Зміст.
Введення. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
1. Теоретичний розділ. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1. Характеристика приватного підприємництва в Росії ... ...
2. Процес вибору ринкової стратегії фірми. ... ... ... ... ... ......
3. Використання матриць при виборі ринкової стратегії. ... ..
1. Аналітичний розділ. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1. Аналіз бізнес ідеї. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2. Зміст стратегічного планування фірми. ... ... ...
3. Аналіз конкурентоспроможності і виявлення конкурентних переваг фірми. (Конкретна сфера діяльності або конкретний вид продукції).
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4. Визначення дій по реалізації стратегії (політика, тактика, бюджет, правило, закон). ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Розрахунковий розділ. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1. Розрахунок показників для побудови платіжної матриці з метою визначення оптимального варіанту збуту товару.
3. Організаційний розділ.
1. Аспекти управління збутом. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4. Графічний розділ. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
5.1Матріца
БКГ ................................................. ........................< br>.......
5.2 Матриця Продукт - Ринок.
.................................................. ......
5.3 Витрати на утримання персоналу.
............................................. < p> 5.4 Витрати на обладнання.
.................................................. .......
5.5 Фінансовий план.
.................................................. .....................
5.6 План транспортних витрат.
.................................................. .
5.7 Оцінка конкурентоспроможності.
..............................................
5.8 Платіжна матриця.
.................................................. ..................
5.9 Графік динаміки прибутку за перший рік діяльності. .....< br>Висновки. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Використана література. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
1. Теоретичний розділ
1.1 Характеристика приватного підприємництва в Росії.
Індивідуальне (приватне) підприємництво - це здійснювана відсвого імені і на свій ризик діяльність, підприємець несенеобмежену відповідальність за результат своєї діяльності. Які жйого ролі?
По-перше, як уже зазначалося, він забезпечує необхідну мобільністьв умовах ринку, створює глибоку спеціалізацію і кооперацію, без якихнемислима його висока ефективність. По-друге, він здатний не тількишвидко заповнювати ніші, що утворюються в споживчій сфері, але йпорівняно швидко окупиться. По-третє, - створювати атмосферуконкуренції. По-четверте (і це, мабуть, найголовніше), він створює тусередовище і дух підприємництва, без яких ринкова економіка неможлива.
Дрібні та середні підприємства відіграють помітну роль в зайнятості,виробництві окремих товарів, дослідницьких і науково-виробничихрозробках. Значна їх роль у створенні робочих місць,в цьому полягає соціальна роль підприємств дрібного підприємництва.
Незважаючи на те, що велика частина наукового потенціалу зосереджена навеликих компаніях, малі і середні фірми по широкому колу продукції частішепочинають комерціалізацію нових товарів.
Успіх малого бізнесу в цій області можна пояснити наступнимипричинами. Поглиблення спеціалізації в наукових розробках привело до того,що в багатьох випадках невеликі фірми йдуть по більш простому аборизикованої шляху, працюють в неперспективних галузях. Дрібні фірми такожохоче беруться за освоєння оригінальних нововведень, оскільки при випускупринципово нового виробу знижується значення великих лабораторій зусталеними напрямами досліджень. До того ж малі фірми прагнутьяк можна швидше налагодити масове виробництво. Тим самим, значеннярозробок, що проводяться дрібними підприємствами досить важливо, перш за всез точки зору розширення ринку товарів і послуг, що в своючергу активно стимулює процес виробництва з метою найбільш швидкогозадоволення (знову народженого) попиту, що мотивується розробками,проводяться фірмами малого і середнього підприємництва. Узагальнюючи всевищесказане, хотілося б звернути увагу на те, що дрібнепідприємництво впливає на структуру ринку і розширення ринковихвідносин передусім внаслідок зміни кількості суб'єктів ринку,підвищення кваліфікації й ступеня прилучення усе більш і більш широкихверств населення до системи підприємництва і ділового адміністрування.
Розвиток спеціалізації і кооперації залучає дрібних і середніхпідприємців в сферу впливу великих об'єднань.
Фактично вони втрачають свою незалежність і перетворюються в окремічастки більш великих монополій, хоч офіційна статистика враховує їхяк самостійні одиниці. Великі підприємства залучаютьвузькоспеціалізовані дрібні фірми, які виробляють для них окремі деталіі вузли. Навколо монополій, особливо в галузях машинобудування, електронноїпромисловості, групуються звичайно по декілька десятків тисяч дрібнихпідприємств, які користуються фінансовою і технічною допомогою монополій.
