Спосіб подолання конфліктів

Менеджмент

Міністерство зовнішніх економічних зв'язків і торгівлі України
УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ ЗОВНІШНЬОЇ ТОРГІВЛІ

Контрольна робота з дисципліни "Управління персоналом у міжнародномубізнесі »

Тема: Способи подолання конфліктів

Слухач: Бербець В.А. група М3 2-1

Київ, вул. Бальзака, 16-А, кв.
124

Київ 1998

ПЛАН.

Введення. стор.3

1. Причини опору змінам і управління ними.
2. Конфлікти.
1. Конфлікти внутріособистісні.
2. Конфлікти міжособистісні, міжгрупові.
3. Конфлікти за ресурси) за владу, за статус.
4. Основні причини конфліктів. Моделі конфліктів.
5. Наслідки конфліктів.
2.6. Ділові (структурні) прийоми подолання конфліктів. Висновок.

Список використаної літератури. стр.З стор.4 стор.4 стор.4 стор.5 стор.5 стор.8 стор.9 стор.11 стор 12

Введення.

Для виживання кожна організація повинна постійно відслідковуватиактуальність своїх цілей.

Сьогодні всі усвідомлюють необхідність змін, однак усвідомлення івиконання - різні речі. Пройде час, і зміни, пов'язані зоптимізацією всього народного господарства і кожного підприємства окремо,будуть проходити швидко і вчасно, але опір реформамзалишиться злободенною проблемою.

Необхідність підвищення продуктивності праці завжди призводить доструктурно-організаційних змін.

Навіть поліпшити планування робочого приміщення не завжди просто, багатозвикли працювати при певному розміщенні устаткування. Щогодини іщоденно виникає необхідність численних великих і малих змін
- Менеджер повинен задуматися, як та чи інша зміна подіє нанастрій персоналу, як співробітники поставляться до цієї зміни, як цевплине на продуктивність праці, адже дрібні зміни зачіпаютьбагатьох людей. Будь-яка зміна може стати причиною конфлікту. Привиникненні нових цілей організації тут можуть знадобитисяперестановки персоналу або набір нових співробітників, що створитьпевну напруженість у порушених групах та підрозділах.

Зміна технології і завдань тягне за собою необхідність у змініструктури робочої сили (наприклад, скорочення робочих місць і т.д.).

При виникненні нових підрозділів по-новому розподіляютьсяфункції, повноваження і відповідальність, змінюючи сформовані владніспіввідношення, виникає страх за місце, виникають конфлікти.

1. Причини опору змінам і управління ними.

Технічна підготовка, підготовка до міжособистісних або міжгруповоїспілкування, мотивація, лідерство, оцінка якості виконання роботи, підвищеннякваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження різнихпрограм з підвищення задоволеності - всі ці процеси зміни неможуть відбуватися без конфліктів і без опору. Головними причинамиопору змінам є:

1. Невизначеність - природна реакція на нововведення в осіб, які про них недостатньо обізнані.
2. Боязнь особистих втрат у результаті змін - втрати роботи при автоматизації, позбутися звичних повноважень, поваги та ін
3. Думка, що пропоновані зміни не зменшать проблеми, а призведуть до зростання їх кількості - наприклад, опір введенню автоматизованої системи бухобліку через необхідність переучувати персонал та ін

2. Конфлікти.

Конфлікти виникають на фоні тісного спілкування при зіткненніпротилежних або несхожих інтересів, поглядів, прагнень, типівповедінки і вчинків.

Спори і розбіжності можуть бути швидкоплинними і тривалими,односторонніми і обопільними, відкритими і прихованими, випадковими інавмисними.

Конфлікт - незгоду сторін, кожна з яких домагається один відодного того, щоб протилежна сторона прийняла її погляди, і заважаєінший впровадити свої.

Конфлікт може розвиватися між людьми, групами, усередині самоголюдини.

2.1. Конфлікти внутріособистісні. Внутрішньоособистісних конфліктів розвиваютьсяпри:
• прагненні здійснити кілька взаємовиключних бажань: зустріч з друзями і турбота про родину;
• прагнення уникнути взаємовиключних результатів: покарати співробітника і залишитися з ним у дружніх відносинах;
• страху поєднати взаємовиключні бажання і результат: просунутися по службі за умови звинувачення в помилках колеги.

