Стилі керівництва персоналом

ЗМІСТ

ВСТУП 3

1. Керівництво 5

2. Стилі керівництва 7

2.1. Модель Дугласа МакГрегора 8
2.2. Дослідження Левіна 13
2.3 Модель Лайкерта 13
2.4. Чотири системи Лайкерта 16
2.5. Стилі керівництва за класифікацією університету Огайо 18
2.6. Управлінська решітка Блейка і Моутона 20

ВИСНОВОК 25

Список використаних джерел 27

ВСТУП

У другій половині минулого століття після перемоги промислової революціїна Заході ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Якгриби після дощу росли великі фірми, що потребували великого числакерівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотніраціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей, якібули б вільні у своїх вчинках. Тому від керуючих був потрібнийвисокий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти своюдіяльність з існуючими законами. У результаті з'являється групалюдей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цимкерівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владноюрукою. Головним завданням стає кропітка організація, і щоденнеуправління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибуткувласникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.

В даний час існує деякий мінімум різних характеристикдля сучасного менеджера. Однією з характеристик є стильуправління персоналом.

Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначаєуспіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежатьмотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато чогоінше. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення вуправлінні і, на мій погляд, є обов'язковою і корисна для вивчення.

Я спробую відповісти на питання, як повинен вести себе керівник, іякі стилі поведінки найбільш ефективні для направлення зусиль людей надосягнення цілей організації. Іншими словами, метою написання цієї роботия поставив розгляд та аналіз стилів керівництва персоналом і їхдостоїнства і недоліки. Отже, почнемо.
1. Руководство

Для початку, дамо поняття керівництву. Можна навести безлічвизначень з різних джерел. Наприклад, розглянемо таке.
Керівництво, або лідерство, - здатність впливати на окремихосіб та на групи, спонукаючи їх працювати на досягнення цілей організації [1].

Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, усвою чергу, може бути розбитий на окремі дії та кроки керівника,спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Іншимелементом керівництва є безпосередній вплив на підлеглих,учнів, друзів і т.п. Наявність такого з боку однієї людинидозволяє виділити лідера, здатного підкорити собі інших з їхдобровільної згоди. Така готовність бути веденим може бути якусвідомленою, так і підсвідомої. Зазвичай людина готова йти за кимось,підкорятися лише у випадку, якщо бачить у цьому ті чи інші вигоди для себе.
Це може бути нагорода, заохочення, особиста вигода і т.д.

Рівень підпорядкування залежить від мотивації, особистих взаємин,організаторських талантів керівника, якості керівництва.

Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників іспільної мети, на досягнення якої будуть спрямовані спільні зусилля.
Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх уім'я вирішення загального завдання, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, тобтомети індивіда в групі мають бути або підпорядковані цілям всієї групи, абоне заважати їх досягнення. Щоб ситуація складалася саме так, а ніякінакше, керівник повинен застосувати всю свою енергію і владу.

Як видно з даного вище визначення, кінцевою метою діяльностікерівника є досягнення цілей організації, що він, природно,робить не без допомоги підлеглих. А звична манера поведінки керівникапо відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати їх додосягненню цілей організації - це і є стиль керівництва персоналом [4],про що далі і піде мова.

2. Стилі керівництва

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилівкерівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним вкладом і кориснимінструментом розуміння складностей лідерства. Цей підхід до вивченнялідерства зосередив свою увагу на поведінці керівника. Згідноповедінкового підходу, ефективність визначається не особистими якостямикерівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає вте, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилівкерівництва. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління, як уже зазначалося,
(Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади,використовувані ним, і його турбота, перш за все, про людські відносини або,перш за все, про виконання завдання (все відображає стиль керівництва,характеризує даного лідера.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінаціюіндивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий (це унікальна особистість,володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можнавіднести до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системоюкласифікації стиль може бути автократичным (це одна крайність) іліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений нароботі, і стиль, зосереджений на людині. Іл. 1 показуєАвтократичний (ліберальний континуум [4].

Іл. 1

Найбільш істотний внесок у розуміння керівництва як системи вніс
Дуглас МакГрегор. Його праці по практичному керуванню містять першітвердження про те, що підлеглі ведуть себе таким чином, як змушуютьїх вести себе керівники. Це означає, що підлеглий будь-якого рангуможе намагатися відповідати вимогам свого керівництва і по можливостівиконувати покладені на нього завдання. Що ж є первинним, поведінкапідлеглого або покладені на нього надії керівника?