Для господарів монополістичних об'єднань також дрібні субпідрядники зручніі вигідні: вони постачають свою продукцію за досить низькими цінами. Їхвиробничі, соціальні і інші проблеми мало турбують керівниківмонополій. У періоди несприятливої кон'юнктури і інших ускладнень,монополії (господарі) рвуть зв'язки зі своїми дрібними постачальниками, кидаючи їх нанапризволяще. У останнє десятиріччя в багатьох країнах посилиласятенденція до об'єднання дрібних підприємств на основі спеціалізації ікооперації виробництва, у великі галузеві структури, які заразвиробляють великі обсяги різноманітної продукції, в тому числі високоготехнічного і технологічного рівня, і досить успішно конкурують наринках з великими компаніями і монополіями.
Важливість малих підприємств ще і в тому, що ведучи запеклуконкурентну боротьбу за виживання, вони змушені постійно розвиватися іадаптуватися до поточних умов ринку, адже щоб існувати требаотримувати кошти до існування, а значить бути кращим за інших, щобприбуток діставалася саме їм.
У той же час, на дрібних підприємствах відмічається більш високаефективність праці, малі фірми з меншими витратами задовольняютьпотреби в дефіцитних видах товарів і послуг на основі розробки місцевихджерел (сировини) і забезпечує при цьому велику зайнятість.
Правові основи діяльності малих підприємств.
У міру розвитку дрібного підприємництва утворяться різніформи організації приватних фірм. На даний момент відомі три основніправові форми: одноосібні, партнерства та корпорації.
Фірма, що знаходиться в одноосібному володінні найбільш проста форма длядрібного бізнесу. Звичайно для відкриття такого підприємства досить лишеодержати ліцензію від місцевої влади і зареєструвати торгове ім'я.
Ділові партнерства являють собою організацію з двох і більше осіб,між якими полягає контракт на спільне володіння підприємством.
Партнерства можуть бути повними й обмеженими. Третій тип - корпорації.
Це організаційна форма найбільш характерна для великого і середньогобізнесу, хоча із загального числа всіх корпорацій, наприклад у США, 98% --невеликі сімейні фірми. І хоча формально управління корпорацією повиннебути відділено від її володіння, нерідко бувають випадки, коли корпорацієюволодіє і керує один власник за допомогою підставних осіб, якіреально не вкладають у неї засобу і не беруть участі в управліннянею.
В умовах інфляції, податкової нестабільності, відсутності ринку сировиниі матеріалів починаючі підприємці, відчувши смак "легких грошей",швидко перекочували в сферу вулично-наметової торгівлі, спекуляції, пішли вінші комерційні структури. Джерелами товарів для торгівлі сталиімпортні закупівлі, човникові рейси в країни, що розвиваються, а також товариз державної торгівлі, включаючи продукти харчування. Покидаючиоподаткування, не вкладаючи будь-яких засобів до приміщень, обладнання,культуру торгівлі, багато бізнесмени отримали сприятливі можливості длязбагачення.
Тому й не зживає в масовій свідомості уявлення пропідприємництві як про щось погане, неприязно, а про підприємця
- Як про спекулянтів.
Втрата адміністративного управління, економічний хаос ізаконодавча плутанина привели до того, що законослухняніпідприємці, що організують бізнес у виробничій сфері, виявилися внадзвичайно скрутному стані, несучи великі витрати, виплачуючи високіподатки і зазнаючи державному і недержавному рекету.
Відсутність чіткого механізму реалізації державних заходів з підтримкималого бізнесу, труднощі в отриманні кредитів, виробничихприміщень і матеріальних ресурсів поставили малі підприємства в нерівнестановище з великими. Це призвело до скорочення їхнього росту і до орієнтаціїпереважно на торгово-закупівельну і посередницьку діяльність.
Високі податки, зростаюча орендна плата за приміщення іобладнання, відсутність фондового ризикового капіталу - все це ускладнюєпродовження ефективної діяльності і змушує направляти основні зусилляне на розширення виробництва, а на боротьбу за виживання.
Але головна причина скорочення числа малих підприємств - низькийрівень фінансової забезпеченості більшості малих підприємств унаслідоктруднощів з первісним нагромадженням капіталу, неможливість отриманнякредитів на прийнятних умовах, неефективність податкової системи.