Такі конфлікти зазвичай не входять в сферу впливу менеджерів, однак вониповинні враховувати, що настрій і працездатність підлеглих нерідкозалежать саме від внутрішньоособистісних конфліктів.

2.2. Конфлікти міжособистісні та міжгрупові.

Міжособистісні (соціальні) конфлікти підрозділяються на конфлікти:
• між особами (між колегами, між працівником і керівником та ін);
- Між особистістю і групою (наприклад: прагнення до надурочних одного співробітника і негативне ставлення до цього заробітку у решти членів групи);
- Між групами (між двома підрозділами, неформальними угрупуваннями в одному підрозділі, між керівниками і профспілковою організацією);
- Між системами або підсистемами (між двома фірмами, між двома підприємствами однієї фірми, між фірмою і місцевими органами влади та ін.)

2.3. Конфлікти за ресурси, за владу, за статус.

За змістом конфлікти можуть бути розділені на конфлікти за ресурси,за владу, за статус. За ступенем прояву конфлікти можуть бутиприхованими і відкритими.

Конфлікт пов'язують зі словами "агресія", "боротьба". У практиці жконфлікт часто зводиться до боротьби думок про те, як краще вчинити в томучи іншому випадку, як більш ефективно вести справи.

2.4. Основні причини конфліктів.

Конфлікт може розвиватися двома шляхами:
• функціональному, що веде до поліпшення діяльності організації в цілому і кожного працівника зокрема;
• дисфункціональним, що тягне за собою зниження ефективності роботи, групового співробітництва й особистої задоволеності.

Для управління конфліктом необхідно розібратися в його причинах, вонивельми різноманітні. Це і різниця у рівні специфічних ділових іособистісних якостей, у швидкості рухових реакцій і мислення, івідсутність витримки, погане розуміння ситуації, недисциплінованість,невимогливість з боку керівника. Звичайний привід конфлікту
- невиконавчий, невміння підкорятися, відкласти свої інтереси вкористь загальним завданням, боягузтво і невміння переносити негаразди і труднощі.
Кому може сподобатися суб'єктивність і упередженість, зарозумілість ісамозакоханість, недоброзичливість і зловтіха з приводу невдачіколеги, грубість і агресивність, безпардонне прагнення до влади,брехливість, меркантилізм, несправедливість і нездатність зрозуміти переживанняіншої людини. До конфліктів наводять і неприйнятні манери,несправедливі покарання і заохочення, незадоволені очікування і помилковіуявлення про ставлення до людини його співробітників або близьких.

Небезпека виникнення конфліктів велика при нервозності,дратівливості і уразливості, коща в групі є почуття тривоги,незадоволеності, втоми або страху, при неясних мету і результативсієї роботи і кожного робочого дня. Конфлікти можуть виникнути з приводурозпорядку дня, особливостей у дотриманні гігієнічних правил іспільного прийому їжі, умов роботи, оплати і по багатьох інших, самимрізних причин.

Більшість дійсних причин конфліктів цілком життєві та
"невинні", проте початківці партнери не завжди вміють прийти до необхідногозгодою.

Серед перерахованих причин конфлікту у формальній організації основнимиє:

• проблеми в розподіл обмежених ресурсів (наприклад, кому із співробітників передати в користування новий комп'ютер);
• взаємозалежність завдань, коща людина або група залежать від результатів роботи іншої людини або групи (кого буде звинувачувати в своєму неуспіху керівник підрозділу - себе або керівника відділу кадрів, який
"ось уже кілька тижнів не може підібрати персонал для новоствореного сектора в підрозділі !");< br>• розбіжності в цілях людей або груп (торговий відділ буде вимагати розширення номенклатури закупівель для збільшення обороту магазина, а відділ постачання, не бажаючи важко в пошуку нових постачальників і товарів, буде протистояти цим вимогам);
• розбіжності в уявленнях і цінностях (наприклад - кваліфікований спеціаліст-експерт цінує можливість вільного побудови свого робочого дня, керівник групи експертів вважає, що найважливіше в роботі експерта - бути на місці завжди, коли він може знадобитися керівництву);
• відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді (один з партнерів не любить голитися, але любить цілуватися, інша - любить цілуватися, але не з неголеними партнерами. Їх колега по роботі, маючи багатий життєвий досвід, вважає, що на роботі цілуватися - не головне і заперечує проти такого використання робочого часу);
• погана передача інформації (керівник передав співробітникові термінове доручення, яке до останнього не дійшло. Завдання не було виконано, в конфлікті слід з'ясування того, хто винен, співробітник, чи керівник, не налагодив інформаційні потоки у себе в фірмі). < p> У цілому можна виділити дві групи причин конфліктів:

