Створення організаційних структур

ЗМІСТ

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4

I. Глава. Поняття і принципи побудови управлінськихструктур ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

II. Глава. План аналізу підприємства для прийняття рішення про вибірнеобхідної організаційної структури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9

2.1 Обгрунтування необхідності зміни організаційної структурипідприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
2.2. Техніко-економічні фактори формування організаційної структурипідприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
ВИСНОВКИ ПО ЧОЛІ II ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17

III. Глава. Методика аналізу організаційної структури ... ... ... ... 19

3.1Матріци організаційних проекцій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
ВИСНОВКИ ПО ЧОЛІ III ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21 < p>
IV. ГОЛОВА. Типи структур управління організаціями ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22

4.1. Ієрархічний тип структур управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
4.2. Лінійна організаційна структура ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
4.3. Лінійно - функціональна організаційна структура ... ... ... ... 25
4.4. Дивізіонна структура управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
4.5. Органічний тип структур управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
4.6. Бригадная (крос - функціональна) структура управленія27
4.7. Проектна структура управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
4.8.Матрічная (програмно - цільова) структура управління ... ... 30
ВИСНОВКИ ПО ЧОЛІ IV ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 32
V. ГОЛОВА. МОДЕЛЮВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33

5.1. Багатовимірна організаційна структура ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
5.2. Структурування організації на основі матриць «витрат - випуск» або
«Кошти - що» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
5.3Структура координації у великих організаціях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
5.4 Тривимірна організаційна структура ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
ВИСНОВКИ До ЧОЛІ V ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40

ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 42 < p>
ДОДАТОК 1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 43

Рис.1 Лінійна структура організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 43

Рис.2 Лінійно - функціональна структура організації ... ... ... ... ... ... 43

ДОДАТОК 2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44

Рис.1 Дивізіональна структура організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44

ДОДАТОК 3 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45

Рис. 1 Кросс - функціональна організаційна структура ... ... ... ... 45

ДОДАТОК 3а ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46

Рис.2 Структура організації складається з робочих групбригад ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46

ДОДАТОК 4 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47

Рис. 1 Матрична структура фірми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47

ВСТУП

«Грамотно управляти нітрохи не складніше, ніж запускати ракети »

7 Нот менеджменту« Журнал Експерт »

« Офіс досягає досконалості як раз до того часу, коли фірмазанепадає »

12-й закон Паркінсона

Одна з найбільших торгових компаній міста, чиїм співробітником яє, зіткнулася в управлінні з наступними проблемами:

1.Разнообразіе бізнес - одиниць, і пов'язане з цим непорівнянністьінформації

Зараз крім оптової торгівлі вона розвиває роздрібну, як у
Іжевську, так і в інших містах Удмуртської республіки, меблевевиробництво, швейне. Планується також запустити виробництва, пов'язаніз овощепереработкой. Керівництво перебуває в стані хронічногоцейтноту, виявляється надлишок інформації, - вона існує в різнихвимірювальних системах з працею піддається зіставленню.

2. Немає стратегічного планування. Всі рішення приймаються взалежно від ситуації

3. Ні системи оцінок прибутковості різних бізнес - одиниць. ПриЗагалом благополуччя групи в цілому неясно, в якому стані знаходиться тойчи інший конкретний бізнес, який може бути як дуже збитковим, так ідуже прибутковим. Тим самим постановка і розвиток нових бізнесівперетворюється в рулетку.

У зв'язку з цим переді мною було поставлено завдання проаналізуватисформовану ситуацію і знайти вирішення даних проблем.

Було встановлено, управління Компанією ускладнюється за наступнимипричин:

1. Через масштабу

2. Зважаючи на різнорідність об'єктів управління

3. Непов'язаності цих об'єктів між собою

4. Відсутність централізованого механізму фінансування цієї групи

5. Відсутні єдині стандарти управління

Отже, належить вирішити наступні проблеми:

1. Розробити структуру своїх підрозділів.

2. Збудувати єдину систему обліку

3. Навчитися рахувати гроші

4. Заощаджувати витрати

5. Впроваджувати бізнес-планування

6. Керувати цим комплексом як єдиним цілим у відповідності з єдиною стратегією.

На сьогоднішній день в Компанії я займаюся аналізом структурниходиниць, розробкою їх організаційної структури.

Мета курсового проекту «Застосування управлінських і організаційнихструктур на підприємстві »:

Скласти план аналізу підприємства для прийняття рішення про вибірнеобхідної організаційної структури.