Негативний вплив на розвиток малого бізнесу в сфері матеріальноговиробництва надають нерозвиненість виробничої інфраструктури,недостача спеціалізованого устаткування, слабкість інформаційної бази.
Ще один дуже важливий фактор негативного впливу на малий бізнес
- Безперервний глибокий спад виробництва.
Все це призводить до того, що тільки частина зареєстрованихпідприємств малого бізнесу виявляється в не стані приступити додо реального виробництва продукції.
Дуже гостра проблема формування фінансової бази становлення ірозвитку малого бізнесу. Для цього йому повинні бути наданіпевні пільги. Це можуть бути пільги з оподаткування. Алепроведена в нашій країні податкова політика не тільки не ефективна, алеекономічно небезпечна. Вона йде врозріз із встановленою у світі практикою ісучасними світовими тенденціями розвитку економіки. Невиправдано високуоподаткування "вбиває" в Росії мале підприємництво
(численні податки і побори нерідко залишають підприємству лише 5-10%отриманого прибутку). Загальний напрямок удосконалювання податкової системи
- Посилення стимулюючої ролі податків у розвитку виробництва. Требазвільнити малі підприємства від податків на інвестиції, ввезені технології.
І, звичайно, потрібні податкові пільги на період становлення малогопідприємства. Цілком очевидна необхідність диференційованогоподаткового підходу до підприємств різного профілю діяльності. Більшенизькі ставки податків повинні застосовуватися для найбільш важливих, пріоритетнихгалузей.
Ще однією проблемою, не стільки економічною, скількиадміністративної є бюрократія нашого державного апарату. Цяпроблема не обговорюється ні на якому рівні і жодна програма непередбачає заходів по боротьбі з чиновницьким свавіллям в Російській
Федерації. На рівні центрального уряду приймається величезнакількість рішень на підтримку підприємництва, але ніхто не бореться зтим, що будь-яка людина, що бажає зайнятися бізнесом повинен витратити багаточасу і грошей лише на те, щоб отримати різноманітні довідки тадозволу в системі місцевого самоврядування. Багатьох людей лякає самеце, коли ті роблять перші кроки на шляху до становлення свогопідприємства. І багато хороших ідей гине саме в «коридорах влади», так іне отримавши «добро» на подальший розвиток. Природно бюрократія тіснопов'язана з хабарництвом. Тому державні діячі в центрі маютьборотися зі свавіллям в суб'єктах РФ, тому що самі суб'єкти будутьпродовжувати таку політику. Їм вигідно це, тому що це спосіб губить накореня людей небажаних для влади і, звичайно, великий шматок в кишенюдержавним чиновникам.
До теперішнього часу зроблені тільки найперші кроки в правовому іорганізаційному забезпеченні формування малого підприємництва вякості особливого сектора економіки Росії. Дієвої системистимулювання утворення малих підприємств не існує, як немає ігосподарського механізму їхньої підтримки. Не розроблена державнапрограма розвитку малих підприємств.
1.2 Процес вибору ринкової стратегії.
Для вибору ринкової стратегії підприємства, необхідна першвиконати виконати наступну послідовність кроків:
1. - Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
2. - Управління обстеження сильних і слабких сторін.
3. - Аналіз стратегічних альтернатив.
4. - Вибір стратегії.
Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища, а саме, її ринковихфакторів. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - визначити ізрозуміти можливості і загрози, які можуть виникати Щоб підприємства всьогодення і майбутнє, а також визначити стратегічні альтернативи.
До цих факторів належать:
- Поведінкові факторів (спосіб життя покупців, зайнятість покупців,мотиви покупок і д.р.).
- Соціально - демографічні факторів (стать, вік, освіта, рівеньдоходу, сімейний стан, соціальний статус і д.р.).
- Інтенсивність конкуренції в галузі, яка залежить від: кількості фірм і їхрозмірів, специфіки продукції, характеру попиту та перспектив розвиткугалузі, наявності бар'єрів виходу з галузі.
Хто є споживачем за формою власності (приватні особи, юридичніособи, держава, посередники).