2.1. Модель Дугласа МакГрегора

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичнийкерівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волювиконавцям, і у разі необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїхпідлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якомувони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства,назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівниківтеорією "Х". Відповідно до теорії "Х":
1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності,віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус,контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомогабільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже недає їм свободи в прийнятті рішень,прагне спростити цілі, розбити їх на більш дрібні, кожному підлегломупоставити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати їївиконання, тобто щільно керує всією роботою в межах його компетенціїі, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічнийтиск, як правило, погрожувати.

Ієрархічне ділення в таких організаціях, як правило, дужесуворе, канали збору інформації працюють чітко й оперативно. Керівниктакого типу концентрується на задоволення елементарних потребсвоїх підлеглих та використовує найбільш Автократичний стиль управління.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цьоговикористовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа.
Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильнийавтократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих.
Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь уплануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу прийматиі виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, вінпростягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання інав'язуючи дотримання величезної кількості правил, якіжорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відуявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією "Y":
1. Праця (процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тількивізьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовуватисамоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненняммети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, аінтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівниквіддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреббільш високого рівня: Потреби в приналежності, високої мети,автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникаєнав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуютьсявисоким ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активнуучасть у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконаннізавдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяєпідлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, яківін сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль запідлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, колиробота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівникдіє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілейвиробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щобгрупа одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивованіпотребами більш високого рівня (в соціальній взаємодії, успіхахі самовираження, (він намагається зробити обов'язки підлеглих більшпривабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, вякій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхробота, по природі своєї, сама є винагородою. Він такожсприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішуватибільшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівниквкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим,що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли бзвернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовуєдвостороннє спілкування і грає спрямовуючу роль.

Різного роду дослідження дозволяють стверджувати, що керівники --прихильники як теорії X, так і теорії Y досягають значних успіхів вбізнесі. Проте якщо менеджер стоїть перед вибором, але відчуває в собі силистворити систему управління за типом теорії Y, варто зупинитися саме наній, оскільки це буде краще як нього самого, так і для його підлеглих.
Але кожен керівник має оцінити, чи можливе в тих умовах, яківластиві розвитку його бізнесу, застосування теорії Y, а також якінаслідки може мати застосування теорії X.

1. Існують такі умови, за яких розвиток фірми спочаткуйде за принципами теорії Y. Оскільки основними ініціаторами в створенні тарозвитку будь-якої ідеї, головним чином, є керівники організації, вумовах рівноправності вони повинні заручитися повною підтримкою з бокупідлеглих і керівників середньої ланки. При цьому керівник дляпідлеглого є наставником. Вони можуть мати різні позиції з тихчи інших питань, але думку один одного зобов'язані поважати. Менеджер середньоїланки не має права обмежувати права підлеглого, якщо не згоден з йогодіями. Він може навіть мати певні неприємності, якщо його думкане збігається і з позицією вищестоящого керівництва. Подібні ситуаціївиглядають абсолютно різними, якщо розглядати їх з протилежнихпозицій. Менеджер, що дотримується теорії Y, може дозволити підлегломусамому встановлювати терміни виконання завдань, якщо він хоче поєднувати двірізних види діяльності. Ця ситуація може розглядатися якобопільний крок назустріч. Уявіть, однак, як складно буде виконатинаказ менеджера з теорії Х про скорочення терміну поставки хоча б на одиндень, якщо всі умови щодо угоди вже погоджені з конкретним покупцем.

2. Концепції, відповідні теорії Y, працюють найбільш ефективнов ситуації, коли всі члени колективу адаптовані до подібного стилюуправління. Такі професії, як науковий працівник, вчитель, медик, найбільшпристосовані до керівництва з теорії Y.

низькокваліфіковані працівники, які потребують постійного нагляду таконтролю, як правило, краще адаптуються до управління з теорії X.

3. Широке застосування теорії Y в роботі управління дозволяє досягтивисокого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал упрацівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, атакож досягти високого рівня кваліфікації всього персоналу.

