Р Е Ф Е Р А Т
По курсу «Менеджмент»
Тема: «Порівняльний аналіз американського та японського підходів до управління підприємством»
Зміст
Введення
1. Стратегія та управління виробництвом в японських фірмах
1. Загальні принципи стратегії виробництва
2. Горизонтальна модель управління виробництвом
3. Ринок праці
4. Оплата праці
5. Профспілка в японській компанії
2. Стратегія та управління виробництвом в американських фірмах
2.1. Загальні принципи стратегії виробництва
2. Ієрархічна модель управління виробництвом
3. Ринок праці
4. Оплата праці
5. Профспілка в американській компанії
Висновок
Список літератури
ВСТУП
В американській промисловості протягом тривалого періоду спостерігавсястабільне зростання продуктивності. Протягом 20 років після другої світовоївійни збільшення продуктивності праці складала щорічно 3%, тобтона 0.6-0.8% більше, ніж у Японії, Англії, Німеччини. У 1960 р. 95%автомобілів, сталі і побутової електроніки на ринках Америки було виробленов США, а американський бізнес мав 25% світового ринку промисловоїпродукції.
Раптово картина світової економіки і лідерства в продуктивностіпраці різко змінилася. У період з 1973 по 1983 р. зростання продуктивностів США падав приблизно на 0.4% на рік. У 1979 р. падінняпродуктивності склало фактично вже 2%. Частка американського експортуна світовому ринку знизилася на 11%. Ще більше спантеличувало той факт, що часткаамериканської промисловості на внутрішньому ринку автомобілів упав до 79%,сталі - до 86%, а побутової електроніки - до 50%. За темпами зростанняпродуктивності праці США відстали від багатьох торгових партнерів іконкурентів. У Японії ж зростання продуктивності праці було значно вищесереднього показника. Ця ж тенденція продовжувала діяти і в 80-хроках. Однак в 1983 р. ця тенденція повернулася назад.
Перша реакція американських менеджерів на падіння продуктивності івтрату ринків був пошук винних. Японія, вважали вони, веде нечеснуконкуренцію, оскільки там дешеву працю і уряд дає субсидії;надмірне урядове регулювання підриває американськупромисловість; у профспілок занадто багато прав; інфляція; зростання цін наенергію. У цих твердженнях була і частка правди. Але при уважному іретельному вивченні проблеми розкрилися цікаві факти. Наприклад,становище з вартістю енергії, урядовим регулюванням,вартістю робочої сили в американській промисловості виявилося меншеважкою, ніж у зарубіжних партнерів. Абсолютно не сприймався той факт,що американські споживачі набувають японські автомобілі та електронікуне тому, що вони дешевші, а тому, що вони кращі. Аналіз ситуації розкривнезвичайні факти. Багато хто з раціоналізаторських японських методів представляютьсобою адаптовані ідеї, взяті зі старих підручників з менеджменту. Такробототехніка була доступна будь-якій американській фірмі, яка захотіла бїї запровадити, але японська промисловість використовувала її краще.
Крім того, було встановлено, що японська промисловість мала важливеперевага перед багатьма галузями американської промисловості: підхідяпонських керівників до питань управління був набагато ширшим. Увідміну від своїх американських колег японські менеджери не шукають швидкихшляхів вирішення шляхів падіння обсягу виробництва і прибутків. Вони добрезрозуміли, що одне збільшення виробництва не забезпечує підвищенняпродуктивності і що якість має не менш важливе значення. До того жяпонські менеджери не розробляли заходи щодо підвищенняпродуктивності за закритими дверима кабінетів і не «вивалювали» їх наголови нічого не підозрюють робітників. Вони обережно проводили ретельносплановані зміни.
Причина провідної ролі Японії в галузі продуктивності і ключ до їїпідвищенню на виробництві в США не представляє містичного секрету.
