Створення організаційного порядку з хаосу: самовідновлення в японських фірмах
Ікухіро Нонака
Пер. Анохіна Сергія
самовідновлення організації слід розглядати як процесруйнування старого організаційного порядку і створення нового. Поняттяпорядку на увазі тип організаційної та інформаційної структури,які впливають на модель поведінки всередині організації, у тому числі модельресурсного забезпечення, організаційної структури, систем, процесів ікультури. Без зламу існуючої і побудову нового ладу не може бутисамооновлення.
Порядок і рівновага
Управлінські теорії описують, як правило, способи зберіганняорганізаційного порядку і збереження внутрішнього і зовнішнього рівноваги.
Суть менеджменту спочатку полягала в пошуку та розвитку засобів контролюповедінки робітників всередині проізводственнного процесу. Управліннягрунтувалося на регламентування робочого часу та вивчення робочихрухів.
Елтон Майо і Ротлісбергер, заперечуючи існуючу точку зору,відзначали надмірність контролю з боку наукового управління в Хавторнскомексперименті і говорили, що менеджер повинен більше звертати уваги навнутренннего світ працівника, так само, як і на соціальні навички. Вонимали намір показати роль неформальних груп у формальних організаціях таважливість збереження рівноваги між формальними і неформальнимиорганізаціями.
Герберт Сайон, усвідомивши обмеженість людської здатностісприйняття інформації [1], прагнув обійти межі людськихможливостей шляхом таких рис організації, як ієрархія, поділ праці,безперебійне здійснення. Він підтримував створення стабільної структури,вважаючи, ято її відсутність веде до конфліктів і хаосу. Саймон вважав, щоорганізація має структуру до тих пір, поки існує межа можливостейлюдського мозку.
Надалі теорія ймовірності розповсюдила концепцію Саймона наструктурні відносини між організацією і зовнішнім середовищем. Отрималавизнання концепція комплексної адаптації, відповідно до якої,структура, системи, процеси і ресурси організації покликанівзаємодіяти з постояно мінливої зовнішнім середовищем. Це означає, щочим тісніше пов'язані окрижающа середу, організаційна структура, особистісніхарактеристики та організаційні процеси, тим більш функціональноює організація.
Розвиток теорії стратегічного управління призвело до появиконцепції комплексних зв'язків. Основу стратегічного управління,що сталося, від концепції "накопиченого досвіду" в процесі їїопераціоналізації, становить досягнення балансу між характеристикамиринку, ресурсним забезпеченням, організаційною структурою, системами ітипами лідерства. Цей баланс досягається шляхом дуже складногосистематичного процесу.
Порядок, заснований на коливаннях
На противагу цим теоріям недавно з'явилися моделі, які викладають рольневизначеності і хаосу всередині організації так, Карл Вейх вважає, щосередині порядку повинні мати місце хаотичні процеси, тому що вони кращевідповідають хаотичної природі навколишнього середовища. Ми можемо зрозуміти, щонеобхідно робити, тільки за допомогою експериментів, тобто будь-якихдій. З цієї точки зору організація пристосовується до навколишньогосередовищі за допомогою "хаотичних дій" швидше, ніж за допомогою
"Недіючого (неактивного) процесу". Марч і Обсен розглядалипроцес прийняття рішень з точки зору "організаційної анархії" іпідкреслювали значимість методу проб і помилок в порівнянні з ?????? чистоаналітичного рішення проблем.
Однак ці антіраціоналістіческіе моделі не підстьобнули розвитоктеорії зміни існуючого порядку як самооновлення організації. Основніпрінцип динаміки незбалансованості виникли не з організеціоннихтеорій, а з інших базових дисциплін. В даний час найбільшвідомі принципи, що стосуються самоорганізації сформульованіприродничими науками.
Фізики звикли розглядати термодинамічну неврівноваженість яктимчасове порушення рівноваги, замість того, щоб спробувати побачити тутщось нове. Однак Ілля Пригожин продемонстрував, щоневрівноваженість може бути джерелом спонтанного формування порядкуабо організації. Новий принцип, що описує порядок, став називатися
"Порядок з неврівноваженості" або "порядок з хаосу". Відкриті системипостояно беруть вільну енергію з навколишнього середовища і створюють ентропію.