Створити єдину методику для аналізу існуючої організаційноїструктури бізнес - одиниці.

Завдання курсового проекту:

1. Збір та аналіз інформації про існуючі методики аналізу організаційних структур

2. Аналіз існуючих організаційних структур та принципи їх побудови

3. Виявити залежність між положенням організації в середовищі

(конкуренція, обсяг виробництва, персонал і т.д.) і її оптимальної організаційної структури.

Глава. Поняття і принципи побудови управлінських структур

Структура управління - впорядкована сукупність стійковзаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвитокорганізації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілуі кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюєтьсяпроцес управління по відповідних функціях, направлених на вирішенняпоставлених завдань та досягнення намічених цілей.

Структура управління представляється в вигляді системи оптимальногорозподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядкуі форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Елементами ОСУ: окремі працівники (керівники, фахівці,службовці), служби або органи апарату управління.

Два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організаціївичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг,менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесіуправління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовуютьвиробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні івертикальні.
ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприклад зв'язокміж директором підприємства і начальником цеху. Необхідність у нихвиникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто принаявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуєтьсясвої цілі.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів,наприклад зв'язку між начальниками цехів. Носять характер погодження іє однорівневими.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні іфункціональні зв'язки.

Лінійні зв'язки - являють собою схему безпосереднього підпорядкуванняз усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це системадосить проста і може бути ефективною, якщо не велике числопитань, що розглядаються і по них можуть бути дані рішення в найближчихпідрозділах.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - являють собою схему підпорядкуваннянижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, що вирішуютьокремі питання управління - технічні, планові, фінансові і т. Уцьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак за такихзв'язках іноді виникають проблеми не узгодженості дії окремихфункціональних підрозділів

Принципи формування ОСУ:
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації.

Фактори які впливають на ОСУ:
1. Сама організація:a) Статус організації (комерційна та некомерційна, велика, середня і мала)b) Стадія життєвого циклу організації (рівень розподілу і спеціалізації праці, кооперування та автоматизації)
2. Організаційна форма.
3. Рівень розвитку інформаційних технологій.

Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок,передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремихспівробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бутирозширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнівуправління на підприємстві.

Глава. План аналізу підприємства для прийняття рішення про вибір необхідної організаційної структури.

2.1 Обгрунтування необхідності зміни організаційної структури підприємства

Підприємство має право на існування як структура, якорганізація в тому випадку, якщо воно знаходить більш ефективний, ніж купівля наринку, спосіб отримання необхідної споживачеві продукції, тобто технологіювиробництва і управління.

Але при цьому функціонування підприємства відбувається у взаємодіїіз зовнішнім середовищем для нього - ринками збуту і ресурсів усіх видів.

Таким чином, формування організаційної структури відбувається якрезультат взаємовпливу стратегічного задуму власника і зовнішніхумов. Кожен керівник повинен розуміти, що процес реструктуризаціїобов'язково торкнеться організаційну структуру підприємств. Більш того,моделювання зміни організаційної структури є, по суті справи,початковим кроком процесу реструктуризації.

Запропонований нижче матеріал дозволяє оцінити фактори, що впливають наорганізаційну структуру на будь-якому підприємстві, а також виявитинеобхідність чи доцільність коректування сформованої структури.

1. Вивчення сукупності факторів, що впливають на організаційну структурупідприємства.

1. Споживачі

2. Інші підприємства

3. Інвестори

4. Наймані працівники

5. Держава

Кожна з даних груп, вступаючи в ринкові операції, керується певними мотивами - мотивами.

Перетин всіх мотивів, перш за все, відбивається на номенклатурі продукції, що випускається підприємством продукції. < p> А організаційна структура будь-якого підприємства "підлаштовується" під номенклатуру продукції, обсяг випуску і пр.

2. Опис продукції, що випускається підприємством

3. Формулювання існуючої стратегії підприємства.

Передусім необхідно з'ясувати, чим керується підприємство,ухвалюючи рішення про випуск певної продукції.

Стратегії можна розділити за мотивами практикуючих їх підприємців:

· збереження продуктивної здатності майна (у введенніфігурувала як виживання);
· Соціальні чинники підприємницької діяльності (зростання майна,отримання і максимізація доходу в короткостроковому і довгостроковому аспектах,зростання соціального статусу і т.п.);
· Індивідуальна прихильність до діяльності певного роду.

4. Визначення мотивації споживачів продукції Вашого підприємства

· фізіологічне виживання;
· Соціальні фактори споживання (традиція, престиж, мода, ажіотаж,максимізація корисності і т.п.);
· Індивідуальні смаки та вподобання.

