Сучасні проблеми підбору персоналу та механізм їх реалізації

Менеджмент

Російської академії державної служби

ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Поволжському АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ імені П. А. Столипіна

Кафедра управління персоналом та кадрової політики

Курсова робота

з дисципліни: «ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему: «Сучасні проблеми підбору персоналу та механізм їх реалізації»

Виконав : студент 4 курсу заочної форми навчання спеціальність 062100

«управління персоналом»

Плотніков Д.М.

Проверила:

Саратов

2004

ЗМІСТ

стор

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .3
1.Істочнікі і проблеми найму персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.1.Теорія найму .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2.Сложності що виникають при відборі ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
2.ПРИНЦИПИ відбору та найму персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 8
2.1.Концепціі стратегій відбору та найму ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
2.2.Предпологаемие джерела забезпечення підприємства кадрами ... ... ... .12
3.Проблема 2003 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
4.Планірованіе і бюджетування в процесі підбору персоналу ... ... ... ... 20
5. «Текучка» і підбір персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

5.1.Подбор персоналу, як одна з причин плинності кадрів .... ... ... ... .... .24

5.2.Другіе причини плинності кадрів ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

5.3.Общіе шляхи корекції неякісного підбору персоналу ... .... ... ... 34

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 38
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 39

ВСТУП

Метою моєї курсової роботи є докладне вивчення сучаснихпроблем, що виникають у процесі підбору, відбору та найму персоналу напідприємство.

Створення виробництва завжди пов'язане з людьми, які працюють напідприємстві. Завданням для курсової роботи є розгляд правильнихпринципів організації виробництва, оптимальних систем і процедур,закладених у нових методах управління, підбору і найму персоналу, якізалежать уже від конкретних людей, від їх знань, компетентності,кваліфікації, дисципліни, мотивації і т.д.

У більшості компаній відділи кадрів чи служби управліннялюдськими ресурсами більше звикли займатися плануваннямчисельності працівників підприємства. Їхнє головне завдання - домогтися, щоб напідприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зіштатним розкладом.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не простосвоєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівніобсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована такимчином, щоб домагатися постійного збільшення у складі кадрівпідприємства тих людей, хто володіє хорошими знаннями, кваліфікацією,фізичними даними, і стежити за тим, щоб таких працівників було всебільше в кожному підрозділі.

У результаті може бути розроблена погоджена кадрова політика,що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, атакож політика відносин між адміністрацією і працівником.

Навіть якщо організація здатна залучати нових працівників, єбагато труднощів на шляху підбору правильного людини на певнуроботу. Деякі думають, що вони можуть відразу ж оцінити інших. На самомж це є різновидом побитого упередженої думки. Інші неприділяють цієї важкої задачі достатньо часу або покладаються на одинджерело інформації, звичайно це співбесіду.

Ефективний відбір починається з точної характеристики роботи, тобто заналізу роботи конкретної посади. Далі складається посадоваінструкція, на підставі якої формулюються вимоги до кандидатів.
Одним з важливих етапів є рекламування роботи, тобто залученнякандидата. Співбесіда все ще зберігає свою популярність як один знайважливіших елементів процесу відбору персоналу. У ході співбесідиможна познайомитися з кандидатом ближче, тобто дізнатися його особисті якості,манери поведінки. На підставі зібраних відомостей вже відбувається прийняттярішення про вибір потенційного працівника, але навіть повне наявність елементіввідбору не дають точної інформації про найманої людину, про все про цебуде розказано в моїй роботі.

1. ДЖЕРЕЛА І ПРОБЛЕМИ НАЙМУ ПЕРСОНАЛУ

1. Теорія найму

Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволенняпопиту на працівників в якісному і кількісному відношенні. При цьомуслід відповісти на питання: «Де і коли будуть потрібні працівники?»

Розрізняють поняття «набір» і «найм кадрів». Набір кадрів - масовезалучення на роботу персоналу в яку - небудь організацію. Набір кадрівпередбачає системний підхід до реалізації декількох етапів,здійснюваних у рамках процесу найму персоналу. Цей процес включає:

1. загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;

2. формулювання вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів та умов набору;

3. визначення основних джерел надходжень кандидатів;

4. вибір методик оцінки та відбору кадрів.