Необхідно також визначити правила конкуренції в галузі, вдеяких галузях компанії «штовхають» один одного, в інших існують
«Джентльменські» відносини, - третій є компанія - лідер. Ще одинфактор - легкість проникнення на ринок, яка обмежується наступнимибар'єрами:прихильність покупців торговій марціконтроль над каналами збутудоступність до виробничого досвідуполітика уряду спрямована на захист галузі
Ще одним конкурентним фактором є загроза появи товарів --замінників, яка залежить від:ціни виробництва замінниківготовність покупців прийняти такий замінник
Стратегічне планування здійснюється щодо товарнихгруп і супутніх їм послуг. На початковому етапі вибору стратегії можнавикористовувати методику Бостона консультаційної групи (БКГ). Застосуванняматриці (БКГ) дозволяє виконати дві основні функції стратегічногопланування: прийняття рішення про позиції на ринку і розподілити коштив майбутньому.
Оцінка балансу потреб та інтересів споживачів товару іторгових фірм, що пропонуються і реалізують певний товар,здійснюється на наступному етапі розробки стратегії за допомогою матриці
«Продукт - ринок» (стр.____)
Аналіз стратегічних альтернатив.
На цьому етапі керівництво вже відповіло на питання «Куди мипопрямуємо? »і« Як ми туди потрапимо? ». Є безліч варіантів кожноїз альтернатив стратегії, зупинимося на чотирьох основних:
1. Обмежений ріст: застосовується в галузях зі статичною технологією, коли організація задовольнила своїм становищем.
2. Ріст - застосовується в динамічно розвиваються з швидкоплинні технологіями. Її можуть дотримуватися керівниками, які прагнуть до розробки нової продукції.
3. Скорочення - при цій стратегії рівень цілей ставиться нижче рівня предиду3щіх цілей. Застосовується при переорієнтацію фірми.
4. Поєднання - зазвичай дотримуються великі фірми. Ця стратегія являє собою об'єднання будь-яких з трьох перерахованих вище стратегій. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить ефективність організації.
Ринкова стратегія визначається виходячи з обраного товару і ринку,для якого він призначений, з урахуванням наявних у підприємстваможливостей. Стратегія включає визначення основних цілей підприємства іосновні шляхи реалізації обраних цілей.
Ринкова стратегія фірми грунтується на декількох основнихпринципах:
1. Найбільш повне з?? чення та врахування існуючого ринку.
2. Визначення оптимального асортименту продукції з урахуванням, як її якісних характеристик, так і економічної доцільності випуску.
3. Розробка найбільш ефективної збутової політики, важливим складовим елементом якої виступає цінова стратегія фірми, що включає методи та форми розрахунку із споживачами, умови платежів і т. д.
На стратегічний вибір, який здійснюється керівником, впливаютьрізноманітні фактори:
1. Ризик.
2. Знання минулих стратегій.
3. Реакція на власників.
4. Фактор часу.
1.3 Використання матриць при виборі ринкової стратегії.
Матриця БКГ (BCG) (схема 1) складається з чотирьох квадрантів. За осяхфіксуються темпи росту галузі відносна частка зростання ринку. Базовийрівень темпів зростання - темп зростання ВНП, бар'єр - 2 * темп зростання ВНП.
Відносній часткою ринку вважається відношення частки ринку даноюгосподарської одиниці до частки ринку контрольованої основним конкурентом,виражене в відносних одиницях.
Наприклад, якщо бізнес А займає 15% від загальної ємності ринку, а частканайбільшого конкурента 30%, то відносна частка ринку для А складе 0,5.
У цій матриці бульбашками відзначені товари, причому розмір бульбашкивідповідає його частці.
1. Важкі діти - товари, які потрапляють в праву верхню клітину матриці.
Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору.
Однак низька відносна частка ринку піднімають питання про те, чи зможуть ці товари успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками. Потреби даного товару у фінансуванні високі, а розмір прибутку від нього низький. Для нього існує два варіанти стратегії:
1 - агресивна стратегія інвестицій.
2 - згортання.
2. Зірки - товари з високою відносною часткою ринку, в швидко зростаючих галузях. Вони обіцяють найбільші прибутки та перспективи зростання. Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючих ринках, ці товари вимагають значних інвестицій для збільшення виробничих потужностей.
2. Дійних корів - товари, що мають високу відносну частку ринку в повільно зростаючих галузях. Товари - дійних корів заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в інвестуванні. Багато дійних корів це вчорашні зірки, але при цьому вони дуже цінні. Всі зусилля компанії повинні бути спрямовані на підтримку дійних корів у виробництві, щоб якомога довше використовувати їх можливості.