Причина тут одна - гарне управління. Людина з її слабкостями іможливостями був поміщений в самий центр управлінської концепції. Ще в 30 --роках К. Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивченнявсіх тонкощів поводження з людиною як з ключовим елементомекономічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним,що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю. Завдяки йогоідеям в японській системі управління склалася суворо ієрархічна тріадапріоритетів - людина, фінанси, технологія.
Справжній керівник бачить організацію як систему залежать одна відодного елементів, саме виживання або успіх якої залежать від безперервноговзаємодії з динамічною зовнішнім середовищем. Хороший керівник знає, щов силу високого ступеня взаємозалежності елементів організації, а такожорганізація в цілому і зовнішнього середовища проблеми рідко мають просте і швидкерішення. Як і всі інші важливі організаційні проблеми, перспективнепідвищення продуктивності потребує комплексного підходу.
В американській школі менеджменту підготовка управлінських кадрівможе проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликихгруп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігорі рольового тренінгу. Варіантами цих методів є що організовуються щорічнокурси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методомє ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділуу відділ на термін від одного місяця до одного року, організація знайомитьнового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодийменеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідністькоординації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різнихпідрозділів. Такі знання життєво необхідні для успішної роботи набільш високих посадах, але особливо корисні керівникам нижчих рівнівуправлінської ієрархії.
Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніжамериканські. Професор Оучи, автор бестселера «Теорія Z», говорить: «У
Японії фактично кожен відділ має у своєму розпорядженні кадрами, які знають людей,проблеми та практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щосьскоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти доспівробітництва. Можливо, найбільш важливим є той факт, що коженпрацівник знає, що протягом всієї своєї кар'єри він буде переходити зодних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різнихгеографічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація впротягом усього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер -електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво абозбірку, техніка кожен рік можуть переводити на нові верстати або в іншіпідрозділу, керівників переміщати з усіх галузей бізнесу. Колилюди працюють весь час з однієї спеціальності у них виникає тенденція поформування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а нез майбутнім всієї фірми, у них немає того знання людей і проблем, щодозволило б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям всерединісвоєї організації ».
1. Стратегія та управління виробництвом в японських фірмах
1. Загальні принципи стратегії виробництва
В останні роки в ході міжнародної конкуренції промалювали тридуже важливі принципи стратегії виробництва. По-перше, це виробництвоза принципом «точно вчасно». Згідно з цим принципом фірмапрагне отримати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коливони потрібні для виробництва кінцевого виробу. За такої схеми постачальникповинен доставляти комплектуючі вироби на складальний цех кілька разів надень.
Японці більш наполегливі у справі мінімізації матеріально-технічнихзапасів, ніж керівники виробництва в США. Японці більш успішно іефективніше застосовують ці системи. Японці виконали величезну роботу зінтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зсвоєю філософією бізнесу, своїм підходом до управління якістю івпровадженням автоматизованих систем управління виробництвом.
Друга важлива ідея, якій доводиться вчитися фірмам вже у своїхміжнародних конкурентів, відноситься до комплексного контролю якості (такзвана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієїконцепцією якість забезпечується шляхом включення відповідальності заякість в кожну посадову інструкцію або опис робітвиробничого робітника. Новий робочий вивчає принципи управлінняякістю одночасно з навчанням роботі на виробничому обладнанні.
Роль виділеної спеціальної функції контролю якості при цьому зменшується,а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.
Третій і тісно пов'язаний з вищеназваними стратегічний принципполягає в комплексом профілактичному обслуговуванні. На виробничихробочих покладається обов'язок ретельно проводити профілактику іобслуговування обладнання, щоб виключити його поломки і відмови.
2. Горизонтальна модель управління виробництвом
У японській фірмі самостійне рішення виробничих проблем нарівні цеху об'єднано з взаємним участю різних цехів у міжцеховийкоординації. Іншими словами, як на цеховому, так і на міжцехове рівняхзавдання координації і безпосереднього управління виробництвом маютьтенденцію все більше інтегруватися в одну.