Найм на роботу - це ряд дій, спрямованих на залученнякандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей,поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів,що включають всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийомспівробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управлінняперсоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення впосаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники органічно впишутьсяв конкретний трудовий колектив і організацію в цілому. [2]

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникає двапитання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніхпрацівників про наявні робочих місцях? Ці питання будуть розглянуті нижче.

1.2. Складності виникають при відборі

У РФ найбільшого поширення набули наступні джерела найму нароботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах;середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища,вищі навчальні заклади, служби з працевлаштування; приватні агентства знайму, оголошення по радіо і телебаченню, профспілки та ін

Для задоволення потреб організації в тимчасовому найманняіснують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володієнеобхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання.
Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає вте, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх,забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальшому просуванні послужбі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який часв залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасовихпрацівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботиорганізації, що заважає ефективної діяльності організації.

При наймі в процесі проведення співбесіди працівникам кадрових службдоводиться вирішувати ряд наступних проблем.

Перша з них пов'язана з необхідністю захисту організації від впливупроцесів криміналізації, поширення в останнє десятиліття всуспільного і економічного життя Росії. Вирішення цього питання має тимбільше значення для організації, чим більш конфіденційний характер маєінформація в забезпеченні ефективної роботи організації. Інша проблема вроботі кадрових служб в даний час пов'язана з оцінкою впливу нарівень професіоналізму знову найманих на роботу, умов їх життя ідіяльності у переломний період 1992-1998 рр..

Відомо, що саме в цей період - при різкій зламу економічнихвідносин у Росії, зміні її політичного статусу і державнихідеологічних установок - багато цілком професійні фахівцізмушені були змінити профіль своєї діяльності, щоб отриматинеобхідні кошти для існування. Повернення в колишньому сферудіяльності тих, хто не зміг адаптуватися до нових умов, - процесдосить складний, оскільки частина навичок і професійних знань зацей період були втрачені. В результаті як у самого кандидата, що проходитьспівбесіду, так і у працівників кадрових служб можуть бути серйознісумніви в можливості повного відновлення у нього втраченого рівняпрофесіоналізму.

Найбільшою складністю є відбір при найманні працівниківвищого ешелону - керівників організації, їх заступники, керівниківокремих напрямків діяльності організації. Очевидно, що основуорганізації оцінки якості керівників вищих ешелонів в рамках даноїорганізації складає парадоксальне переконання: чим вища посада,яку має займати претендент, і чим вище відповідальність, яку вінповинен нести, тим менше число людей може виконувати цю роботу. Основнапричина цього - низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивийкерівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс полягає в тому, щочим вище рівень керівника, тим більше він вважає за краще керуватисявласною думкою і тим менше довіряє наукового професійного відборуі підбору відповідних спеціалістів). [2]

Іншою причиною істотних недоліків у відборі та підборі кадріввищого ешелону є прагнення до відбору в першу чергу працівників,лояльних по відношенню до тієї людини, що займається даним відбором.
Таке бажання цілком зрозуміло, якщо врахувати не тільки умови, в якихдоводиться працювати сучасному керівникові, а й особливостіформування його кар'єри.

2.ПРИНЦИПИ ВІДБОРУ і найму персоналу

Найм - це складна процедура (процес) залучення персоналу навакантні посади, що припускає пошук потрібних кандидатів, визначення їхпридатності (або непридатності) через систему відбору, укладення контрактуабо прийняття рішення про відмову. [2]

2.1.Концепціі стратегій відбору та найму

Концепція відбору та найму повинна бути орієнтована на те, що запорукоюдосягнення цілей і подальшого еволюціонізірованія підприємства єсвоєчасне його забезпечення кваліфікованим персоналом. Для реалізаціїтакої орієнтації передбачаються наступні напрямки:

1. Визначення відповідно до стратегії розвитку підприємствакількісної потреби в персоналі. З точки зору часу враховуютьпоточну і довгострокову потребу, а також розрізняють валовий потреба,або сукупну чисельність працівників, необхідну для забезпеченнядіяльності підприємства, і чистий потреба, що характеризуєневідповідність наявності персоналу валовий потреби в ньому. Чистийпотреба - може бути відповідно, позитивною або негативною.