2.2. Дослідження Левина

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерствабуло проведено Курт Левін і його колегами [6]. У своєму знаменитомудослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалосявиконання більшого обсягу роботи, ніж демократична. Однак на іншій чашіваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність вгрупах, відсутність групового мислення, велика агресивність, що проявляєтьсяяк до керівника, так і до інших членів групи, велика переважнатривога і одночасно (більше залежне і покірне поведінку. У порівнянніз демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботи зменшується,якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виражаєтьсяперевагу демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, щоавтократичній керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, алебільш низький ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менше,дослідження Левіна дало основу для пошуків інших учених стилю поведінки,який може привести до високої продуктивності праці і високого ступенязадоволеності.

2.3 Модель Лайкерта

Два найбільш сильних течії у вивченні процесу керівництва отрималипочаток у середині 40-х років у державному університеті Огайо іуніверситеті Мічигану. Саме там були закладені основи теорії поведінки.
Ініціативне керівництво проведеними дослідженнями здійснювали Ральф
Стогдиллом в Огайо і Ренсіс Лайкерт в Мічігані. Обидва вони прийшли до висновку,що існує два принципових виміру поведінки лідера.

Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробилиальтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністюпраці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вонивважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства.
Аналогічно континууму по теоріям "Х" та "Y" МакГрегора, керівники груп звисокою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму,що знаходиться в межах від однієї крайності (зосереджені на роботі
(теорія "Х"), до іншої (зосереджені на людині (теорія "Y"). Цейконтинуум представлений на Іл 2 [4].

Іл. 2

КЕРІВНИК, зосереджений НА РОБОТІ, також відомий яккерівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується пропроектування задачі і розробці системи винагород для підвищенняпродуктивності праці. Класичним прикладом керівника,зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачупо технічним принципам ефективно?? ти і винагороджував робітників, якіперевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірюванняпотенційного випуску продукції. Цей підхід заснований на прагненнікерівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальноїпродуктивності. Менеджери, які підтримують подібний стильповедінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядком, чіткоговиконання завдань, що стоять перед всім колективом. Вони часто автократичніу своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника,
Зосередженим на людині, є люди. Він зосереджує увагу напідвищення продуктивності праці шляхом вдосконалення людськихвідносин: робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимальнобрати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює дляпідрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активнорахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхпрофесійне зростання. За такого підходу керівник приділяє особливуувагу своїм відносинам з підлеглими, підтримує атмосферудовіри. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим,доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером,відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або налюдини. Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ціякості в значній мірі і одночасно. Результати також показали,що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадкахсприяв підвищенню продуктивності праці.

Дослідження, проведені в двох названих напрямках, дозволилиодержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, які працюютьна основі першого підходу, були оцінені як менш професійні впорівняно з їхніми колегами, які дотримуються другого підходу. Цетвердження стало вірним для таких галузей, як обслуговування, освіта,бухгалтерські та подібні до них фірми, медицина, торгівля. Що ж стосуєтьсяпромислового виробництва, то тут вірно якраз протилежне. Упор напроцес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний іефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні з першим принципом
(увага на виробництво) рівень травматизму, захворювань, прогулівзначно вище, ніж при іншому підході до управління. Проте в колективах,де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування жорсткого стилюуправління є тільки позитивним чинником, що підвищує рівеньзадоволення працею.

2.4. Чотири системи Лайкерта

Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, якексплуататорському-авторитарних. Ці керівники мають характеристикиавтократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівникиможуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяютьпідлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотиваціястворюється винагородою і в деяких випадках (наказаніем.

Керівники системи 3, званої консультативної, проявляютьзначне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннєспілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими.
Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішенняприймаються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників уприйнятті рішень. На думку Лайкерта, вона (сама дієва. Цікерівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини міжкерівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняттярішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє інетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, впротилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Лайкерта Дослідження показали, що найефективніші керівникинизової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектампроблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, заснованіна взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничігрупи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували груповекерівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

2.5. Стилі керівництва за класифікацією університету Огайо

Починаючи з 1945 р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро здослідженням у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводилакомплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділукерівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, або тільки налюдині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть вести себе так, що цебуде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробилисистему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двомапараметрами: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазітаку поведінку, коли керівник планує й організує діяльністьгрупи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазіповедінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високогорівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, теплаі контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, щоповагу (це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині".
Кілька найпоширеніших типів поведінки, які мають на увазі увагудо підлеглих, приведені на Ілл.4 [4]:

Ілл.4

Було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги допідлеглим і структурування проблем; чотири можливі комбінації цихелементів у посібнику представлені на Ілл.5 [4].