Відсутність централізованої служби для контролю та розподілу потокуматеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводуяпонської фірми. У ній немає менеджерів, що спеціалізуються на міжцеховийкоординації. Завдання ж міжцеховий коректування вирішується начальникамивідповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це - міжцеховихкоординація в японській фірмі або локалізована горизонтальнакоординація.
При аналізі причин високої продуктивності в японської автомобільноїпромисловості дуже важливо відзначити, що у них є всього лише п'ятьрівнів управління в порівнянні з 11-12 рівнями управління в американськомуавтомобілебудуванні.
Багато іноземні конкуренти виступають за поточну системувиробництва з «виштовхування» оброблюваних виробів, якапередбачає більш тісну координацію роботу виробничих дільниць.
У цьому випадку оброблювані вироби послідовно «витягують» зпопереднього ділянки в міру необхідності. Такі виробничі системизазвичай досить прості за структурою. Передача інформації від ділянки додільниці в основному здійснюється за допомогою паперових карток ( «канбан»), ане за допомогою ЕОМ. Функціонування таких систем в значній мірівизначається взаємодією сусідніх виробничих дільниць.
При децентралізованої горизонтальної координації виробництва, якпоказує досвід Японії, досягається висока ефективність з точки зорувиробництва та управління інформацією. Тут інформація рухається відкінцевої вершини (кінцевого складального цеху) до вищерозташованих цехам, алебез посередництва адміністративних відділів, як це має місце вієрархії, де все, що відбувається в цехах тісно пов'язане з рішеннямицентральної служби планування. У системі горизонтальної координації цехусамі є вузловими точками комунікаційної мережі, і в цьому випадкунижчерозташованими цеху «командують» вищерозташованих. У сфокусованоївигляді ця координація виробництва знайшла своє відображення в системі «канбан»автомобільної промисловості країни.
Призначення системи канбан полягає в інтегруваннівиробничих та інформаційних потоків з метою успішного реагування назміни ситуації на ринку за наявності мінімальних запасів. Однак, якщоасортимент продукції обмежений або ринковий попит є дужестабільним за умови швидкої зміни через горизонтальну координаціюграфіка випуску кінцевої продукції у відповідь на ринкові сигнали, то економіяна витратах зі зберігання може бути незначною. З іншого боку, привеликі зміни в попиті горизонтальна координація без централізаціїінформації може бути неефективною.
Відсутність централізованої служби для контролю та розподілу потокуматеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу вумовах японської фірми.
У системі канбан (фірма «Тойота») докладний графік випуску новоїпродукції може складатися регулярно (раз на два тижні, раз на місяць)центральним плановим відділом на основі прогнозів розвитку ринку, і коженцех отримує свій план виробництва, подібно до того як це відбувається вцентралізованій системі. Але такий централізовано певний графіквстановлює для кожного цеху тільки загальний напрям виробничоїдіяльності на даний період часу. Інформація про реальнийспоживчому попиті на різні типи автомобілів, яка передаєтьсядилерами у відділ маркетингу, використовується для складання фактичногографіка виробництва на більш короткий термін. У відділі виробничогопланування на комп'ютерах готується щоденний графік, який визначаєпослідовність того, як різні види автомашин будуть сходити зконвеєра. Цей графік складається на основі щоденних замовлень,отриманих від дилерів кількома днями раніше, і передається на комп'ютернийтермінал на початку конвеєра за два дні до того, як автомобіль зійде знього. У цьому разі подача заявок може відбуватися лише за тиждень. Важливоюособливістю такого оперативного графіка є те, що він стосуєтьсятільки головного конвеєра, де створюється кінцева продукція. Взаємозв'язку жз цехами, що випускають незавершену продукцію, необхідні для забезпеченнявідповідності їх виробничих планів з щоденним графіком випускукінцевої продукції, не повинні управлятися адміністративними службами,оскільки для цього використовується система канбан.