• невиконання запланованого або оптимального, бажаного в даній ситуації дії,
• помилкове або неякісне виконання необхідного або бажаного дії.

Не всі ситуації конфлікту вирішуються у вигляді конфлікту між учасникамиспілкування, іноді конфлікт не виникає.

Тут одна зі сторін як би приймає рішення: нехай він (вона) поступитьна цей раз так, як хоче.

Однак такий розвиток конфлікту відбувається далеко не завжди.

Конфлікт виникає тоді, коли людина вступає на шляхдокази своєї власної правоти і неправоти партнера: проводятьсяспроби ввести свою і заблокувати чужу точку зору за допомогоюпримусу, винагороди, звернення до традицій, експертними оцінками,переконання, участі або харизмі.

Поведінка з призвідником конфлікту.

На початку конфлікту можна вибрати один із варіантів відповіді призвіднику:
• погодитися (нехай зовні);
• залишити провокацію на конфлікт без уваги;
• відреагувати агресивно;
• без шкоди для свого самолюбства залагодити конфлікт.

Перед відповіддю на провокацію (агресивне висловлювання) важливорозібратися, наскільки те чи інше рішення конфлікту завдасть шкоди, удар повласним особистісного статусу.

Суттєве зменшення власного достоїнства навряд чи прийнятно,проте і тут можна спокійно зважити і вирішити, чи справді данаагресія партнера шкодить власним особистісного статусу.

Вирішувати потрібно відразу - на "холодну голову", в суперечці це буде набагатоважче, тому що емоції конфлікту можуть позбавити можливості аналізувативисловлювання партнера і контролювати власні висловлювання і дії.

Головне - щиро і, по можливості, обопільно бажати згоди,попередити конфлікт, усунути його причини, вчасновідчути напруженість, усунути її причини, проявити такт істриманість, щиро відгукнутися на бажання партнера, поступитися йому.
Необхідно уникати:
• ілюзії власної шляхетності ( "Я хочу уникнути конфлікту, а він - ні, так я йому ..,");< br> • подвійної етики коли одним і тим же вчинків дають різну оцінку (" Так, але мій противник надходить гірше за мене ");
• не шукати" соломинку в оці "інший);
• не спрощувати ситуацію для легшого самовиправдання. У розпалі конфлікту часті бурхливі емоції, коли "очі і вуха" закриті, в діях партнера видно тільки негативний зміст, кожен відчуває тільки свої переживання, прагне завдати партнеру більше страждань.

Необхідно стримати себе. Спокійному і розумній людині це зробитинескладно. Найважче стриматися людині емоційного.

2.5. Наслідки конфліктів.

Залежно від того, наскільки правильно були вибрані шляхи виходу з конфлікту, ситуація після конфлікту може бути плідною або неплодотворной, наслідки конфлікту-функціональними або дисфункціональними.

2.6. Ділові (структурні) прийоми подолання конфлікту.

Роз'яснення вимог до роботи - найбільш простий спосіб уникнутиконфлікту: підлеглий повинен знати, що від нього очікують, коли даютьдоручення. Ясно певна мета (завдання чітко сформульовано) дозволяєуникнути помилок у виконанні доручень і пов'язаних з цим конфліктів.

Координація дозволяє при виникненні спору з приводу службовогозавдання звернутися за довідкою до керівника.

Визначення комплексних цілей дозволяє супідрядні цілі окремихспівробітників (підрозділів) і спільні цілі організації, виключити їхсуперечливість, знизити можливість виникнення конфліктів.

Винагороди за безконфліктне поведінка дозволяють персоналузрозуміти, як треба працювати в конфліктних ситуаціях.

Міжособистісні прийоми

Ухилення від конфлікту - найбільш простий спосіб попередити конфлікт.