Позитивна чиста потреба в персоналі може виявлятися якпотреба у заповненні звільнилися посад або як новапотреба у заповненні вперше створених робочих місць.

Відповідно до цього, з урахуванням вимог поточного моменту ідовгострокової перспективи на підприємстві визначають потребу персоналудля:

- заміни що вибувають працівників

- заняття нових посад

- для поєднання роботи та професійного навчання на підприємстві молоді.

2 . Розробка профілю вимог до майбутнього працівникові на основі аналізувакантного місця роботи та його опису з прийняттям до уваги наступнихкритеріїв відбору (з часом вони можуть змінюватися по одній абодекількох позиціях, що має знайти відображення в подальшої селективноїпроцедурою):
-професійні критерії (освіта і досвід)
-фізичні критерії (фізична природа кандидата)
-психічні критерії (здатність концентруватися, надійність)
-соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до
«Міжлюдського поведінки» і соціальному взаємодії на робочому місціі в сім'ї)
Профілі вимог до кандидатів на роботу і здійснення спільної роботиі навчання не повинні бути однаковими.

3.Чісленность персоналу розраховується так, щоб забезпечитидовгострокове виконання стратегічних завдань підприємства. «Бракперсоналу ставить під загрозу виконання завдань, надлишок його викликаєзайві витрати і ставить, таким чином, під загрозу існування самогопідприємства.

4. Формування «змішаних» філософій відбору та найму для кожної звакансій, беручи до уваги наступне:

1. Найм для відповідності або пошук «нової крові». Кожен роботодавець до найму визначає, що йому важливіше в новому працівника: щоб він склав якесь «кардинальне різноманітність» у вже функціонуючої команді або просто добре «вписався» в неї, при цьому не руйнуючи старих, традиційних напрямів.

2. «Поточна робота або довгострокова кар'єра» - філософія фокусується на сьогохвилинних вимоги до роботи або на потенційній пристосування працівника до змін в організації, його професійної гнучкості.

3. Дилема «підготовлені або готуються» може бути предметом різнобічного аналізу. З економічної точки зору - з метою зниження на навчання і підготовку - виправдано наймати вже підготовлених. Однак нерідко роботодавці знімають цю вимогу і, керуючись іншими, включають в нове поповнення непідготовлених, або готуються працівників. Перша причина полягає в тому, що

«вчити плавати легше, ніж переучувати». Друга пояснюється підозрілістю наймачів до підготовки персоналу «десь поза підприємства», що, на погляд багатьох з них, не формує у працівників

«навичок до змін», необхідних організації.

5. Виявлення поля інтересів підприємства на ринку робочої сили, вибір між зовнішніми та внутрішніми джерелами підбору кандидатів,

«зважування» і "проти" своїх працівників, які мають бажання, можливість (або необхідність зайняти що з'явилася вакансію

(внутрішнє джерело), і претендентів, які мають відповідну освіту і професійні навички, але зайнятих на інших підприємствах; тимчасово не працюють або перебувають у статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішнє джерело).

6. Формування списку претендентів на вакантні посади, або попередньою вибіркової сукупності (вербування).

7. Проведення процедури відбору, орієнтованої на виявлення найбільш придатних кандидатів.

1. Відбір проводиться у відповідності з профілем вимог до кандидата та обліком, поряд із професійним, його особистісно - індивідуальних якостей та здібностей;

2. Відбір здійснюється відповідно до принципів.

3. Методи селекції повинні бути економічно обгрунтовані, юридично допустимі , етично вивірені і застосовуватися у відповідності зі статусом вакантної посади і в залежності від ієрархії і цілей відбірковій стадії:

1. Широкий відбір на увазі первинне «грубе» «просіювання» кандидатів і передбачає залучення менш фінансово-і трудомісткий методів , що включають безконтактне спілкування через аналіз структурованого резюме або проведення короткої бесіди - інтерв'ю.