Ентропія, на противагу закритим системам, звернена до того ж або навітьнижчого рівня системи.
В умовах постійного обміну речовин з навколишнім середовищем, системапостояно оновлюється. Живі системи можуть бути розглянуті як системи,засновані на постійній нестійкою самоорганізації.
Універсальні процеси, що лежать в основі формування порядку, можнаописати таким чином: в рамках системи еліменти схильні калебаніям.
Вони взаємодіють з саседнімі елементами і стикаються з ними, викликаючипосилення калебанія. Коли з цього явища динамічної кооперації починаєвиникати макроскопічний об'єкт, має місце зворотній зв'язок з кожнимелементом, і взаємодія погашається. Таким чином, формується спонтаннопевний порядок і виконуються певна функція, яка полягає вформування стабільного порядку. Коли порядок фіксується, ворганізаційній системі знову поновлюється подобу безперервних процесів.
Створення знань інформації
Таким чином, самоорганізована система формує порядок за допомогоюколивань, вибірково реагуючи на інформацію з навколишнього середовища. Поняттяпорядку охоплює не тільки фізичні ознаки організаційних структур ісистем; також воно включає такі ментальні характеристики, як концепції,система цінних орієнтацій, способи сприйняття світу.
Які б процеси не вели до появи організації, в будь-якому разістворюється інформація. Можна сказати, що суть створення організації встворення інформації. Управління сомопреобразованіем організації, так само,як і формування порядку, обумовлено інформаційними умовами.
Для формування порядку необхідна семантична швидше, ніжСинтактична інформація. Синтактична інформація (фізична інформація
Шеннона) вимірюється в бітах і не має внутрішнього змісту. Типовий приклад
- Інформація зберігається в комп'ютері в закодованою і кількіснообмірюваної формі. Навпаки, для семантичної інформації важливо їїактуальне значення. Незважаючи на труднощі, що виникають при її вимірі,цей кількісний вид інформації здатен змінити наше сприйняття івплинути на наші дії.
Отже, створення інформації сімантічно появи сенсу, що всвою чергу веде до появи нових перспектив або нових точок зору ідозволяє вийти на якісно інший рівень організації та інтерпретаціїінформації.
До найбільш типових прикладів процесу створення інформації можнавіднести процес розвитку нової стратегії або нового продукту. Створивширозумну стратегію і концепцію продукту, компанія отримує можливістьвиділитися з ряду собі подібних організацій. Однак створення нової точкизору не обов'язково має відбуватися на рівні всіх відділіворганізації. Класичний приклад - система "Канбан", розроблена івпроваджена виробничим відділом компанії Toyota. Близька за змістомдіяльність японських гуртків якості. Часто новий погляд на речівиникає в результаті більш уважного ставлення до кожного робочогопроцесу протягом дня. Постійне накопичення цих дрібних змін веде доглобальної реформації всього процесу виробництва. Систематичний пошукможливостей для поліпшення діяльності компанії на кожному етапі єхарактерною рисою японських організацій.
Різні типи інформації, беруть участь у цьому процесі, конкурують одинз одним і доповнюють один одного, і іноді має місце їх взаємненевідповідність. Точно таким же шляхом інформація формується і на вищихрівнях, обумовлюючи зміна пізнавальних і поведінкових моделейорганізації. Так виявляється процес самооновлення чи еволюціїпідприємства.
Одного разу сформувавшись, семантична інформація намагаєтьсясамоорганізуватися. Таким чином, інформація породжує інформацію. У цьомусенсі створення інформації веде до зменшення ентропії, бо завждиіснують можливості до формування різних комбінацій. Організація,що створює інформацію, в організаційному порядку або інформації на хаос.