Канбан використовується щодо спеціальної прямокутноїкартці, розміщеної у пластиковий конверт. У ході виконання денноговиробничого графіка з головного конвеєра в сховище, розташованепоблизу джерела відповідних деталей, направляється виробничийканбан для кожного типу комплектуючих деталей або напівфабрикатів, запасяких на конвеєрі необхідно поповнити. У такому канбане визначаються типі кількість необхідних деталей, а також час чергової поставки дляпоповнення їх запасу. Цех, що виробляє комплектуючі або напівфабрикати,забирає цей канбан зі сховища через певні проміжки часу. Уданому випадку канбан виступає як замовлення і після його виконанняповертається у сховище разом з новою партією затребуваних деталей упризначений час. Цех, який одержує канбан з головного конвеєра, відправляєсвій власний канбан-замовлення цехам, що знаходяться на попередніх йомуділянках виробничого ланцюга. За допомогою циклічного руху канбанланцюг двосторонніх контактів типу «заказ-поставка» безпосередньо взаємопов'язанихцехів поширюється і на зовнішніх постачальників, які мають довгостроковіконтракти з головним заводом, на якому відбувається складання кінцевоїпродукції.
Один з важливих принципів системи канбан полягає в тому, щоНаступне у виробничій ланцюга цех визначає роботу попереднього, а непоставки продукції останнього визначають роботу перший. За допомогою ланцюгациклічного руху канбан вся система стає легко реагує наринковий попит.
Відповідно до сигналами ринку, які оперативно передаються знизувгору по всій виробничого ланцюга, у системі канбан обладнання кожногоцеху повинно працювати з максимально ефективним використанням робочої сили.
Тому, багатофункціональний робітник є істотним елементомсистеми канбан. Будь-який робочий, тимчасово вільний від виробничихобов'язків в цеху внаслідок зниження обсягу продукції, що випускається, можебути переведений на роботу з прибирання цеху, спрямований на перепідготовку або нааналогічну роботу в сусідній цех.
Ще однією важливою особливістю системи канбан є контрольякості. Нижче розташованого в виробничого ланцюга цеху можуть і повиннівідмовлятися приймати браковану продукцію від вищерозташованих цехів.
Перевірки якості повинні проводитися на кожній стадії виробничогопроцесу, а не в кінці головного складального конвеєра спеціальнимінспектор??, І шлюб має швидко усуватися.
Незважаючи на те що система канбан може здатися недостатньодосконалою інформаційною системою, це дуже ефективний механізм,який дозволяє складній системі автомобільного виробництва,використовує більше 20 тис. компонентів, реагувати на непередбачуванийспоживчий попит на різні типи машин, зменшуючи по можливостірозміри внутрішньовиробничих запасів.
Таким чином, система канбан часто розглядається як метод «нульовихзапасів »або як метод« поставок точно в строк ». І тим не менше, данасистема включає в себе комплексний контроль за виробництвом, запасами іякістю.
Загалом «Тойота» знадобилося майже 20 років для повного впровадження цієїсистеми і для того, щоб результати її використання значно перевищилипоказники ефективності роботи західних конкурентів. Сьогодні системаканбан застосовується на багатьох японських заводах у складальних виробництвах, атакож впроваджується або випробовується на деяких американських заводах. Убільшості випадків після впровадження системи канбан виробничівитрати істотно знижуються.
А так як в системі канбан регулювання обсягів виробництвавідбувається на рівні виробничих відділень фірми відповідно дозмінами ринкових умов без посередництва вищестоящихадміністративних підрозділів, то даний метод координації можерозглядатися як горизонтальний процес, протилежнийцентралізованої координації, хоча для забезпечення дії горизонтальнихзв'язків необхідно розробити централізований план виробництва і поставокматеріалів.
На японських заводах відповідальність за вирішення виробничихпроблем фактично перебуває в середньому більш ніж на один щабель нижче вуправлінської піраміди, ніж рівень менеджерів, що володіють формальноювладою, що докорінно відрізняється від ситуації на американськихзаводах.