3. Собаки - товари з низькою відносною часткою ринку і в повільно зростаючих галузях, перспективи їх зростання слабкі. За винятком особливих випадків, до них повинна бути застосована стратегія скорочення.
Схеми БКГ включає 2 випадки з трагічним результатом:
1. Зірка - Проблема - Собака.
2. БлагоДійна корова - Собака.
Слід зазначити, що замість товарів по цій матриці можливо ідослідження компаній.
Матриця Продукт - Ринок (таблиця 1)
На осях матриці відкладені 2 класу продуктів - традиційні і нові і 2класу ринків - освоєння і нові. Їх комбінація утворює чотири поля,кожне з яких представляє собою один з чотирьох можливих варіантівстратегій.
Поле 1 - існуючі товари на існуючих ринках. Ви ризикуєтезіткнутися з конкурентами, швидко відчути падіння попиту на товар, Тутне можна розраховувати на довготривалий притік прибутку.
Поле 2 - розширення ринку при збереженні існуючих товарів. Цястратегія пов'язана зі значними витратами на рекламу. Вонадоцільна лише на чотирьох стадіях циклу попиту та життєвого циклутовару (проблемні діти) коли можуть бути гарантії відшкодування витрат нарекламу і просування товару на ринок.
Поле 3 - стратегія розробки нового товару на вже існуючих ринках.
Поле 4 - нові продукти на нових ринках. Це найбільш ефективнастратетегія на довготривалу перспективу.
Поля матриці заповнюються описом майбутніх можливостей.
2. Аналітичний розділ.
2.1 Аналіз бізнес - ідеї.
Підприємство ЗАТ «Москва - Сіті» - торгова фірма працює з товарамивідомих на світовому рівні фірм. Вона продає предмети одягу, парфуми,годинники й ін
«Москва - Сіті» є закритим акціонерним товариством, тобтооб'єднанням громадян, юридичних осіб, для спільної господарськоїдіяльності, де статутний фонд утворюється лише за рахунок внесків в акції.
Учасники відповідають за зобов'язаннями тільки в межах своїх акцій.
Товариство є юридичною особою, а особи входять до товариства зберігаютьсвою юридичну самостійність.
Магазин фірми розташований за адресою: Москва, вул. Краснопресненськанабережна д. 77. Це новітній мікрорайон Москви, через який проходитьтретій окружне кільце, тут зосереджений елітний житловий масив, офіси табагато культурно - розважальні комплекси.
2. Покупець прийшов в магазин вибирає товар при цьому йому активно допомагають продавці - консультанти. Покупець може оплатити послуги кур'єра і тоді товар буде доставлений на будинок. Для цього у фірми укладений договір з фірмою що надає кур'єрські послуги.
2. Ринок.
3. Наш товар можуть купувати як приватні особи, так і фірми. Як правило це люди відносяться до середнього класу або багаті. Щомісячний рівень доходу нашого покупця перевищує 400 $. Наші товари задовольняють попит як чоловіків так і жінок, як дітей, так і підлітків; ми продаємо товари як Щоб бізнесменів, так і для ультрамодний молоді. Завдяки зручному розташуванню близько бізнес - центру Москви нашими покупцями є як жителі Москви так і будь-якого регіону Росії і навіть іноземці.
Серед наших конкурентів виділяються:
«Садко - Аркада» - магазин розташований за адресою: Краснопресненськанабережна д. 37.
«Смоленський пасаж» - вул. Садова - каретна д. 86.
І мережу магазинів «007» один з яких розташований недалеко від нашогомагазину за адресою: вул. Мукомольная д. 12.
4. Реклама.
Реклама нашого магазину регулярно друкується в журналі «Кар'єра», вгазеті «Московський комсомолець» і «Moscow Times». А також на «Авторадіо» і
«Лав радіо». І ще 14 рекламних щитів встановлених уздовж дороги, якірозташовані:
5 щитів - на Садовому кільці
1 щит - на Краснопресненській набережній
1 щит - на проспекті Університетському
4 щита - на МКАД
1 щит - на Дмитровському шосе
1 щит - на Щелківське шосе
1 щит - в Шереметьєво 2
Також з метою реклами ми широко використовуємо пакувальні матеріали.
5. Сильні сторони:
Нашою сильною стороною є величезний перелік найкращих товарів,розташованих в магазині так, щоб покупцеві було максимально зручно ікомфортно. Високий рівень сервісу з обслуговування клієнта для чого у насє посада
6. Слабкі сторони:
Швидко змінює смаки «ультрамодна молодь».