Важливо відзначити, що чим більше внутрішній структурі організації властивіколивання і хаос, тим більше діяльна вона в сенсі безпосередньогостворення інформації. Тут хаос взаємодіє зі свободою, коливаннями,ймовірністю, надлишком, подвійністю і мінливістю. Це обумовленопозитивною роллю коливань та хаосу в сенсі розширення спектруможливостей та посилення організації в плані розвитку уяви таформування нових точок зору. Якщо організація бажає самооновлення,вона постійно повинна підтримувати стан нестійкості. Природнадинаміка простих розсіяний структур проголошує парадоксальний принцип:чим більше свободи в самоорганізації, тим більше порядку. Парадокс полягаєв тому, що На відміну від раніше існуючих поглядів цей принципстверджує, що новий порядок створюється за допомогою хаосу
Управління процесом створення інформації
Хаос може бути створений як зовнішнім середовищем, так і цілеспрямованимидіями організації. В організації з відкритою системою між обоматипами хаосу відбувається взаємодія, а проте з метою створення новогопорядку ефективніше цілеспрямовано створювати хаотичні зв'язку міжорганізацією і зовнішнім середовищем.
Тим не менш, саме по собі створення хаосу не веде до появи новихперспектив. Для створення інформації і зміни поглядів організаціїнеобхідний динамічний процес, що порушить коливання, посилить їх,створивши тим самим динамічний взаємодія, що зможе в кінцевомурахунку вирішити проблему мінливості. З часом неминуче зростанняактуальності подібного створення інформаціі.Тонкое, але в той же час міцнеі гнучке управління процесом визначає важливість самооновлення дляпідприємства.
Нижче докладно розписаний цей процес. Концепція, викладена нижче,заснована на вивченні процесів самооновлення японських підприємств.
Створення хаосу
Формування зухвалих, але дієвих поглядів. Самовідновлення компанійчасто починається з формування нової стратегії (сфери діяльності та/абопризначення), яка задає основне питання "Для чого ми живемо?" членаморганізації. Такий погляд може призвести до повної зміни управління ворганізації і радикальної трансформації її перспектив в порівнянні зіснуючими. Нерідко це має більший вплив на ті цілі, якіставляться перед компанією. Так, голова "NEC" Йю Кобаяші висунувконцепцію "З and C", суть якої полягала в переорієнтації компанії зодного на два основних напрямки діяльності - комп'ютери такоммунікаціі.Концепція віце-голови NTT Ясасуді Кітахара, що одержаланазва INS - система інформаційних мереж призвела до розробки новогопокоління телефонів та створення багатофункціональних систем телекомунікаційз метою задоволення суспільного попиту. Президент "Daiei" Ісао Нахаушістворив концепцію "Ціновий реорганізації", відповідно до якої цінирегулювалися не виробниками, а розповсюджувачами продукції.
Голова Seibu Distribution Group Сейджі Тсутсумі висунув концепцію
"Підприємства для громадян" (Citizen Enterprise), що дозволяє протиріччя
"Теорія капіталу" і "теорія суспільних інтересів", притаманні індустріїрозповсюдження. З точки зору спеціально створюваного хаосу, кращепідходити до управління в широкому розумінні слова, а не обмежуватися рамкамипарадигми компанії. У цьому й полягає сенс поняття стратегічноїподвійності. Стратегічні концепції. представлені в такій формі,забезпечують не тільки вільне управління, а й вільну інтерпретація,завдяки двозначності команд. Стратегічна подвійність, якувони представляють, обумовлює коливання поглядів усередині організаціі.Такіепогляди можна охарактеризувати як метафорично, в тому сенсі, що вониведуть до створення альтернативних теорій або появлшенію протилежних точокзору, що залежить від невизначеної мережі ідей і образів. Нестандартніпогляди змушують людей шукати нові способи подолання суперечностей.
Влюби випадку нова стратегія фірми спочатку викликає протест інесоглашенія з боку її працівників. Ічем серйозніше відбуваютьсяперетворення, тим дольшше буде період побудова нової інформаційноїсистеми, спрямованої на подолання раазногласій.
Коливання, створювані ринком, технологією і організацій взаємин.
Підприємства як відкритої системи постійно продовжуютьсамообновляться в процесі отримання інформації від ринку, що створюєколивання і ставить безліч проблем та можливих способів вирішення передорганізацією. Організація, що перебуває в якості швидкоплинних зміннавколишнього середовища, мождет швидко вводити різні інновації, якщоіснують лідери, готові вирішити ці проблеми і що беруться за їх рішення.
Так як згідно класичної економічної теорії, ринковий порядокрегулюється конкуренцією, організація може викликати внутрішні коливанняз урахуванням коливань конкурентів і ринку. Розглянемо як прикладспосіб просування на ринок своїх персональних комп'ютерів компанією NEC.