Іл. 5.

Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася зкерівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більшпізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіхситуацій.

2.6. Управлінська решітка Блейка і Моутона

Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, буламодифікована і популяризована Блейком і Моутоном, які побудувалирешітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва [6] (ілл.6).

| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |

Ілл.6.

Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" за шкалою від
1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також за шкалоювід 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Усього миотримуємо 81 позицію (9х9), тобто 81 варіант стилю управління. Кожен зваріантів поведінки при управлінні компанією може бути порівняний з будь-якиміншим з даної матриці. Безумовно, не можна чітко визначити, до якогосаме квадранту матриці відноситься даний конкретний вид керівництва. Удійсності робити це й не обов'язково, оскільки не можна витягтиконкретний зміст з номера квадранта. Блейк і Моутон описали п'ять крайніх інайбільш характерних позицій матриці.

1.1. (Страх перед бідністю (примітивна керівництво). З бокукерівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такогоякості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

Ця позиція характеризує такий тип керівника, який доситьхолодно ставиться як до своїх підлеглих, так і до самого процесувиробництва. Він вважає, що управлінець може завжди звернутися по допомогустороннього експерта чи спеціаліста. Таке ведення справ допоможе уникнутиконфліктів, негараздів, створить сприятливі умови для роботи самогокерівника, а, крім того, розширить діапазон нових ідей, що втілюються ввиробництво. Як правило, такого керуючого не можна назвати лідером,маяком. Він скоріше просто «хранитель свого портфеля та крісла». Але такестан речей не може зберігатися довго. Рано чи пізно найсерйознішітруднощі змусять або переглянути стиль керівництва, або змінити самогокерівника.

1.9. (Будинок відпочинку (соціальне керівництво). Керівникзосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але малопіклується про ефективність виконання завдань. Ця позиція характеризуєкерівників, які приділяють особливу увагу потребам і потребам своїхпідлеглих, чого не можна сказати про процес виробництва. Менеджери такоготипу вважають, що основа успіху закладена в підтримці атмосфери довіри,взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, любимопідлеглими, вони готові у важку хвилину підтримати свого лідера.
Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низька,як, втім, і кількість прогулів, а рівень задоволення працею дужевисокий. На жаль, зайва довірливість до підлеглих часто веде доприйняття половинчастих непродуманих рішень, за рахунок цього страждаєвиробництво. Розторопні підлеглі досить часто зловживають довіроюдо себе або навіть намагаються замінити собою м'якотілого лідера.

9.1. (Авторитет (подчіненіе. Керівник дуже піклується проефективності роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральнийнастрой підлеглих. Ця позиція характерна для менеджерів, які підперше місце ставлять турботу про виробництво і практично не здійснюютьніякої соціальної діяльності. Вони вважають, що така діяльністьє проявом м'якотілості і веде до посереднім результатами.
Крім того, вони вважають, що якість управлінських рішень не залежить відступеня участі підлеглих у його прийнятті. Позитивними рисамименеджерів такого типу є високий рівень відповідальності,працездатності, організаторський талант, інтелект. Однак між такимкерівником і його підлеглими постійно зберігається дистанція, частовідсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, зберігається лишезадовільний рівень групової дисципліни.

5.5. (Організація (виробничо-соціальне управління).
Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячибаланс ефективності і гарного морального настрою. Ця позиціяхарактеризує той тип керівника, який вміло поєднує турботу про людей зтурботою про виробництво. Такий менеджер вважає, що компроміс у всіхвипадках - краще рішення, він є основа для ефективного управління.
Рішення повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюватися ікоректуватися з підлеглими. Контроль над процесом прийняття рішеньє як би компенсацією для робітників за здійсненням контролю над їхдіяльністю в процесі виробництва. Позитивними рисами керівниківтакого типу є, сталість, зацікавленість в успіху починань,нестандартність мислення, прогресивні погляди. Проте, на жаль,прогресивність поглядів мало поширюється безпосередньо на сам стильуправління, що не сприяє розвитку і руху вперед всьоговиробництва. Конкурентоспроможність фірм з таким стилем управління інодізалишає бажати кращого. Як, утім, і деякі сторони внутрішньоїжитті колективу.