Якщо споживачами продукції є юридичні особи, необхідновивчити їх власні стратегії. У тій мірі, в якій зберігаєтьсявиробнича орієнтація підприємств-споживачів Вашої продукції,зберігаються і їх ресурсні потреби.

5. Визначення домінуючий мотив Вашого персоналу

1. Просте відтворення його робочої сили

2. Соціальні фактори зайнятості, тобто престиж роботи

3. Максимізація доходу на працю і т.п.

4. Внутрішній інтерес до роботи

+6. Визначення домінуючого мотиву зовнішніх інвесторів Вашого підприємства.

Стан організаційної структури впливає на поведінкузовнішніх інвесторів. Особливо велику роль даний фактор відіграє при наявностівзаємин із зарубіжними інвесторами, для яких станорганізаційної структури є чи не основною запорукою успішногоздійснення інвестиційних проектів.

Тому найбільш типовими варіантами мотивації тут можуть бути:

· максимізація прибутку в довгостроковому (короткостроковому) аспекті;

• придбання контролю над підприємством.

7. Визначення макроекономічних тенденцій, що впливають надіяльність Вашого підприємства

Якою мірою благополуччя (неблагополуччя) Вашого підприємствавизначається загальноекономічної кон'юнктурою і політикою уряду?

Для того, щоб правильно прогнозувати впливмакроекономічних факторів на функціонування підприємств необхіднооцінити:

· режим оподаткування;

· правовий режим;

· кредитно-грошову політику;

· рівень інфляції та неплатежів;

· умови зовнішньоекономічної діяльності.

8. Визначення положення підприємства на ринках збуту та ресурсів

Даний фактор, у свою чергу, дозволяє прогнозувати очікуванестан підприємства, а отже, допомагає за допомогою гнучкогозміни організаційної структури згладжувати несприятливі наслідкизміни ринкової ситуації і використовувати сприятливий збігобставин.

Зазвичай оцінка ринкових позицій підприємства відбувається за такимипараметрами:

· ступінь диференціації ринку збуту за групами товарів і споживачів
(ступінь якісної однорідності продукції і маси її покупців);

· стійкість ринку (життєвий цикл продукції-час від виходу наринок до зняття з виробництва і продажу)

та ступінь комерційного ризику (ймовірності втрати капіталу в результатінепередбачених змін);

· ємність (скільки товарів може бути продано на ринку протягомпевного періоду);

· сила конкуренції з боку інших продавців товару і продавцівтоварів-замінників (аналогів);

· ступінь економічної залежності від постачальників (чи єальтернативні канали постачання);

· ступінь економічної залежності від споживачів (чи єальтернативні канали збуту).

У світлі всього сказаного вище одним з основних завдань функціонуванняпідприємства є можливість впливати на зміни попиту. Гнучкаоргструктура є одним з найважливіших засобів, за допомогою яких можнавпливати на цей фактор.

9. Формулювання основних принципів політики підпр?? ємства по відношенню допопиту (споживачам)

Чи можете Ви впливати на ринок збуту за допомогою своєї цінової політики,або Ви змушені орієнтуватися на ту кон'юнктуру, яка тамскладається незалежно від Вас?

10. Формулювання основних принципів кадрової політики Вашого підприємства

На жаль, аж до цього моменту в більшості регіонівкадрова політика адміністрації підприємств негативно впливала на процесформування їх організаційної структури. Спроби збереження колективубудь-якими шляхами і відмова від необхідних в сформованих умовах господарюванняскорочень персоналу приводив до необгрунтованого обваження організаційноїструктури на підприємствах, що, природно, не давало їм можливостіфункціонувати оптимальним чином.

11. Оцінка напрямку структурних змін, що сталися на підприємстві,за останні три-п'ять років.

Як зміна збутової політики в результаті дії ринковихфакторів позначилося на структурі виробленої підприємством продукції?
Чи змінилося і як використання матеріальних ресурсів після падіннязавантаження виробництва?

На користь, яких товарів (видів діяльності) змінилася структуравиробництва (господарської діяльності Вашого підприємства)?

12. Характеристика застосовується на підприємстві технології

? Отримує-й Всеукраїнський бухгалтерський економію на масштабах виробництва (ростеЧи прибуток на одиницю продукції при збільшенні обсягів виробництва ізбуту)
? Чи дозволяє технологія перейти з випуску одного виду продукції на випускіншого, з якими витратами і в які терміни?