Ізнрачально ПК компанії NEC виготовлялися за спеціальним замовленням Nippon
Telegraph & TelephonePublic Corporation. Проте потім фахівці відділупродажів напівпровідників та інтегральних схем висунули ідею про поширенняпершого японського кампьютера ТК-80 серед широких верств населення. Ідеязнайшла широкий відгук у населення. ТК-80 Покупцями стали самі різнігрупи споживачів, починаючи від студентів і закінчуючи просто фанатамикомпьютеров.Продолжающійся діалог з клієнтами зумовив високі темпипродажів ПК PC-8000. Моніторингова служба компанії послужила сполучноюланкою між NEC сее новими клієнтами і PC-8000 і допомогла впровадити накомпанії погляд на проблеми з точки зору споживача (ритм ринку). Такимчином, ПК став рушійною силою зміни корпоративної культури.
Технологія також є самоорганізуемой інтелектуальною системою іможе бути використана для формування "створеного" хаосу. Вкачествеприклад можна розглянути оброщеніе до напівпровідникової продукції,призначеної для дому. У багатьох компаніях це звернення призвело доповної зміни поля діяльності і розвитку нових видів продукції.
Напівпровідник, що є "хлібом японських компаній", є не просто блокпам'яті. Найчастіше його застосування веде до якісної зміни функційпродукції. Розвиток напівпровідникових технологій, призначених дляпобутової продукції, часто веде до зміни товарної концепції компанії.
Sharp, Ricon, Pioner і Nippon Gakki (Yamaha) використовували бурхливий розвитокнапівпровідникових технологій для створення багатофункціональне продукції для дому. приблизно такий же вплив на створення інформації мала появанових керамічних і хімісескіх матеріалів.
Таким чином, постійні інвестиції в технологію які єресурсами створення інформації, не тільки дають поштовх до самоорганізаціїінформації та (або) знань.
З формуванням мережі не тільки з клієнтами, але і з компаніями -партнерами стає можливим створити коливання, засновані навзаємодії з ним і активізувати створення інформації. Формуваннясети між компаніями може носити найрізноманітніші форми, у тому числістворення мережі розповсюдження, з-розвинені, створення спільних підприємстві злиття компаній. Так General Motors спільній з Toyota заснували з метою оновлення компанію Nummi. Про управління ноу-хау в Nummi,
заснованому на виробничій Сиситема Toyota можна написати цілу книгу.
Слід також відзначити роботу GM, постійно шукає нові методи управлінняпродукцією в пошуках найбільш придатних.
Організації, системи, лідерство та культури, що впливають на створенняколивань. На створення коливань впливає в першу чергу формування новоїстратегії фірми та накопичення ресурсів створення інформації. Однак причинамипояви коливань можуть виступати також організуєційних структура,системи та процеси.
Для бюрократичної організації характерно повна відсутністьневизначеності. Але якщо організація прагне уникнути застою, вона повиннанадати більше свободи своїм підрозділам, заохочувати творчіконфлікти між ними і створювати більше можливостей для формуваннянестандартних ідей. У той же час необхідно зберігати співіснуваннярізних систем і моделей поведінки, що обов'язково призводить довиникнення сполучних елементів між цими блоками. Так, формуванняавтономної організаційної одиниці (наприклад, невеликого підрозділу)веде до посилення формальних і неформальних структур і тим самимсприяє розвитку компанії в цілому.
Щоб створити постійні коливання в організації, менеджер не повиненукладати у вузькі рамки свої ідеї та поведінку. Якщо менеджер весь часдіє в одному стилі, це відбиває у підлеглих бажання шукати новіпідходи до роботи, тому що вони знають, що саме потрібно керівнику.
Менеджер повинен постійно шукати свіжі погляди і бути готовий надатитворчу ініціативу підлеглих.
Тошіорумі Сузукі, президент японської компанії Seven-Eleven говорить:
"Прийнято вважати, що Хорей Бокай (ухвалення рішення отром та зміна йоговвечері) не веде ні до чого хорошого. Проте цілком природно, що впроцесі зміни ситуації рішення змінюється. Так, для різних торговціввзагалі не характерно приймати рішення, грунтуючись на досвіді минулихзамовлень. Необхідно звикнути до постійної зміни наших пріоритетів.