2. Вузький відбір спрямований на виявлення кандидатів, що максимально відповідають профілю придатності, і припускає використання комбінацій найбільш валідних, надійних і об'єктивних методів.

3. Для проведення широкого відбору можуть бути задіяні менш кваліфіковані працівники відділів з вакансіями і служб управління персоналом; до вузького відбору повинні залучатися професіонали, зайняті на підприємстві, або запрошувані «зі сторони», з оціночних і аналогічних їм центрів консультанти ;

8. Обговорення результатів відбору здійснює комісія, до складуякої в залежності від статусу вакантної посади включають: керівник
(або представник) відділу з вакансією, голова Ради трудовогоколективу, керівник служби управління персоналом, іншіпередбачені Програмою найму підприємства представники. Основнимизавданнями комісії є визначити, чи відповідає кандидат профілювимог вакантної посади, за який в кінцевому підсумку можна прийнятирівень «нинішнього кращого працівника»; який потенціал кандидата, йогонайбільш сильні і слабкі сторони і в якій мірі можна за допомогоюподальшого цільового навчання усунути слабкі сторони; з яким ізкандидатів буде укладено трудовогой контракт, кого з відбираються можназанести в комп'ютерний банк як «резервний потенціал».

9. Укладання трудових відносин з прийнятими кандидатами, підписання двосторонніх контрактів, визначення у разі необхідності випробувального терміну, мета якого - надання допомоги нового працівника в більш швидкої адаптації до трудового процесу і колектив, здійснення консультацій і контролю з боку призначеного наставника.
10. Ефективність відбору та найму в значній мірі визначається рівнем соціальної підготовки, досвідом та професіоналізмом в поведінці всіх учасників цієї компанії: служби управління персоналом, експертів функціональних відділів, керівників тестів, інтерв'юерів, вербувальників та інших причетних працівників.

Мета переслідувана організацією при залученні персоналу - отриматиякомога більше потенційно придатних кандидатів, - для подальшого аналізупотребує деякого уточнення: мета полягає не в отриманні Х-числа будь-якихзаяв, а «просіяної вибірки» з їхньої можливої кількості. Подачазаяви є факт пропозиції з боку робочої сили про проведенняпереговорів, які прямують до організацію або для прийому претендентав члени трудового колективу (зовнішнє заява), або для зміни йогопозиції в межах вже наявної організації (внутрішнє заяву). Коженз видів заяв є реакція кандидатів на реалізовані підприємствомстратегії забезпечення персоналом, від особливостей яких залежитьзміст і хід кампанії з його відбору і найму.

2.2.Предпологаемие джерела забезпечення підприємства кадрами

Внутріфірмове покриття потреби в персоналі може бутиздійснено (рис. 1) без руху співробітників і за допомогою їх переміщення.
У першому випадку додаткова робоча сила не залучається, проблемадозволяється шляхом інтенсифікації трудових зусиль вже зайнятих, тому тутмова про відбір не йде. Посадові переміщення є вже форма внутрішньогонайму, який передбачає надалі або «економію» звільнивсямісця роботи, або заповнення її ззовні. [5]

Зовнішнє забезпечення персоналом може, у свою чергу, проходити при
«Швидше пасивному» і за «швидше активному» поведінці підприємства. Припасивній формі майже не використовуються заходи з вербування. Підприємствоабо повертається до наявних відомостей про тих, хто шукає роботу, надісланимособистої ініціативи претендентів заяв, або вдається до послуг іншихустанов (бірж праці). При високому рівні безробіття, незначною інетерміновий потреби така поведінка виправдано більше, аніж активнепоява на ринку праці. За таких формах забезпечення, як лізингперсоналу та трудові угоди (підприємство - «угодовці» зобов'язуєтьсявзяти на себе часткове виконання завдання - прибирання приміщення абобудівельні роботи - постійно або протягом певного проміжкучасу шляхом залучення власних співробітників) відповідальність запроцес відбору та найму переноситься «на інших».