Виробництво і технологію зазвичай оцінюють за наступними параметрами:

1. рівень спеціалізації устаткування

2. тип руху предметів праці

3. характер виробничих функцій працівників і спосіб їх узгодження

13. Характеристика стилю управління на підприємстві

14. Оцінка вартості капіталу та інвестиційну привабливість

Вашого підприємства

Безумовно, організаційна структура знаходиться в прямій залежностівід фінансового стану підприємства. Можна навести безліч випадків,коли плани створення оптимальної організаційної структури не булиреалізовані на підприємствах саме через відсутність необхідногообсягу коштів. Однак, як вже зазначалося раніше, тут не можна забувати іпро зворотний зв'язок, тобто, немає грошей - немає оптимальної організаційноїструктури; в той же час немає оптимальної організаційної структури - ніінвестицій.

15. Оцінка можливих перспектив подальшого існування Вашогопідприємства в рамках сформованої стратегії.

Чи досить життєздатна, з Вашої точки зору, та організаційнаструктура, яку використовувало досі Ваше підприємство?

Якщо ні, то в якому напрямку вона може бути вдосконалена?
Які основні проблеми, що виникають у зв'язку з цим?

2.2. Техніко-економічні фактори формування організаційної структури підприємства.

1. Зображення господарської структури Вашого підприємства
Технологічна структура - склад і взаємозв'язку підрозділів основноговиробництва підприємства.
Виробнича структура - склад і взаємозв'язку підрозділів основного ідопоміжного виробництв підприємства.
Господарська структура - склад і взаємозв'язку підрозділів основного,допоміжного, а також непрофільних виробництв підприємства.
Структура управління - склад і взаємозв'язку управлінських підрозділівпідприємства.
Господарська структура підприємства може вважатися оптимальною в томувипадку, коли всі підрозділи підприємства доповнюють основне виробництвоі забезпечують його функціонування, при цьому всі вони працюють змаксимальною ефективністю з метою досягнення кінцевого результату, якимможе вважатися випуск конкурентоспроможної рентабельної продукції.

2. Сформулюйте критерії ефективності роботи підрозділів

При цьому слід мати на увазі, що найчастіше заготівельні цехиосновного виробництва, допоміжне виробництво не виробляють товарнупродукцію, а працюють в умовах внутрішньої кооперації. Тому критеріїоцінки їх роботи повинні відрізнятися.
Основне виробництво. Причини зниження рентабельності продажів підприємства
(і основного виробництва) доцільно розділити на дві групи:

А. структурно-технологічні (пов'язані з порушеннями в інвестиційному процесі), в т.ч.

V відсутність (або швидке скорочення ) ринків збуту профільної продукції;

V неконкурентоспроможність продукції (у порівнянні з вітчизняними та імпортними аналогами) внаслідок

морального зносу основного капіталу, тобто старіння технології та конструкції;

V зростання норм поточних витрат (понад проектний рівня), викликаного фізичним зносом основного капіталу.

Б. організаційно-економічні (пов'язані з порушеннями в організації та управлінні підприємством ), в т.ч.

V низький рівень організації виробництва і праці, а також маркетингу та збуту;

V підвищене навантаження на основне виробництво з боку нерентабельних виробничих структур підприємства.

Допоміжне і непрофільне виробництва.

В силу специфіки цих підрозділів оцінка ефективності їх функціонування більш важка, особливо у випадку, якщо вони не мають товарного результату. Засвідчує Наявність такого результату про мінімально достатньої ефективності (покритті витрат на виробництво за рахунок доходів реалізації) поточної виробничої діяльності.

Відсутність товарного результату може і не говорити про неефективність допоміжних підрозділів у разі, якщо: < p> · основне виробництво є єдиним споживачем їхньої продукції,

· пріоритетним для них при плануванні завантаження є внутрішній оборот.

В інших випадках ми розглядаємо ті ж причини неефективності, що характерні для основного виробництва.

2. Аналіз найбільш значущих чинників, що впливають на поточні результати

(прибуток) роботи підрозділів підприємства.

Тут слід відповісти на наступні запитання:

1. Чи дозволяють поточні результати господарської діяльності підрозділу відшкодувати зроблені витрати в сформованій господарській структурі?

2. Якщо ні - які причини неефективності?

3. Чи пов'язана вона з принциповою неконкурентоспроможність продукції

(послуг) підрозділу або є результатом нераціональних зв'язків з іншими підрозділами?