Однак, якщо право прийняття рішень де-факто дано працівникам більшенизьких рівнів, а міжцехових координація доручена безпосередньо самимцехам, то існує небезпека того, що цеху будуть на основівзаємовигідних угод спотворювати інформацію у своїх інтересах. Ціпроблеми можуть стати особливо серйозними у тому випадку, якщо в цехузастосовується бригадна система і бригада має власний колективнийінтерес. У даних умовах система канбан може розумітися як жорсткиймеханізм вирішення подібних проблем шляхом формалізації та автоматизаціїгоризонтальної координації. Інша можливість впоратися з подібнимипроблемами полягає в ротації майстрів і старших робітників між сусіднімиі технічно однорідними цехами.
Організація роботи цеху в японській фірмі і завдання міжцеховийкоординації є "комплексної" в тому сенсі, що виробничізавдання на цеховому рівні об'єднані з рішенням організаційних проблем іміжцехових координація здійснюється горизонтально на основі обмінуінформації, що перетинає формальні внутріфірмові кордону. Насправдівідмінність між спеціалізованим і комплексним підходами не єабсолютним. У японських фірмах горизонтальні зв'язки функціонують в рамках,які створені спільним адміністративним управлінням.
3. Ринок праці
У японській фірмі класифікатор професій є простим і гнучким.
Розмежування трудових обов'язків не постійно і розпливчасто, авизначення їх утримання досить умовно.
Японська фірма не має спеціального персоналу для підміни основногоробітника в разі відсутності останнього. Замість цього вона покладається намасову допомогу інших працівників або спеціальне переформулюваннятрудових завдань на розсуд майстра. У разі виявлення великоїкількості бракованої продукції причину і вирішення проблеми шукають на місці,перш ніж вдатися до допомоги ззовні.
«Тойота» навчає своїх працівників, використовуючи систему під назвоюротація трудових знань, за якої працівник регулярно змінює своє робочемісце і послідовно виконує всі види робіт у своєму цеху. Післяпевного періоду часу окремий робочий розвиває свою кваліфікаціюза всіма спеціальностями і стає багатофункціональним робочим. Системаротації трудових знань складається з трьох основних частин. По-перше, коженменеджер повинен освоїти всі професії і довести свої здібностіщо працює в цьому цеху. По-друге, кожен робочий у цеху поперемінновиявляється на всіх робочих місцях і вчиться виконувати відповідніоперації на кожному з них. Заключним елементом цієї системи єграфік зміни робітниками своїх функціональних обов'язків з частотоюкілька разів на день.
Навіть на тих японських підприємствах, де існує спеціалізаціяробітників, розмежування їх обов'язків є менш жорстким, ніж наамериканських заводах.
Ротація трудових знань дозволяє кожному робочому дізнатися весьвиробничий процес у цеху.
При використанні ротації трудових знань передача професійнихнавичок від досвідчених робітників до молодих може постійно здійснюватися нанеформальній основі за допомогою допомоги і порад досвідчених робітників іпостійної практики молодих. В одній з провідних світових промисловихкомпаній (електротехнічна фірма «Мацусіта денкі») кожен рік 5%співробітників перекидається з одного профілю роботи на інший. Що стосуєтьсяменеджерів, то ця цифра доходить до 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумківротації вносить істотний внесок у вирішення проблеми ефективноїрозстановки кадрів. "Поставити людину на своє місце - значить отримативід нього максимальну віддачу "(К. Мацусіта).
Японська фірма акцентує увагу на здатності груп робітниківсамостійно вирішувати локальні проблеми. Ця здатність розвиваєтьсяза допомогою одержання і поширення робочими знань безпосередньо вході роботи.
У японській фірмі систематично здійснюється ротація досвідчених робітниківміж сусідніми цехами. Основним завданням цього процесу, безсумнівно,є більш широке поширення знань між останніми з метоюзбільшення їх можливостей щодо вирішення локальних проблем (а також скороченнюнеефективних міжцехових дискусій, заснованих на спотворенні інформації).
Однак навчання методом активного обміну знаннями може бути доситьдорого з точки зору втрати часу і первинного зниженняефективності.