7. Дозволи та вимоги:
Ми маємо ліцензію на заняття торговим бізнесом. Пройшли перевірку пожежноїінспекції.
7. Юридична адреса фірми:
Б. Дмитрова д. 21 корп.2
Тел: 432 - 18 - 01
Факс: 433 - 18 - 18
T - email: [email protected]
Телефон магазину: 222 - 12 - 21
Приміщення орендоване строком на 10 років, з можливістю подальшої оренди.
Вартість 1 кв.м. оренди - 10 у.о.
Загальна площа оренди - 1020 кв.м.
Тобто вартість оренди становить 10200 у.о. на місяць (1 у.о. = 1 $).
Економічне обгрунтування.
1. Розрахунок податків:
1. ПДВ = (10%/100%) * ((виручка від реалізації) - (вартість закупівель))
ПДВ = (1200000000 р. - 6000000 р..) * 0,1 = 119400000 р.
2. Податок з прибутку = (35%/100%) * ((виручка від реалізації) - ПДВ - собівартість)
Собівартість = вартість закупівель + з/п персоналу + транспортні витрати
Собівартість = 6000000 р.. + 5355600 р.. + 380000 р. = 16645400 р.
Податок з прибутку = (35%/100%) * (1200000000 р. - 1194000000 р. -
16645400 р.) = 374102540 р.
3. Прибуток після сплати податків = прибуток від реалізації - ПДВ - Податок з прибутку.
Прибуток після сплати податків = 1200000000 р. -119400000 Р. - 374102540 р. = 706497460 р.
2.2 Зміст стратегічного планування фірми.
Стратегія компанії являє собою детальний всебічний комплекснийплан, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місіїорганізації і досягнення її цілей. Вона складається з безлічі відповідей напитання "Як": як розвинене справа? як задовольнити своїх клієнтів? яквипередити своїх конкурентів?, як відповісти на мінливі ринкові умови?як керувати окремим функціональним ланкою підприємства? як досягтистратегічних і фінансових цілей? Питання "Як" в стратегії специфічний длярізних компаній і пов'язаний виключно з ситуацією в компанії і цілямиїї діяльності.
Стратегічне планування є інструментом, що допомагає в прийняттіуправлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і змінив компанії в достатній мірі. Можна виділити чотири основних видиуправлінської діяльності, які вміщують стратегія:розподіл ресурсів,адаптація до зовнішнього середовища,внутрішня координація,організаційне стратегічне передбачення.
Визначальним елементом стратегії є рішення про розміщення ресурсів,тобто це вибір товарів і ринків, що пропонують найкращі можливості дляінвестування. Вважається, що в даному випадку у фірми є чотири основнінапрямку до діяльності:
Проникнення на ринок, у цьому випадку компанія не ставить на метірозробки нових товарів або освоєння перспективних ринків, а прагнерозширити частку ринку;розробка товару - фірма залишається на освоєному ринку, але прагневпровадити нові товари;розвиток ринку, компанія "проштовхує" випускаються товари на нові ринки.
Наступним елементом стратегії фірми є адаптація до зовнішнього середовища.
Сюди входять всі дії стратегічного характеру, які покращуютьвідносини компанії з її оточенням. Компаніям н6еобходімо адаптуватися досприятливих зовнішніх можливостей і загроз і забезпечити ефективнепристосування стратегії до навколишніх умов. Тут також важливо створюватинові сприятливі можливості через розробку більш досконалихвиробничих систем, шляхом взаємодією з урядом і суспільствомв цілому.
Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності длявідображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективнихінтеграцією внутрішніх операцій.
Усвідомлення організаційної стратегії дуже важливо тому, що не можнаприймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення поприводу того, в якому стані знаходиться фірма і які стратегії вонареалізує.
2.3 Аналіз конкурентоспроможності і виявлення конкурентних переваг фірми.
Найбільш багатообіцяючий спосіб визначення того, наскільки міцно фірмаутримує свою конкурентну позицію, - це кількісна оцінка запорівняно з суперниками кожного з ключових факторів успіху і кожногосуттєвого індикатора конкурентної сили.