З активними заходами підприємство виходить на ринок праці принапруженої ситуації на ньому, термінової необхідності або великої потребив персоналі. Оформлення оголошень про набір і виборі носія рекламизалежать при цьому від цілей та виду залучення.

Реалізація стратегій забезпечення підприємства персоналом припускаєглибше пізнання особливостей основних джерел, що акумулюютькандидатів для заповнення вакансій. Важливість цього чинника полягає вте, що «поля інтересів підприємства» характеризуються набором ознак,які згодом можуть значно вплинути на результативність роботипідприємства і тому вимагають до себе зваженого підходу.

| Забезпечення |
| персоналом |

Без руху з рухом більш пасивнебільш активнуперсоналу через: персоналу внаслідок залученнязалучення через: переміщення: за допомогою:
- Збільшення обсягу-за внутрішньофірмовим-особистої ініціативи
-оголошення про наймання;робіт; заяв; претендентів;
-подовження робочого-пропозицією керівників--картотекикандидатів;-рекламу через співробіт-часу; уря;ників підприємства;
-зсув відпустки;-цілеспрямоване-оцінки шукаютьроботу;-вербування в школах; розвиток персоналу-допомогу адміністрації;
-рекламу поштою або
-підвищення Квалі-(професійне обу--тимчасовоїроботи; на стовпах оголошеньсифікацію працюючих. чення, перенавчання,-трудовогоугоди-консультантів по посадові зміни). (лізинг). персоналу;

-газетнурекламу.

Рис. 1 Стратегії забезпечення підприємства персоналом.

3. ПРОБЛЕМА 2003 РОКУ

«Проблему 2003 року» кожен менеджер з персоналу може датувати по -своєму, залежно від того сегменту ринку з яким йому найчастішедоводиться взаємодіяти. Встановлюючи в якості вихідної точки 2003рік, оскільки саме цього року описується явище стало настількипоширеним, що з'явився сенс говорити про нього, як про проблему. Самеу 2003 році велика кількість московських компаній початок випробовуватитруднощі з підбором персоналу середньої ланки. Ці труднощі проявляютьсяі в зменшенні відгуку на оголошення про вакансії, і в скороченні терміну, впротягом якого цікаві кандидати продовжують очікувати рішенняроботодавців. Що ж відбувається?

Криза 1998 року сформував у Росії нову точку відліку - «післякризи ». У серпні 98-го почалося стрімке «с'ежіваніе» ринку, різкоскоротилася кількість роботодавців, а отже, пробудиливелика кількість фахівців, які опинилися раптом незатребуваними. Іпроцес формування кадрового ринку розпочався практично заново.

Що характеризувало цей «початковий період»? У першу чергу, великекількість людей, які шукають «роботу». Тобто, основний інтерес дляшукачів представляв саме факт працевлаштування, в хорошу чи погануЧи компанію, не так уже й важливо, аби тільки не бути безробітним. Величезнакількість людей тоді різко змінив сферу своєї діяльності, статус іт.д. Претенденти в масі своїй були готові перевчатися, освоювати новівиди діяльності, оскільки розмова, по суті, йшла про виживання.

Ще одна особливість того часу - надлишок робочих рук і бракробочих місць. Роботодавець, який залишився на плаву до 1999 року, мавможливість вибирати з безлічі кандидатів (крім випадків, коли мова йшлапро унікальні фахівцях). У поєднанні з вищезгаданим пунктом цедозволяло компаніям в дуже великому ступені диктувати свої здобувачамумови.

Можна сказати, що в 1999 році ринок шукачів був представлений двоманерівними групами:

а) висококваліфіковані спеціалісти (менша частина)

б) інші (більша частина)

Основна різниця між цими категоріями полягала в тій цінності,яку вони представляли для роботодавця. Тобто, для другої категорії вповною мірою діяв принцип «незамінних у нас немає», у той час як зперші можливі були всілякі переговори, поступки і пр.