Для різної торгівлі дуже важливо, щоб працівники отримували задоволеннявід праці і мотивувалися на творчий підхід до справи.
Зрештою, завдання керівника полягає у створенні такого хаосуна роботі. Така постановка питання дає працівникам можливість реалізуватисебе. Цей погляд характерний для всіх японських керівників, що використовуютьсхідну філософію. Йоширо Марута, голова корпорації "Као" вважав,що важливо приймати рішення, грунтуючись на велінням і розуму і серця. вінговорив: "Протягом усього життя людина повинна домагатися правди. Він повиненвчитися працювати і серцем і розумом у повсякденному житті, повинен вивчити ізрозуміти багато речей. Вивчити не означає просто проковтнути фокти. Набагатобільш важливо шукати і досліджувати правду ".
Фухукіро Соно, голова TDK, закликає проводити в життябуддійські принципи "шу, ха й ри". Шу означає тренування або дисципліну,ха - злам існуючих правил або майстерність, а ри - вихід за межі. "Нечи зацікавлений менеджмент в шу, ха й ри? Зацікавлений. Ці принципивідображають 3 стадії людського розвитку: старанно вивчення основ,прагнення перевершити вчителя, створення нового і прекрасного ". У цьомувиражена необхідність формування нових типів мислення у всіх працівниківорганізації.
Якщо культура допускає дискусії серед молодих працівників (творчі діалоги) і відмовляється від суворої ієрархії, це означає,що будуть з'являтися значні коливання. Honda відома як компанія,підтримуюча конфрантацію між своїми працівниками незалежно від їхрангу. Кавашіма, колишній президент Honda пішов зі своєї посади, тому щопідлеглі були згодні з ним у 70% випадків. "Організація повиннавітати створення вільних дискусій, в ході яких не враховуєтьсяранг працівників. Це веде до виникнення довірчої атмосфери: слово
"Немає" тут відіграє велику роль, ніж "так".
Не менш важлива періодична зміна роботи, що веде до зміниатмосфери в колективі. Чим більше уваги приділяється мікроклімату напідприємстві, тим більше перспектив відкривається для нього. Так, Asahi
Chemical Industry використовує зміну роботи як засіб досягненнясамооновлення. ця компанія дає можливість працівникам попрацювати нарізних посадах протягом перших 10 років роботи на підприємстві. У цьомусписку перших десять років є найважливішою частиною їхнього життя. Компаніямає на меті дати можливість змінити місце роботи щонайменше 90% своїхспівробітників.
Спільною рисою процвітаючих компаній є концентрація уваги натворчих діях. Вони вважають за краще проведення експерименту і методупроб і помилок аналітичним технологіями, тому що останній завжди трохиконсервативний. Відповідь на питання досягається тільки в результатіексперименту. Таким чином, саме дії є рушійною силоюколивань, тому що вони дають інформацію і намагаються знайти спосібсамоорганізації компанії.
Для організації корисніше включати кілька співіснуючихконтркультури, ніж одну, так як це більш ефективно у плані створенняінформації. Співіснуючі контркультури ведуть до створення нової культури вході діалектичного процесу. Формуванню контркультури сприяє наймнових працівників різних спеціальностей і створення штату співробітниківшляхом проміжного найму (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так,багато співробітників відділу копіювальних апаратів Canon, Ine, наймаютьсясаме таким чином. необхідно продовжувати наймати цих людей, поки будедосягнута "критична маса", тобто поки почнуть з'являтисяопозиційні точки зору. Honda практикує проміжний найм, щоб
"Вплинути на існуючих працівників і здійснити вливання свіжоїкрові ". Більш того, вже стало традицією робити кожні 2 або 3 роки, замістьнайму фіксованого числа працівників щороку.