Першим кроком є складання списку ключових факторів успіху вданій галузі і найважливіших показників їх конкурентних переваг чинедоліків. Для аналізу фірми «Moscow - City" в сфері продажу взуттявизначимо наступні фактори: репутація фірми (0,1), збутова мережа (0,15),реклама (0,15), фінансове становище (0,05), витрати у порівнянні зконкурентами (0,11), облуживание клієнтів (0,09), кількістьтоварів, що постачаються (0,2), зручне місце розташування (0,15).
На другому кроці проводиться оцінка фірми та її конкурентів по кожномупоказником. При цьому ми будемо використовувати шкалу від 1 до 10 балів, де 10
- Дуже добре, а 1 - дуже погано. Тут же зробимо їх множення на вагу.
Третій крок являє собою підсумовування середньозваженої оцінки.
Порівняння загальних зважених оцінок показників, у яких конкурентів найбільшсильне або слабке становище і наскільки велике конкурентну перевагуодних компаній над іншими.
З таблиці __ видно, що наша фірма має конкурентну перевагу впорівнянні з іншими конкурентами, «випереджаючи» свого основного конкурента поосновними показниками на 29%.
2.4 Визначення дій по реалізації стратегії
Пробним каменем для плану буде бажання керівництва надати ресурси для його виконання.
Пітер Друкер.
Важливою властивістю реалізації стратегії є те, що воно не тількиможе в силу поганого здійснення реалізації поганої стратегії створити дляорганізації труднощі, але й те, що за умови гарного здійснення вономоже дати організації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки привироблення стратегії (гарне виконання стратегії має здатністькомпенсації негативних наслідків). Для цього керівництво повиннорозробити додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілейі налагодити процес реалізації стратегічного плану. Основними компонентамиформального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.
Тактикою називаються короткострокові плани, які має розроблятикерівництво. Тактика повинна узгоджуватися із загальною стратегією фірми таслужить для її реалізації. Вона часто розробляється на рівні керівництвасередньої ланки, і її результати, як правило, проявляються дуже швидко іможна легко співвідносяться з конкретними діями.
Політика. Після складання довгострокових і тактичних планівкерівництво має приступити до розробки додаткових орієнтирів, щобуникнути неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесіреалізації є вироблення політики. Політика представляє собою загальнекерівництво до дій і прийняття рішень, яке полегшує досягненняцілей. Зазвичай політика формулюється вищим керівництвом на тривалийперіод часу, і роз'яснює яким чином повинні бути досягнуті цілі.
Процедури. Коли ситуація при прийнятті рішень має тенденцію частоповторюватися, керівництво часто вважає правильним заново застосувативипробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизованівказівки, ці вказівки носять назву «процедура». Процедура описуєдії, які необхідно зробити в конкретній ситуації. Засуті, процедура являє собою запрограмоване рішення.
Правила. Вони точно визначають, що повинно бути зроблено вспе5ціфіческой одиничної ситуації. Правило відрізняється від процедури тим, щовони розраховані на конкретний обмежений питання.
Бюджет. Одним з основних завдань планування є можливо більшеефективний розподіл ресурсів. Для того, щоб вирішити це питаннякерівники використовують бюджети. Бюджет являє собою методрозподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісній формі, длядосягнення цілей, також представлених кількісно. Багато організаційніколи не формулюють мети і стратегії в письмовому вигляді, але більшістьорганізацій складає бюджети у вигляді окремих документів.
3. Розрахунковий розділ.
3.1 Розрахунок показника для побудови платіжної матриці з метою визначення оптимального варіанту збуту товару.
Поруч з нашим магазином збираються відкрити магазин аудіо - відеотехніки. Це може вплинути на наш відділ побутової електроніки, тому переднами стоїть завдання оптимізації збуту товару. Для визначення найкращоговаріанта з трьох запропонованих скористаємося платіжною матрицею. Вонаявляє собою метод статистичної теорії допомагає керівнику зприйняттям управлінського рішення.
Ми маємо три стратегії збуту аудіо плеєрів:
1 стратегія - встановити знижку для всіх клієнтів.
2 стратегія - підсилити рекламу аудіо - плеєрів в ЗМІ
3 стратегія - кожному сотому клієнту, який купує такий плеєр даруватище один такий самий.
Також ми маємо два невідомих фактора, тобто ми не знаємо, яке зподій настане:
Варіант 1 - конкурент буде продавати продукцію такої ж якості.
Варіант 2 - конкурент буде продавати продукцію більш низької якості.
Побудуємо платіжну матрицю ( таблиця __)
Обсяг продажів = Кількість * Ціна
Обсяг продажів (С1; В1) = 200 (шт./нед.) * 1000 р. = 200000 р.