Але економічний розвиток не стояло на місці, країна поступово виходилаз кризи і в кінці 2001 року почали говорити про наближеннядокризового рівня зарплат і пр. У 2002 році вже багатьма фахівцями зроботі з персоналом заявлялося, що зарплатний рівень повернувся додокризового. Однак, грошовим питанням суть проблеми не вичерпувалася.
Чи можна сказати, що досягнувши «рубежу 98-го» кадровий ринок зновуопинився там же, де і був п'ять років тому? Звичайно ж ні. І якщо кризарізко загальмував кількісні показники зростання, то в якісномувідношенні ринок продовжував потужно розвиватися. Жорсткі умови кризивиступили гарною перевіркою систем менеджменту компаній і загартуванням дляпрофесійних управлінців.

Загальний економічний підйом привів ринок праці до зміни співвідношенняпопиту та пропозиції робочих місць. У порівнянні з посткризовим часомситуація сьогодні виглядає прямо протилежною - сьогодні попит напрацівників починає перекривати пропозицію з їхнього боку. Ринок працістає більш диференційованим - крім описаних категорій
«Висококваліфікованих фахівців» та «інших» потужно розвиваєтьсякатегорія «кваліфікованих фахівців», чиї досвід і навички не настількиунікальні як у «висококваліфікованих», але в той же час доситьвисокі.

надлишковий попит на кваліфікованих фахівців породжує ситуацію,коли кожен такий кандидат розглядає 2-3 рівнозначних зацікавинки пропозиції і має ще один-два «запасних варіанти» зумовами гірше. А це означає, що роботодавець цілком може і не отриматитого кандидата, на користь якого він зробив свій вибір.

Реальні проблеми з підбором персоналу починаються в тих компаніях,засади кадрової політики яких були закладені в 90-х роках «раз іназавжди ». Саме в цих компаніях починають відбуватися дивні, на поглядїх керівників речі: гроші на підбір виділяються всі великі, кількістькадрових агентств, що залучаються до роботи, збільшується, а «заплющені»падає. Саме час запідозрити власний відділ персоналу в саботажі або втратикваліфікації! Але саме до кваліфікації рекрутера така ситуація відносинине має. А вона обумовлена тим, що для кадрової політики 90-х самимостаннім питанням було питання зворотного зв'язку з ринком і «особовим складом»,оскільки робочих місць мало, а бажаючих багато. Але ось ринок різкозмінився, а компанії, не налагодили свою зворотний зв'язок, цього непомітили. А не помітивши, губляться в здогадах - що ж відбувається, дебуксуем?

Ось список тих «граблів», які сьогодні б'ють з кожним днем всеболючіше:

1. недооціненість вакансії

2. незбалансованість мотиваційних схем

3. скорочення соціальних гарантій

Розглянемо кожні з них.

Є середньоринкова вартість фахівця і є ті гроші, якікомпанія готова запропонувати фахівцеві. Якщо умови пропонуються гірші від тих,що пропонують інші, то й рівень дістаються фахівців буде нижчою,адже пропозиція буде розглядатися «за залишковим принципом» і прийдутьлише ті, кого в інші місця просто не взяли. Тут же встає і проблемаміжгалузевої конкуренції. Є фахівці вузькі, прив'язані до свогоринку, наприклад виконроб від будівництва нікуди не дінеться. Тобто, і платитивиконробові потрібно приблизно стільки, скільки платять у середньому за будівельнимринку. Але є фахівці до ринку жорстко не прив'язані - фінансисти,
«Продажники», маркетологи та ін І якщо компанія готова розглядати людейбез досвіду роботи саме на даному ринку, то вона має запропонувати умовиконкурентні не тільки для свого сектору, але і для ринку данихфахівців в цілому.

Втім, недооціненість вакансій сьогодні не є головною проблемою,оскільки інформація про вартість фахівця збирається досить легко,і, почавши роботу з недооціненою вакансії рекрутер рано чи пізно прийде довисновків про її малій перспективності для кандидатів.