Поширення коливань: погляд на суперечності. Другий етап створенняінформації - розширення коливань або хаосу і акцентування уваги насуперечностях. Недостатньо просто створити коливання; необхідно їхпоширення. Не може бути формування нового порядку, якщо ми непорушимо сформованого рівноваги, інакше всі відхилення повертаються поінерції в нормальне русло. Для впровадження інновацій компанія повиннаприкувати увагу до вирішення проблем, що виникають в результатіцілеспрямованого формування хаосу. Саме ці суперечності роблятьможливим планування нових перспектив компанії. Наприклад, процесрозвитку нового бізнесу або продукту неминуче ставить нас перед вибором
"Творчість або ефективність" або "витрати або надійність". Бейтсон,сформулював концепцію "подвійній залежності", говорив, що в процесіеволюції організмів, живі істоти, які залежать як від генетичних, так івід природних умов, продовжують творчо вирішувати всі виникаючі проблеми.
Таким чином, "і вся то наше життя є боротьба". Незалежно від причинпояви протиріч, вони ведуть до активної діяльності, спрямованої напреодаленіе існуючих меж.
Крайнім проявом хаосу може бути створення кризи. Найчастіше кризастимулює творчу діяльність організації і навіть сприяє їїоновлення. Зрозуміло, криза може призвести до розвалу компанії. Але вцілому, деякі види кризи просто необхідні для створення новоївиробничої концепції або скасування існуючих моделей поведінкикомпанії та їх перегрупування в умовах нового порядку. З цього можназробити висновок, що одним із завдань керівника є створеннятворчої кризи, що веде до генерування нових ідей. Каку, президенткомпанії Canon, сказав:
"Компанія починає втрачати свої позиції, як тільки переймаєтьсяупевненістю, що вона найкраща, Існують дві речі, які необхідно знатикожному менеджеру, щоб забезпечити розвиток компанії. По-перше, він повинензабезпечити розуміння працівниками сенсу їх діяльності, а по-друге, вінповинен постійно тримати своїх підлеглих у стані стресу "
Можна навести вислів керуючого відділом НДДКР Honda,ілюструє вищенаведені слова: "Це все одно, що послати членівкоманди на третій поверх, прибрати драбину і запропонувати їм стрибати або шукатиінший вихід. Я вірю, що творчість народжується тільки в умовах, колипримушуєш людини долати стіну при максимальному нагнітанніобстановки ".
Нерідко, якщо поставлена проста мета, важко досягти будь-якихзмін в концепції фірми. Так, Коносухе Мацушита, засновник Matsushita
Electric, відзначав наступний парадоксальний факт: часто досягти зниженнявитрат на 3% набагато важче, ніж на 30%. Якщо поставлена складна мета,може відбутися зміна поглядів компанії, реструктірующая інформація тарозширення існуючого інформаційного простору. Встановлення складнихцілей є одним із способів самопреодоленія. Такі цілі можутьставиться керівниками або членами групи; вони обов'язково виконуютьзавдання вирішення протиріч. Подолання протиріч означає злиттядвох протиборчих поглядів, що дозволяє вийти на наступнийлогічний рівень.
Є кілька способів акцентування уваги на проблеміпротиріч. Так, можуть створюватися проекти з прориву існуючихобмежень компанії, можуть розроблятися технологами дудущего аборозвиватися нові продукти або ринки. Де і коли створювати головніпротиріччя, є стратегічним питанням. У будь-якому випадку найважливішимелементом самоорганізації групи є створення її ядра і керівниківсередньої ланки (middle management).
Організаційна група має такі три характерні риси: вонаавтономна; вона має власні цілі, які виходять за рамкиіснуючих вимог, вона заохочує контакти співробітників різнихспеціальностей. Ця команда формує ядро інтенсивної діяльності тафункціонує незалежно від інших відділів корпорації.
Менеджмент середньої ланки займає центральну позицію, завдякиунікальної можливості комбінувати стратегічну макроінформацію
(вільну від впливу виробничих особливостей) з мікроінформаціей
(що існує на рівні даного підрозділу). Він може більш ефективноуникнути коливань та хаосу всередині організації, виступаючи в ролі точкиопори для аналогічних дій на вище-і нежестоящіх рівнях. Управліннясередньої ланки може також служити в якості основи для здійсненняпроцесу самооновлення організації. Від величини зусиль середньої ланки длякомбінування різних видів інформації залежить існуваннявисокоякісного процесу створення інформації на підприємстві в цілому.
Автономність організаційної групи проявляється у наданнічленам групи свободи комбінування ідей і дій за їх власнимрозсуд і можливості, таким чином, гарантувати союз знань і досвіду.