9.9. (Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих іефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомозалучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральнийнастрій, і високу продуктивність. Ця позиція характеризує такий типкерівника, який однаково дбайливо ставиться як до людей, так і доочолюваному ним виробництва. На відміну від менеджера позиції (5; 5),який вважає, що запорука успіху в компромісі, даний тип управлінця незупиняється на півдорозі. Він прагне докласти максимум зусиль як всфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращимспособом збільшення продуктивності, підвищення якості продукції, що випускаєтьсяпродукції і послуг вони вважають активне залучення підлеглих у процесприйняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіхпрацюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесувиробництва.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилемкерівництва (оптимальним стилем (була поведінка керівника в позиції
9.9. На їхню думку, такий керівник поєднує в собі високий ступіньуваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вонитакож зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко іоднозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійнапідготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникамнаближатися до стилю 9.9, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.

Матриця стилів керівництва безсумнівно є найбільш популярнимпідходом до вивчення стилів керівництва. Він є не тільки вдалоюкомбінацією інших досліджень на цю тему, але також дає керівникамособливу можливість оцінити свою позицію і спробувати почати рух убік удосконалення стилю управління.

ВИСНОВОК

Тепер можна підвести підсумки. Нагадую, що мета даної курсовоїзводилася до того, щоб показати які стилі, методи керівництва маються нарозпорядженні керівника, а також їхні переваги й недоліки. У вищіймірі авторитарний чи Автократичний керівник нав'язує свою волюшляхом примусу, винагороди і т.д. Припущення автократа, які
МакГрегор назвав теорією «Х», не беруть до уваги здібностейвиконавців. Керівник демократичний, що дозволяє підсиненібрати участь у прийнятті рішень, чиї припущення МакГрегор назвав теорією
«Y», вважає за краще впливати за допомогою переконання, розумної віри абохаризми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позиційлюдських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, щоі ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілкомпідтверджуються фактами. Є безліч добре документованихситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе якдуже ефективний.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи інедоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційніпроблеми, якби вдосконалення людських відносин і участьпрацюючих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності табільш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вченізустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тимне менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, дезадоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Цілком очевидно, що ні авторитарного ні демократичного стилюуправління персоналом в крайніх своїх проявах знайти дуже важко.
Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобтоадаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність тількиодному стилю.

Проте в цілому можна сказати, що основний акцент в керівництвіповинен робитися на соціально-психологічні, економічнийескіе методикерівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод непідходить, тому що на мою думку, не можна змусити, щоб нові ідеї,нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися за вказівкою, тільки тому,що так хоче начальник.

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимальнонадати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед нимизавдань. Одночасно необхідно визначити контрольні точки для перевірки, аможливо і коригування ходу виконання завдання, тому що користуючись надмірноїсвободою і навіть попустітельскім стилем керівництва підлеглі, не розуміючикінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямку.
Список використаних джерел

1. Грачев М.В., Суперкадри: управління персоналом у міжнародної корпорації. - М.: Справа, 1993.
2. Конде Г. Розвиток і вдосконалення служб управління. М.: Прогрес,
1970.
3. Ладаном І.Д. Практичний Менеджмент М.1995
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа,
1996.
5. Hіканоpов С.П. Системний аналіз: етап розвитку методології рішення проблем у США. М.: Сов.pадіо, 1969.
6. Радугин А.А., Основи менеджменту. - М.: Центр, 1997.
7. Якокка Л. Кар'єра менеджера. С-Пб. 1994

-----------------------

Стилі керівництва

Демократичний

Автократичний

Ліберальний

Стилі лідерства

Зосереджений на роботі

Зосереджений на людину

Увага

високий ступінь

низький ступінь

турбота про людей

1.9

9.9

1.1

9.1

СОЦІАЛЬНЕ КЕРІВНИЦТВО
Особливу увагу до потреб людей, дружня атмосфера в колективі, розміренийтемп роботи.

КОМАНДНО КЕРІВНИЦТВО
Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу,розвинена система заохочення, висока продуктивність праці.

5.5

ВИРОБНИЧО-командного управління
Успіх виробництва забезпечується ефективним поєднанням турботи про людей івиробництві

Примітивна КЕРІВНИЦТВО
Мінімум зусиль додається для налагодження ефективного виробництва татурботи про людей

авторитарного керівництва
Ефективність виробництва є результатом жорсткого управління іобмеження прав робітників

низький ступінь

високий ступінь

ТУРБОТА ПРО ПРОЦЕСІ ВИРОБНИЦТВА