Сукупний дохід фахівця не завжди визначається одним лише окладом.
Часто до нього додаються будь-які додаткові виплати, прив'язані,наприклад, до доходу компанії. У менеджерів з продажу часто саме виплатипо відсотках від угод складають основу їхнього доходу. І найголовнішоюпроблемою на цій ділянці стає спроба компанії запровадити замість схемиматеріальної мотивації схему економії коштів на фонді оплатипраці. Тобто, наприклад, «продажники» переводяться на «голий» оклад, абоне менш голий відсоток. А в бухгалтерії, навпаки, вводиться бонуснасистема, і зарплата бухгалтера залежить від успіхів фірми в поточному кварталі.
І якщо розумний баланс порушується, то можна скільки завгодно розповідатикандидату, що менеджер з продажу повинен заробляти власноюактивністю, або що у вас успіх компанії - це успіх кожного їїспівробітника. Кандидат на власні очі бачить, що тут він отримає менше, ніжреально пропонують в іншому місці. І піде туди.

Як не дивно це звучить, зовсім не низькі зарплати становлять сьогодніосновну проблему ринку праці. Роботодавці, що зіткнулися з «проблемою
2003 »і намагаються вирішити її шляхом збільшення окладу фахівця,виявляють дивну річ - пропозиція більших грошей допомагає далеко незавжди! Оскільки ринок уже наситився конкурентними зарплатнимипропозиціями, сьогоднішній здобувач в набагато більшому ступенічутливий до того, що називають соцпакетом.

У це поняття включають як всякі «буржуйські штучки», до якихпоступово привчають Росію західні компанії (добровільна мед. страховка,оплата харчування, мовних курсів, спортивних секцій тощо), так і доситьскромні гарантії Трудового Кодексу, начебто обов'язкові для виконання:відпустку, лікарняний, нормований робочий день. І якщо перші хоч іперестало вже бути прерогативою іноземних фірм, але все ж таки сприймається ще якдеякий надлишковий благо (штуки дуже приємні, але їх відсутність цілкомможна терпіти), то виконання ТК стає сьогодні однією з умовуспішної взаємодії як з кандидатами, так і з уже працюючимиспівробітниками. Справді, формулювання на кшталт «до нас приходять працювати, ане хворіти або ходити по відпустках »сьогодні здатна викликати у кандидата лишеподив.

Ще одна складова соціально-мотиваційної схеми - розміри легальноїчастини доходу. При бурхливому розвитку кредитних і страхових послуг величина
«Офіційної» зарплати може стати (і стає!) Одним із найістотнішихфакторів при прийнятті рішення на користь тієї або іншої компанії. [6]