3. Аналіз структури та динаміки витрат збиткових підрозділів навиробництво продукції (послуг)

1. Які елементи витрат росли швидше за все і чому?

2. Як пов'язані були зміна витрат і зміна фізичного обсягу виробництва?

4. Визначення, можливості виходу підрозділів на беззбиткову роботупри сформованому на кінець періоду співвідношенні цін реалізації, величини іструктури витрат.

1. Устранімим чи неефективна робота за допомогою внутрішніх організаційнихперетворень чи потрібне серйозне оновлення технології?

ВИСНОВКИ ПО ЧОЛІ II

1. Проаналізувавши ситуацію на підприємстві з поступовим зниженням дози, виявиться більш чітке положення Компанії, як у зовнішній, так і внутрішньому середовищі.

2. Кожен Пункт даної схеми в свою чергу має свою методику розрахунку та аналізу.

3. Дана схема дозволяє чітко визначити зв'язок між організаційною структурою, зовнішніми та внутрішніми чинниками, що діють на організацію.

4. Найбільш складно здійсненним пунктів обчислення ефективності окремих бізнес - одиниць.

5. Після з'ясування загальних умов виходу підрозділів на ефективну роботу необхідно перевірити, чи можливо виконання цих умов в рамках сформованої організаційної структури або необхідні структурні перетворення на підприємстві.

Глава. Методика аналізу організаційної структури

Зміні організаційної структури компанії повинен передуватиорганізаційний аналіз «як є» - це аналіз функцій, організаційнихланок, спосіб досягнення цілей та реалізації стратегії компанії, оцінкаслабких і сильних сторін організаційної структури.

Провівши організаційний аналіз, можна переходити до проектуванняфункціональної моделі компанії. В ході проектування уточнюються склад іієрархія функцій і ланок, а також перевіряється їх відповідність один одному.

1 Матриці організаційних проекцій.

Матриця організаційних проекцій в компактній формі фіксуєінформацію про те, хто і що робить в організації.

Зазвичай організаційна структура компанії розробляється методом
«Зверху вниз». Роботу цю виконує директор. Навіть якщо компанія невелика,директору рідко вдається опуститися нижче рівня керівників середньоїланки. І все це при величезних інтелектуальних витратах і слабкомувідповідно реальної ситуації та вимогам до її опису.

У регулярному менеджменті техніка розробки і постановка задачіспирається на систему зрозумілих, простих і конкретних дій.

Створюється «Положення про організаційну структуру» - цевнутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти та послуги компанії; функції,виконувані в компанії; виконавчі ланки, що реалізують функції;розподіл функцій по ланках.

Директору треба з'ясувати, скільки функцій пов'язано з діяльністю йогокомпанії і які ланки відповідають за те, щоб це працювало (блоки 1 і2схеми9).

З двох списків потрібно побудувати матрицю. У рядках її маютьперебувати виконавчі ланки, у стовпцях - функції, які виконуютьсяв компанії (блок 3 схеми 1). Потім по кожній функції знайти виконавчоїланка, яка відповідає за цю функцію

Аналіз результатів таблиці покаже прогалини, як у виконанні функцій,так і в завантаженості співробітників, допоможе провести раціональнуреструктуризацію виконання функцій.

Алгоритм розробки і адаптації «Положення про організаційнуструктурі »

Простіше кажучи, раціонально розподілити всі завдання між виконавцями іоприлюднити правила як систему в документі, який буде називатися
«Положення про організаційну структуру».

Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки (блок 3 схеми 1) можемати вельми значну розмірність. У середніх компаніях це 500 одиниць -
20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5000 одиниць -
50 ланок на 100 функцій.

ВИСНОВКИ ПО ЧОЛІ III

Виконання наступних пунктів:

1. Складання ієрархічного переліку продуктів і послуг компанії

2. Складання ієрархічного переліку функцій

3. Складання ієрархічного переліку організаційних ланок

4. Побудови матриці проекцій

Дає чітке уявлення, яка організаційна структура існує напідприємстві.

І скориставшись класифікацією організаційних структур в наступнійчолі, виявити позитивні і негативні фактори, що впливають наорганізацію (при даній структурі). А також розглянути більш ефективнірішення для управління компанією.

ГОЛОВА. Типи структур управління організаціями

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашомууяві двовимірну деревовидну схему, що складається з прямокутників із'єднують їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу іколо обов'язків і, таким чином відображають поділ праці ворганізації. Відносне положення прямокутників і з'єднують їх лініїпоказують ступінь підпорядкування.

Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - внизі поперек, тому що ми оперуємо з обмеженим допущенням, відповідно додо якого організаційна структура повинна бути представлена на двовимірноїсхемою, викреслює на плоскій поверхні.

При наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечуютьрозвиток організації з урахуванням технічних і соціальних змін, темпияких все більше і більше ростуть. Існуюча обстановка вимагає, щоборганізації були не тільки готові до будь-яких змін, але і здатні їмпіддаватися. Іншими словами, необхідно динамічна рівновага.
Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна матидосить гнучку структуру.

Побудова гнучкої або володіє будь-якими іншими достоїнствамиорганізаційної структури є одним із завдань даної курсової роботи.
Тут викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розробленірізні варіанти вирішення проблеми організаційної структури безобмежень, пов'язаних з її графічним поданням.

4.1. Ієрархічний тип структур управління

Ієрархічна або бюрократична структура будується на наступнихпринципах, сформульованих Максом Вебером (концепція раціональноїбюрократії)

1. принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

2. що випливає з нього принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління місцем в ієрархії;

3. принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників по виконуваних функцій; принцип формалізації і стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;

4. що випливає з нього принцип безособності виконання працівниками своїх функцій;

5. принцип кваліфікаційного відбору, відповідно, з яким найм та звільнення з роботи здійснюється в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно --функціональна (лінійна структура).

3 Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур складає так званий "шахтний" принциппобудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональнихпідсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження ірозробки, фінанси, персонал і т. д.). По кожній підсистемі формуєтьсяієрархія служб ( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу
(Додаток 1, Рис 1). Результати роботи кожної служби оцінюютьсяпоказниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. Прицьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації вцілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі службив тій чи іншій мірі працюють на його одержання.

Переваги лінійної структури: чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів; чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує всвоїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету; ясно виражена відповідальність; швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівкивищестоящих.

Недоліки лінійної структури: відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічногопланування; в роботі керівників практично всіх рівнів оперативніпроблеми ( "текучка") домінує над стратегічними; тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенніпроблем, які вимагають участі декількох підрозділів; критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації вцілому - різні; велике число "поверхів керування" між працівниками, що випускаютьпродукцію, і особою, яка приймає рішення; перевантаження керівників верхнього рівня; підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації,особистих і ділових якостей вищих керівників.

Висновок: у сучасних умовах недоліки структури переважують їїгідності. Така структура погано сумісна з сучасною філософієюякості.

4.3. Лінійно - функціональна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної іпокликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністюланок стратегічного планування. Лінійно - функціональна структуравключає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які неволодіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящимипідрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанніокремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування іаналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної (Додаток
1, Рис.2).

Переваги лінійно - штабної структури: болїї глибока, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань; деяка розвантаження вищих керівників; можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів; при наділення функціональних підрозділів правами функціональногокерівництва така структура - гарний перший крок до більш ефективнихорганічним структур управління.

Недоліки лінійно - штабної структури: недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи,готують рішення, не беруть участь у його виконанні; тенденції до надмірної централізації управління;

Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошоюпроміжним ступенем при переході від лінійної структури до більшефективним. Структура дозволяє, правда в обмежених межах, втілюватиідеї сучасної філософії якості.

5 дивізіонна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів доорганізації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірівпідприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільність),ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливогооточення.

У дивізіональних структурах частину або навіть всі «штабні» функції
(фінансове управління, облік, планування) передаються виробничимланках. Це дає їм можливість частково або повністю взяти на себевідповідальність за розробку, виробництво, і збут своєї продукції. Урезультаті управлінські ресурси верхнього ешелону компанії вивільняютьсядля вирішення стратегічних завдань (Додаток 2 Рис.1 .).

Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному зкритеріїв: a) по продукції, що випускається (виробам або послуг) - продуктова спеціалізація; b) з орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; c) по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація.

Переваги дивізійної структури: вона забезпечує управління багатопрофільні підприємствами із загальноючисельністю співробітників порядку сотень тисяч і територіально віддаленимипідрозділами; забезпечує велику гнучкість і більш швидку реакцію на зміни воточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабний; більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.

Недоліки дивізійної структури: велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками ікеруючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління,між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше; роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії; основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні дляієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців,погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т.д.; дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дужевисокі витрати на утримання управлінської структури;

Висновок: гідності дивізійних структур переважають їх недолікитільки в періоди досить стабільного існування, при нестабільномуоточенні вони ри