Група починає експериментувати, використовуючи метод проб і помилок дляпоєднання ідей та дій. Дії прояснюють значення експериментів, тоє "виконання є аналіз, а застосування - Формування".
Якщо нові перспективи і точки зору формуються в ході співвіднесенняфактів і теоретичних знань, то такий метод створення інформації єіндуктивним і холістичний. Нерідко створення інформації базується назнаннях, які не можуть бути чітко сформульовані. Майкл Поланівизначив такий тип знань, як "мовчазний, розумовий" (tacitknowledge) - це те, що не може бути чітко виражене усно або письмові,тобто інтуїція. Елементи, що становлять інтуїцію (створення, навчання тарозпізнавання нового і незвичайного, невідомого) особливо важливі, якщо михочемо впровадити інновації в організації. Не заперечуючи значущості дій ізнань, необхідно підкреслити важливість цих "мовчазних" знань іінтуїції, які є внутрішнім осмисленням досвіду попередніхекспериментів.
Цей метод характеризується постійним розширенням бази досліджень інескінченним зміною формулювань, що цікавлять нас питань.
Динамічне взаємодія в ході вирішення протиріч. Третім процесом,що беруть участь у створенні інформації, є стимулювання дінамісескоговзаємодії всередині організації з метою вирішення виникаючих проблем.
Необхідно, щоб у формуванні нових поглядів брала участь кращаінформація від всіх рівнів організації та працівників різнихпідрозділів. Треба налагодити міжфункціональні зв'язку на підприємстві. До тихпор. поки процеси створення інформації стосуються окремого підрозділу,зміна поглядів не відбувається. Динамічне взаємодія має місцетільки у випадку, коли зміни торкаються всієї компанії в цілому.
Засобом організації динамічної взаємодії всередині організаціїє організаційні команди. Суть методології полягає в тому, щобпорушувати стабільність існуючого режиму, в той час, як група
"Революціонерів" працює над формуванням нових засад управління.
Аналогічно, для формування нової стратегії або створення нового продуктунайбільш типовим елементом процесу створення інформації є підбіртакої групи, здатної створити власні лад всередині підрозділу, апотім поширити його на організацію в цілому. Оскільки умови, вяких формується група, роблять значний вплив на подальшийпроцес створення інформації, необхідно дуже ретельно підходити допитань, що стосуються не тільки функціонування групи в цілому, але також ідо проблеми вибору лідера і членів групи, і до питання подальшого процесудіяльності команди. Менеджмент вищої ланки (top management) повиненвиступати в ролі каталізатора; він не повинен робити спроби контролю.
Діяльність організаційної команди можна порівняти з поведінкою командирегбістів. Як і в цій спортивній грі союз теорії і практики досягаєтьсяв ході вільно протікають зіткнень, передач і ударів, Ворганізаційної групи члени змагаються в рамках створення інформації і,таким чином, інформація стає сильним джерелом впливу на іншихчленів групи.
Для поширення процесу змін всередині компанії нова концепціяповинна впроваджуватися на всій організації в цілому. При цьому організаційнагрупа повинна виступати в якості важеля. Щоб перетворення завершилисяшвидше, корисно використовувати ланцюговий механізм. Для цього спеціальновід команди і/або організаційні групи проводять роз'яснювальнукомпанію серед підрозділів підприємства.
Розподіл обов'язків між відділами також сприяє якнайшвидшомуперетворенню. Дія цього механізму призводить до змішання і єднанняпроцесів розробки, виробництва та продажу і сприяє розвиткудинамічної взаємодії всередині організації. Конкуренція всерединіпідприємства також веде до динамічної взаємодії в тому сенсі, щолюдина прагне перейти в лідируючу команду.
У створенні динамічної взаємодії важливу роль можуть зігратиінженерні працівники, які виконують декілька функцій. Цікавий спосібзмішування інформації практикується в компанії Epson, де кожен інженервиконує дві функції. Віце-президент Epson Сусуму Айзава говорив: "Нашаполітика - доручати інженерам виконання двох функцій. Наприклад, він можевитрачати 70% часу на розробку дизайну, свою основну роботу, і 30% намаркетинг, додаткову функцію. Ми намагаємося створитимультифункціонального інженера. Особливо велике застосування цей методзнаходить в області "мехатроніки" - на стику механіки та електроніки ".