4.ПЛАНІРОВАНІЕ І БЮДЖЕТУВАННЯ У ПРОЦЕСІ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ
Процес підбору персоналу - один із проблемних і, в той же час, один знайнеобхідніших процесів у житті будь-якої організації. Важливе завданняменеджера по персоналу або керівника - оптимізувати ці процеси,зробити їх максимально ефективними і низьковитратних без втрати якості.
Один із шляхів до цієї мети - планування і бюджетування.
Планування не зводиться тільки до складання кадрового плану із заздалегідьпозначеними датами, до яких необхідно заповнити ті чи інші вакансії.
Воно передбачає більш глибокий аналіз реальних потреб в персоналі.
Найчастіше нову посаду створюють просто тому, що можуть собі цедозволити. Насправді необхідно йти від нормування праці, аналізутрудовитрат і ефективності використання робочого часу. Це складніпроцеси, але тільки вони дозволяють визначити, чи дійсно необхіднаця посада й у який момент вона реально повинна бути заповнена. Післятого, як ми переконалися, що це робоче місце дійсно потрібно,визначилися з термінами, можна складати кадровий план. Кадровий пландозволяє описати оптимальні, реальні і гранично допустимі строкизакриття тієї чи іншої вакансії, а також зіставити завантаженість попідбору персоналу в різні моменти часу. Наприклад, можна сплануватипідбір таким чином, щоб не довелося одночасно "закривати" п'ятьвакансій.
Є кадровий план. Наприклад, на квартал. Коли ж починати підбір? Затиждень, за місяць, за квартал до оптимального терміну? Насправді, чіткоговідповіді на це питання не існує. Багато що залежить від того, про якувакансії йдеться. Специфіка підбору керівників і рідкісних фахівцівполягає в тому, що переговори з ними бувають дуже тривалими, обидвісторони багаторазово перевіряють один одного, перш ніж дати позитивнувідповідь. Обидві сторони готові чекати. Тому якщо в плані - заповнення вакансіїфінансового директора, то можна почати підбір і за 3 місяці. Якщо потрібензвичайний секретар або торговий представник, то раніше, ніж за місяць, пошукпочинати не варто: за такими вакансій рішення приймаються швидко і більшедвох тижнів сторони зазвичай не чекають. Є проміжні варіанти.
Безумовно, необхідно враховувати, наскільки рідко зустрічаються фахівціданої кваліфікації і наскільки привабливі пропоновані умови. Чимбільш рідкісного фахівця шукає компанія і чим менш привабливі умови,тим вища ймовірність великих тимчасових витрат. Тому процесупланування термінів початку підбору повинно передувати вивчення ринкупраці, рівнів зарплат і попиту на фахівців різних категорій.
З боку дуже помітно, що процес підбору персоналу дуже рідкограмотно планується. Типова фраза менеджера по персоналу абокерівника: "Він нам був потрібний ще вчора". Хочеться поставити зустрічнейпитання: "А де ж були Ви?" Швидше за все ця ситуація - результат абовідсутність системи планування взагалі або неправильної системи прийняттярішень. Ще одна цікава і, на жаль, дуже типова ситуація, --процес пошуку фахівця на вакансію аж ніяк не найвищого рівнятягнеться багато місяців. Приклад, коли асистента керівника компаніїшукали більше півроку і проглянули більше 100 кандидатів. Якщо так довгобез фахівця обходилися, може бути, і реальної потреби не було.
Планування повинно включати в себе не тільки терміни, але і методи пошукуперсоналу. Чим більше часу на пошук, привабливіші умови ісприятливіші для роботодавця ситуація на ринку, тим більше варіантів.
Отже, тим менше витрат на підбір персоналу понесе компанія.
Тут саме знаходиться точка перетину питань планування табюджетування у підборі персоналу. Ці два процеси не можуть бутирозділені. Чим більш грамотно складений план, тим більші можливостіваріювати методи пошуку і, отже, використовувати низьковитратнітехнології.
Бюджет на підбір персоналу обов'язково повинен враховувати, наскільки данийфахівець є рідкісним, чи важко його знайти. Є вакансії, закриватиякі слід переважно за допомогою рекрутингових компаній. Тутекономія може призвести до подальших втрат за рахунок неякісного абонесвоєчасного підбору. Це стосується "палаючого" пошуку керівниківвищої ланки, рідкісних фахівців. Якщо є час (2-3 місяці, не менше)можна спробувати шукати за рекомендаціями, через Інтернет та іншимибезвитратний методами. В цьому випадку відбудеться незапланована економіябюджету, що дозволить в подальшому більш вільно розташовуватизасобами.
Нерідко зустрічається курйозна ситуація: на кожну вакансію бюджетпланується, а на весь квартал - ні. Це призводить до значнихпроблем: у менеджера з персоналу немає гнучкості і можливості
"перекидати" кошти. Рекомендується перерозподіляти бюджет, закриваючипрості вакансії своїми силами, і заощаджуючи кошти для якісного пошукулюдей на важливі позиції. Це, як не дивно, вирішує проблему. Надалібюджетування йде без значних проблем.
Цікаво, що є компанії, які взагалі не планують бюджет на підбірперсоналу. Керівник говорить: "Я плачу зарплату відділу кадрів, нехай вониі шукають ". Це невірно. Один фахівець не може замінити собою кількарізних організацій з досить великими інформаційними і рекламнимиможливостями. Тому бюджет повинен бути, але він повинен мати обгрунтуваннядля пошуку фахівців з урахуванням конкретної специфіки.
Цікаво оцінити вплив кризи і посткризової ситуації на процесипланування і бюджетування. Звичайно, компанії стали економніше, вони нетак легко витрачають гроші на підбір персоналу, однак з'явилася потреба впланування і бюджетування. До кризи багато компаній практичнопередоручав роботу з підбору персоналу рекрутингових агентства, тому