглядати в якості певного технологічного процесувпливу на структуру бізнес-системи через узгоджені змінищо входять до неї елементів.

РІС.2.5. Принципова схема Управління Цільового РОЗВИТКОМ

БІЗНЕС-СИСТЕМИ.
НА ПРАКТИЦІ КЕРІВНИКИ Підприємства, як правило, не бачать і не
Описувати проблеми СВОЄЇ ОРГАНІЗАЦІЇ як розриви У системи управлінської
КОМУНІКАЦІЙ. Тому існує ПРОБЛЕМАТИКА Описуються ІМІ АБО ЯК
Індивідуально-психологічних АБО ЯК виробничо-технологічні, А ІНОДІ
Як маркетингова, фінансова і Т.П.

3.Організаціонний інжиніринг ВАТ «Авіаагрегат»

на базі процесно-орієнтованого підходу

3.1.Методіческій підхід до управління бізнес-процесами ВАТ «Авіаагрегат»

Сформована система управління підприємствами Росії маєпереважно функціональну спрямованість. Проте в сучаснихумовах цей підхід до управління виявляється неефективним з ряду причин,з яких, наприклад, виділяють [17]:

. функціонально-орієнтована організація не стимулює зацікавленості працюючих у кінцевому результаті, оскільки системи оцінки їх діяльності відірвані від результативності роботи підприємства в цілому. Підрозділи не орієнтовані на цільові завдання підприємства;

. при функціональному підході головним споживачем результатів праці працівника є його вищий керівник. При сучасні тенденції клієнтних-орієнтованої організації бізнесу такий підхід відразу відкидає підприємство на останні ролі в конкурентній боротьбі за частку на ринку;

. більша частина реальних робочих процесів підприємства складається з безлічі функцій, тобто виходить за рамки окремих підрозділів.

Однак у функціонально орієнтованих структурах надмірно ускладнений обмін інформацією між різними підрозділами, що призводить до великих накладних витрат, тривалих термінів вироблення управлінських рішень.

При розгляді вертикально організованих структур, очевидно, щозважаючи на їх інерційності і формальності такі структури управління не можутьоперативно і адекватно відповідативати наступним вимогам динамічноїсередовища підприємства (рис 3.1.) [18]:

. здатність оперативно приймати рішення;

. акумулювання досвіду;

. узгодження інтересів співробітників з інтересами організації.

Реальна фінансово-господарська і виробнича діяльністьпідприємств не здійснюється у формі лінійно-функціональної ієрархії, вонапронизує підприємство у вигляді набору бізнес-процесів, які вздебільшого ніким не управляються і ніхто конкретно за них невідповідає.

Багато в чому це пов'язано з тим, що бізнес-процеси на підприємствах неописані і не задокументовані. Без документально оформлених технологічнихпроцесів, операцій, процедур передачі даних в інформаційних контурах, атакож без визначення вимог і процедур, що забезпечують реалізаціюпринципів управління підприємством, постановка конкретних цілей можливалише в межах оперативної сфери діяльності підприємства і не веде достабілізації його стану у відповідному секторі ринку.

Рис. 3.1. Вимоги динамічної середовища функціонування підприємства

З урахуванням наявних РОБІТ З УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-системи для вирішення
Комплексу завдань їх розвитку [19] можна сформулювати такі вимоги
До методичних підходів, які забезпечать УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ФІРМИ
В кризових умовах.

1) ВЕРТИКАЛЬНІ Спільність підходів, які забезпечать охоплення всіх
НАПРЯМІВ вдосконалення діяльності БІЗНЕС-системи, включаючи
Діагностика стану ФІРМИ, постановки стратегічних цілей і Виділення
Ключових завдань РОЗВИТКУ, реорганізація ТЕХНОЛОГІЇ РОБОТИ БІЗНЕС-СИСТЕМИ,
Виділення основних бізнес-процесів, вдосконалення організаційно-
Управлінських структур і АВТОМАТИЗОВАНУ ПІДТРИМКУ РАЦІОНАЛЬНОЇ
ТЕХНОЛОГІЇ РОБОТИ у вигляді відповідних КОРПОРАТИВНОЇ ІНФОРМАЦІЙНО-
Керуючі системи.

2) горизонтально спільність підходів, що забезпечує його Застосування під час
Вдосконалення діяльності БІЗНЕС-систем, що функціонують В РІЗНИХ
ПРИКЛАДНИХ галузях економіки.

3) Теоретичне обгрунтування і програмна реалізація МЕХАНІЗМУ
УПРАВЛІННЯ, відбувся у ЗАСТОСУВАННЯ для розвитку бізнес-СИСТЕМИ ІСНУЮЧИХ
МЕТОДІВ СИСТЕМНОГО, ФУНКЦІОНАЛЬНО-ІНФОРМАЦІЙНОГО, вартісних і
Імітаційне АНАЛІЗУ, А ТАКОЖ ПРОГРАМНИХ ЗАСОБІВ ЇХ ПІДТРИМКИ.

3.2. МОДЕЛЬ процесно-орієнтованого УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Розглядаючи розвиток бізнес-системи як реалізацію комплексувзаємопов'язаних завдань, спрямованих на створення або зміну її базовихбізнес-процесів [20], можна запропонувати концептуальну модель процесно -орієнтованого управління ВАТ «Авіагрегат» [21], ріс.3.2. Як випливаєз ріс.3.2., управління бізнес-процесами підприємства забезпечуєтьсяпостановкою і вирішенням завдань комплексного управління бізнес-системою,реалізованих в тій чи іншій її формі і підтримуваних конкретною системоюуправління бізнес-процесами.

ключове значення в управлінні Підприємство має ВИЗНАЧЕННЯ
СТРАТЕГІЇ ХІБА