У реально укладених контрактах немає явного пункту, що обумовлює
«Довічність» найму. Існує тільки негласне розуміння міжпотенційним роботодавцем і працівником того, що відносини найму приобопільного бажання будуть продовжуватися до тих пір, поки не виникне розумнапричина для їх припинення в майбутньому з ініціативи однієї зі сторін. Такийтип найму називають як квазіпостоянний найм.
Довічний найм може досягати майже сорока років, і посадовоїстатус працівника під час цього періоду може змінюватися внаслідок наявностіневизначених факторів, які неможливо раціонально оцінити окремомулюдині.
Ринок праці доповнює висновок потенційних довічних трудовихугод негласним розумінням того, що відносини найму можуть бутиперервані до моменту досягнення пенсійного віку за бажанням будь-якоїзі сторін.
4. Оплата праці
Японська фірма намагається стимулювати здібних,високопродуктивних і висококоммунікабельних працівників, відбиваючи у нихбажання змінювати місце своєї роботи в середині кар'єри. Така система маєтри важливі елементи: систему заробітної плати, яка враховує трудовоїстаж і заслуги працівника; просування по службі окремих працівників наоснові індивідуальних заслуг; одноразові виплати в момент виходу напенсію. Поняття «довічного найму» не означає нічого, крім частковоперебільшеною ідеалізації щодо довгого періоду роботи в японськійфірму, яка є результатом застосування даної системистимулювання.
Працівники, які мають протягом тривалого періоду часу гарнурепутацію в сенсі розвитку своїх навичок, отримують кращі можливості дляпросування по службі. У той же час менш старанні працівники маютьзначно гірші перспективи. Поводження працівника формується з урахуваннямнеобхідність його відповідності довгострокової орієнтації всієї організації.
Інституціоналізація ієрархії рангів як системи стимулювання,яка заохочує працівника розвивати свої контекстуальні навички, має дваважливих наслідки для ринків праці Японії. По-перше, ринок, на якомує попит і пропозиція для укладання довгострокових трудовихконтрактів, розвивається пліч-о-пліч з ринком, на якому пропонуютьсякороткострокові контракти на виконання більш специфічної роботи. По -друге, ринок, на якому здійснюються переміщення працівників у серединіїх кар'єри, до останнього часу залишався менш формалізованим інеструктурованим, хоча тут спостерігаються ознаки змін.
Умови довгострокової зайнятості, які визначаються на ринку першого типу, ввищої міри невизначені і неповні. Незважаючи на те, що очікуваннядовічної зайнятості є досить високим, реальнатривалість найму в середньому буває значно коротше очікуваної. Навітьякщо в людини протягом свого життя є один і той жероботодавець, ймовірність його просування по службі зовсімневизначена, почасти тому, що фірма не має чіткого критерію, як,наприклад, стаж працівника, при вирішенні питання про просування по службі абозвільнення, а частково тому, що комерційні результати діяльностіфірми протягом всього життя потенційних працівників в більшості випадківможуть бути передбачені тільки навмання. Таким чином, довгостроковий контрактпро наймання завідомо є далеким від досконалості.
Місячний заробіток робочих японської фірми зазвичай складається з трьохчастин:
- виплат, що залежать від особливостей працівника
- виплат, які залежать від посади працівника
- різних посібників (будівництво житла, утримання сім'ї і т.д.)
Розміри виплат, залежать від особливостей працівника, в принципівизначаються на основі його стажу та заслуг. За винятком категоріймайстрів і керівників, ранг оплати працівника зазвичай не пов'язаний звиконуваними їм специфічними функціями, і вищі ранги простоозначають більш високий статус працівника і більш високий щорічне зростання йогозаробітної плати.
Для знову влаштувалися на роботи встановлюється найменший ранг,відповідний їх утворення. Колективна угода між фірмою іпрофспілкою працівників обумовлює мінімальну та максимальну швидкістьпросування по сходах рангів, а також щорічне зростання базових ставок дляпрацівника кожного рангу.