Цей досвід може бути корисним для формування всього штату співробітників.
Найбільшою проблемою японських фірм, що мають плинність кадрів, єте, що різні відділи вельми неохоче надають своїх співробітниківдля розробки нової продукції або нового бізнесу. Проте всі компанії,успішно здійснюють самовідновлення, в критичний момент подолали цейбар'єр. Треба лише зазначити, що цей процес вимагає, щоб в керівництвікомпанії перебували сильні, вольові люди.
Сильне керівництво також відіграє роль "стратегічного спонсора",згідно з якою керівник захищає, виховує і підтримуєтворців інформації. Оскільки для того, щоб змінити існуючийпорядок, окремому працівнику або групі доводиться витримувати багатополітичних сутичок, роль стратегічного спонсора полягає в тому,щоб розпізнавати важливі нові ідеї та знищувати всі фактори, що заважаютьпроцесу їх впровадження в життя і діяльність організації. У компанії NECроль "хвилеріза" у розвитку персональних комп'ютерів зіграв Атсуйоші Охуші.
Незважаючи на існуюче недовіра до комп'ютера, Охуші був переконаний, щоза ними майбутнє і тому відмовився від багатьох правил, що існували тодів компанії, заради якнайшвидшого успішного розвитку комп'ютерних технологій.
Новий порядок та реструктуризація знаній організації. Четвертим процесом,що беруть участь у створенні інформації, є формування нових знань алеоснові накопиченої інформації. Три вищеописаних процесу пов'язані ззабезпеченням активації створення інформації. В додаток до цього слідсказати, що для постійного розвитку компанія повинна постійно навчатися.
Навчальна організація створює фонд знань на основі інформаційнихпотоків і в той же час поширює ці знання серед усіх своїхполразделені і стимулює систематичну самоорганізацію інформації.
Інформація, створена коливаннями і окремими працівниками, ділиться міжусіма працівниками підприємства і формує знання на рівні організації.
Наприклад концепція "максимальні зручності для людини при мінімальномурозмірі автомобіля ", сформульована в 1981 році компанією Honda припроектуванні автомобіля для міста, згодом була перенесена наінші моделі автомобілів. Для розвитку компанії необхідно постійнопродовжувати процес навчання.
У той же час, результати діяльності по створенню інформаціїнеобхідно оцінювати, виходячи з того, що слід застосовувати й надалі,а від чого краще відмовитися. Необхідно застосовувати ретроспективний аналіз.
Так, один з членів команди "ad hoc", що займається дослідженнямпомилок компанії Honda, аналізуючи причини різкого спаду обсягів продажівпризначеної для міста моделі City, зазначив: "Спочатку продажу даноїмоделі були успішними, але зараз необхідно визнати провал City на ринку ".
Такий вид систематичної оцінки врахованих і неврахованих факторів єсистематично важливим.
Різні концепції, створювані організаційна група, повиннізнаходити отраденіе в стратегії компанії, щоб визначити нові цілі ізавдання, що стоять перед організацією.
Від обробки до створення інформації
Герберт Саймон одного разу застосував шокуючу метафору: "Поведінка мурашки нанасправді досить просто. При всій його очевидній слодності воно єлише відображенням складності акружающей середовища, в якій вона живе ". Людинав якомусь плані на мурашки. Він також обмежений неможливістю сприйматиодночасно більше семи категорій інформації.
З цієї концепції ментальних меж випливає новий погляд наорганізацію, згідно з яким фірма, щоб гарантувати високуефективність ісползованія трудових ресурсів, будує організаційнуструктуру і долає межі мислення за допомогою упращенія процесуобробки інформації всередині організації. Організація підтримуватимероботу зі створення структури, тому що можливості її персоналу обмежені.
Система, описана Саймоном, не відрізняється за формою від моделі бюрократії,розробленої Максом Вебером, каторая характеризується ієрархії ірозподілом праці.
Теорія ймовірності довела, що краще пристосовані до навколишньогосередовищі ті підприємства, які створили такі структури обробки інформації,які дають найбільший ефект при мінімальних зусиллях. В основі цієїтеорії лежить принцип "необ