Згладжування - поведінка за формулою: "Ми все одна організація, у насзагальні цілі, ніж сердитися, давайте розберемося і виберемо найкраще рішення ".

Примус - змусити суперника прийняти твою точку зору і добитисятого, щоб заблокувати його рішення проблеми. Це можливо при наявностісильної влади над суперником, однак всетоа призводить до образу,незадоволеності і, як результат, до зниження продуктивності праці.

Компроміс - згода досягається тільки щоб уникнути сварки. Це - незавжди ефективно: вибирається не те рішення, яке найбільш відповідаєцілям організації, а те, що влаштовує обидві конфліктуючі сторони.

Рішення проблеми

Ця тактика найбільш прийнятна з точки зору цілей організації таперспектив міжособистісного спілкування:
• визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень;
• після визначення проблеми вибрати рішення, прийнятні для обох сторін;
• зосередити увагу на вирішенні проблеми, а не на обговорення особистих якостей один одного;
• створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією;
• під час спілкування створювати позитивне ставлення одне до одного, виявляти симпатію і уважно вислуховувати думки іншого боку, виключити прояви гніву та загроз (А. С. РШеу, 1978).

Як подолати конфлікт?

Згадати про добрих відносинах в минулому, про спільну справу і порозумітися.
Головна заповідь - не зробити "злого" кроку у відповідь на свої домисли про "злих"наміри партнера, показати своє щире прагнення до згоди довзаєморозумінню, не слід "соромитися" поговорити, з'ясувати стосунки:

• звернутися до людини з пропозицією спільно обговорити, як кожен з вас розуміє виниклу проблему, які свої, і дороги його ви бачите як причину спору і якими бачить їх він;

• чи правильно ваше та його поведінка в даній ситуації;

• у чому ваші думки розходяться, і в чому єдині;

• у чому ( коротко і до кінця) корінь протиріч;

• що неприйнятно для вас в його, а для нього у ваших вчинках;

• що послужило пусковим механізмом конфлікту;

• які ваші загальні цілі, і що кожен з вас міг би зробити для ліквідації конфлікту;

• які дії для цього ефективні і задовольнять вас обох.

Важлива роль у вирішенні конфліктів керівника , він повинен бути
"третейським" суддею. Однак без доброї волі, без обопільних зусиль справжньогосвіту не добитися.

Іноді взаєморозуміння заважає скритнос?? ь, розмова не про те, чого хочутьабо про що думають обоє насправді, а про те, щоб сказане не було якосьвикористано проти мовця.

Важко правильно зрозуміти один одного, якщо розходяться міміка і слова,якщо людина зайнята іншою справою, якщо і настільки хоче сказати що-небудьсам, що не слухає, а лише чекає моменту висловитися, якщо він настількивпевнений у тому, що знає те, що йому хочуть сказати, що слухає себе, а непартнера.

Висновок.

У давніх мудреців було гарне правило ведення бесіди: після закінченнявисловлювання одного друга повторював його думка з питанням - чи правильно вінзрозумів цей вислів. У простій розмові це не завжди є потреба, але всерйозній розмові допомагає його ефективності.

Допомагають взаєморозуміння компетентність, вміння логічно і переконливо,темпераментно і зацікавлено висловлювати свої думки, відкрито виявлятитепле і доброзичливе ставлення до співрозмовника.

Зрозумілі і доступні висловлювання, контроль правильного розумінняспіврозмовником: необхідно дивитися співрозмовнику в очі, витримуватидоброзичливий тон, міміку, жестикуляцію. Доброму колективу властивовідкрите вираження почуттів, здатність ділитися радощами і сумом.

Список використаної літератури.

1. А.І. Аппенянскій "Людина і бізнес. Шлях досконалості". М.: "Барс", 1995 р.
2. Ю А. Сергєєв "США: Міжнародний технологічний бізнес.",
М.: Межцународние відносини, 1989.

3. "Як продати ваш товар на зовнішньому ринку", Редакція світової літератури,
Изд. "Думка", 1990 р.

4. Журнали "Зовнішня торгівля".

5. Газета "Урядовий кур'єр".

6. Газета "Бізнес".

/^ ^ ^ ^ г ^^^^/^