Оцінка заслуг працівника в цілому відіграє більш важливу роль у рішенні пропросуванні його по службі. Тому деякі робітники можуть досягти вищогорангу в середині кар'єри, а потім рушити далі і стати майстром
(менеджером), у той час як найменш компетентні робітники можутьдосягти вищого рангу у звичайній категорії лише за кілька років допенсії. В результаті цих розбіжностей з часом може розвинутися значнадиспропорція в базові ставки оплати праці працівників з однаковимтрудовим стажем. Таким чином, хоча збільшення виплат за вислугу років упевних межах є автоматичним, воно не відкидає конкуренціюі диференціацію серед робітників. Оцінка заслуг працівника менеджерами нижчоголанки є важливим чинником при визначенні розміру його заробітку, такяк є основою для просування працівника по сходах рангів. Це одинз характерних рис японської системи оплати праці, яка відрізняється відсхеми оплати праці в американській фірмі, що має профспілка.
Одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японськоїфірми є вихідна допомога при звільненні. Розмір таких виплат різкозростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також відпричин звільнення: або це звільнення за власним бажанням, або цезвільнення з ініціативи компанії.
Даний опис показує, що система заохочень і винагород уяпонській фірмі стимулює працівників пов'язувати свою кар'єру протягомдовгого часу, якщо не всього життя, з однією фірмою. Успішний розвитоккар'єри в одній фірмі дуже важливо для працівника, як білого так і синьогокомірця, так як розмір місячного заробітку та щорічних премій росте поміру його просування по ієрархії рангів - зі збільшенням стажу роботи тарозвитком контекстуальних навичок. Зміна місця роботи посередині кар'єрив цілому не дає кращих можливостей у майбутньому.
З аналізу структури оплати праці та заохочень можна зробити наступнівисновки:
1. великі фірми приймають працівників відразу після закінчення ними школи або коледжу і навчають їх на фірмі контекстуальних навичкам
2. більшість працівників мають стимул працювати в одній фірмі до моменту виходу на пенсію, в цьому випадку на них чекає великий розмір вихідної допомоги
В ієрархії рангів працівників японської фірми кожен ранг відповідаєпевному рівню виконуваної роботи та оплати за неї. Якщо працівникдосягає певних стандартів, він може просунутися на один рангвгору. Робота такої ієрархії рангів не слід плутати з іншим типомрангове порядку, в якому заздалегідь визначено кількість місць длякожного рангу, і працівники отримують відповідні ранги згідно
«Відносним» переваг (у порівнянні з іншими працівниками), а неабсолютним стандартам. Конкуренція в такій ієрархії деякими економістамибула охарактеризована як рангові турнір. В ієрархії рангів завждиіснує місце нагорі службових сходів для хорошого виконавця, в тойчас як у рангової турнірі завжди існує можливість працюватищодо краще за інших і тільки тоді досягти вершини службовоїсходів.
Витрати працівника при звільненні в середині кар'єри виступають якзасіб для зміцнення дисципліни у фірмі.
У разі якщо ієрархія рангів є результатами конкуренції наринку робочої сили, вона повинна відповідати з точки зору мотивації наступнимдвом умовам 1) фірма повинна бути зацікавлена не розривати контракт,маючи на увазі можливість перевищення працівником стандартних вимог
(іншими словами, працівник даного рангу повинен виробляти продукціїбільше, ніж необхідно відповідно до рівня оплати цього рангу). 2) Принаявність потенціалу для скорочення витрат від втрати репутації у суспільствівона повинна в інтересах працівників кожного рангу, сумлінно виконуютьсвої обов'язки, підтримувати відповідний рівень оплати праці.
Турбота про репутацію має важливе значення і для працівника, і дляроботодавця у процесі вирішення проблеми морального ризику і длястримування кваліфікованого працівника від передчасного звільнення.
Існують два важливих аспекти, що стосуються ролі репутації в японській фірмі.
Перший зачіпає репутацію працівника, який звільняється відразу післязакінчення навчання, і репутацію фірми, яка в умовах погіршення діловоїкон'юнктури її діяльності звільняє переважно літніх працівників.