Обсяг продажів (С2; В1) = 250 (шт./нед.) * 1500 р. = 375000 р.
Обсяг продажів (С3; В1) = 180 (шт./нед.) * 1500 р. = 270000 р.
Обсяг продажів (С1; В2) = 350 (шт./нед.) * 1000 р. = 350000 р.
Обсяг продажів (С2; В2) = 400 (шт./нед.) * 1500 р. = 600000 р.
Обсяг продажів (С3; В2) = 320 (шт./нед.) * 1500 р. = 480000 р.
Очікуване значення для стратегії 1 = Обсяг продажів (С1; В1) * 0,25 + Обсягпродажів (С1; В2) * 0,75 = 50000 р.. + 262500 р. = 312500 р.
Очікуване значення для 2 стратегії = Обсяг продажів (С2; В1) * 0,25 + Обсягпродажів (С2; В2) * 0,75 = 93750р. + 450000 р. = 5437500 р..
Очікуване значення для стратегії 1 = Обсяг продажів (С3; В1) * 0,25 + Обсягпродажів (С3; В2) * 0,75 = 67500 р.. + 360000 р. = 427500 р.
З платіжної матриці видно, що найкращим буде посиленняреклами аудіо - плеєрів в ЗМІ, тобто 2 стратегія.
4. Організаційний розділ.
4.1 Аспекти управління збутом.
Найм торгового персоналу.
Успіх продажу визначається?? ся кваліфікацією торгового персоналу компанії. Близько
80% продажу здійснюється кращою половиною торгових представниківкомпанії. При цьому набір необхідних характеристик продавця залежить відособливості товару, з яким він буде працювати.
"Новоспечений" торговельний персонал потребує не тільки закріплений закожним і них території, систему винагород і попередньоюпідготовці - їм необхідно також керівництво їх діяльністю. За допомогоюсистеми керівництва своєю службою збуту компанія безпосередньо спрямовуєі мотивує всю її поточну діяльність.
Напрям діяльності торгового персоналу. Керівництво службою збутузазвичай підтримує своїх торгових агентів в їх безпосередньоїдіяльності на новій для них території. Якою має бути ця підтримка
- Дріб'язкової або більш вільною? Це залежить від усього, починаючи з розмірівкомпанії і закінчуючи, скажімо, її торговим персоналом. Конкретизаціябажаної для споживача і нормування рівня обслуговування клієнтів.
Наша компанія допомагає своїм продавцям у визначенні цільової аудиторії івстановлення норм обслуговування. Більшість компаній класифікують своїхспоживачів за обсягом продажів, рівнем прибутку, можливостям збільшеннятоварообігу і відповідно до цього встановлюють норми обслуговування.
Часто компанії регламентують час, який їхні продавці повинні присвячуватикожному окремому клієнту і клієнтові прийшов вперше. Більш того, у тойчас як нові контакти можуть не принести ніяких замовлень, робота з вжевідомими покупцями робить саме безпосередній вплив нарезультати діяльності продавців. Отже, якщо продавців спеціальноне стимулювати для пошуку нових клієнтів, вони можуть уникати пошуку новихкліентов.Мотівація торгового персоналу.
Частина торгового персоналу намагається виконувати свої службові обов'язкиякомога краще. Для них торгівля є найбільш привабливою професієюу світі. Однак торгівля може іноді і розчаровувати. Вони можутьстикатися з агресивно конкуруючими комівояжерами і важкимиклієнтами. Тому для того, щоб діяльність торгового персоналуприносила користь, вони потребують уваги і заохоченні. Для поліпшенняморального клімату і підвищення професійних показників діяльностіслужби збуту керівництво компанії може встановлювати квоти продажів івикористовувати матеріальні стимули.
Клімат організації. Клімат організації відображає відчуття, якіскладаються у торгового персоналу у зв'язку з їх можливостями, визнаннямзаслуг, оцінкою важливості їх діяльності та рівнем заохочення за добревиконану роботу. Якщо діяльність торгового персоналу оцінюєтьсянизько, то серед них спостерігається підвищена плинність кадрів, а реальнідосягнення невисокі. Якщо ж їх діяльність отримує гідне визнання,то помітно знижується плинність кадрів і ростуть показники результативності.
Оцінка діяльності торгового персоналу з боку їх безпосередньогокерівництва про