Звільнені працівники можуть зіпсувати свою репутацію і понести великівитрати, пов'язані зі звільненням. Інші фірми, які пізніше беруть їх досебе на роботу, розглядають їх тільки як низькопродуктивнийпрацівників. Це не тільки застерігає робітників від ухилення від роботи, алетакож стримує кваліфікованих працівників, навчених у фірмі, відзвільнення.
Першочергова міра, до якої вдається японська фірма у відповідь натимчасове зниження попиту на її продукцію на ринку, полягає вскорочення загальної кількості годин роботи з метою розподілу тягарянаслідків цих змін між всіма членами бригади. Інша мераполягає в напрямку деяких працівників на навчальні програми або наінші роботи, на які падіння попиту не вплинуло так сильно. Тим неменше у випадку, коли заздалегідь очікується довгострокове або перманентнезниження попиту та загальні витрати від використання надмірного числапрацівників однозначно перевершать можливий прибуток від збереженняконтекстуальних навичок, то звільнення стають неминучими навіть уяпонській фірмі. Не існує певних критеріїв, що показують якогосьпрацівника японська фірма повинна звільнити в першу чергу. Однак, більшлітні працівники є найбільш вразливими для звільнення.
5.Профспілка в японській компанії
Для того, щоб колектив був здатний представляти свої інтереси впитаннях визначення загального рівня оплати і формування управлінськоїполітики, пов'язаної з їх добробутом, і зміг ефективно домовитися проце з адміністрацією, необхідна наявність колективної угоди нарівні підприємства. Ось чому профспілка працівників підприємства граєважливу роль в японській фірмі: він представляє колективний інтереспрацівників підприємства і інтегрує його в процес вирішення питаньвнутрішньофірмового розподілу і вироблення управлінської політики.
Профспілка об'єднує всіх постійних працівників неуправлінськогопосад. Створення цього унікального інституту трудових угод небуло наказано законом, а сталося в процесі індустріалізації післядругої світової війни.
Одного разу визначена як незалежна, будь-яка організація працівників абоїх представників має право вести переговори з адміністрацією, який бинечисленною вона не була. Теоретично можливо, щоб працівники однієїфірми були представлені в декількох конкуруючих профспілках або однимгалузевою профспілкою. Угоди на рівні підприємств однієї галузі частокоординуються галузевої федерацією профспілок підприємств.
Незважаючи на те, що японські закони дозволяють групам працівників однієїфірми бути члена в різних організаціях, керівництво профспілкивважає за краще відстоювати інтереси всіх працівників однієї фірми таким чином,щоб він міг бути ефективним представником інтересів у переговорах задміністрацією. Поява конкурентного профспілки певним чиномпослаблює його у торгах з менеджментом. Однак, оскільки підтримкабільшості не гарантує ексклюзивних представницьких прав, керівництвопрофспілки має вміти знаходити консенсус, з тим щоб забезпечити собіпідтримку різних категорій рядових членів. В іншому випадкупослідовне нехтування інтересами меншості може призвести доформування конкурентної організації, що виражає їх інтереси.
Отже, керівництво профспілки працівників підприємства повиннодокладати великих зусиль з метою збалансувати інтереси різних груп,що вимагає великих політичних навичок у профспілкових лідерів. Останніповинні бути в основному працівниками компанії, не отримують в нійзаробітної плати, а не професійними політиками, які добре знаютьсяв юридичних формальності.
2. Стратегія та управління виробництвом в американських фірмах
2.1. Загальні принципи стратегії виробництва
У США постачальник поставляє комплектуючі вироби в складальний цех раз натиждень (мається на увазі автомобільна промисловість), що характерно длятрадиційних методів управління виробництвом, які передбачаютьпостачання більш великими партіями і з меншою частотою. Впровадження вамериканської технології методу «точно вчасно» стримується низкою факторів.
Серед них: менша наполегливість керівників в США в справі мінімізаціїматеріальних
