Стиль діяльності керівника

Менеджмент

Міністерство праці і соціального розвитку

Московський Державний Соціальний Університет

Філія в м. Сочі

Кафедра економіки та менеджменту

Курсова робота з дисципліни "Основи менеджменту"

На тему: «Лідерство в стилі діяльності менеджера»

Виконала: студентка 2 курсу

ОФО Менеджменту організації

Першої групи

Дьяконенко Юлія

Перевірив: Науковий керівник

Кандидат психологічних наук

Шаповалов В.І.

Сочі-2003

ЗМІСТ:

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Глава 1. Поняття лідерства в стилі діяльності керівника

1.Обзор теорій лідерства

......................... ........................................... 4

1.1 Поведінкові ПІДХІД ДО

ЛІДЕРСТВО ................................. 6

1.1.1 автократичній і демократичне керівництво ..................................... 7

1.1.2 Дослідження

Левіна ................................ ....................................

....... .. 9

1.1.3 Керівництво, зосереджене на роботі і на людині .................... 10

1.1 .4 Чотири системи

Лайкерта ...................................... ............................

.... 11

1.1.5 Двовимірна трактування стилів лідерства .............................................. .... 13

1.1.6 Управлінська решітка ................................. ..................................

..... 15

1.1.7 Стиль, задоволення, продуктивність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17

1.2 Ситуаційні підходи до ефективного

ЛІДЕРСТВО ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18

1. Ситуаційна модель керівництва

Фидлера ....................................... .18

2. Підхід Мітчела і Хауса "шлях - мета "......................................... ........ 21

3. Теорія життєвого циклу Херсі і

Бланшара ..................................... .. 22

4. Модель прийняття рішення Врума-Йеттона ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .24

Глава 2. Методика визначення поведінкового типу особистості ... ... ... ... ... .27

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35

Список використовуваної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 37

Введення.

В умовах ринкової економіки менеджмент, як управління, є самоюважливою функцією в різноманітних сферах життєдіяльності.
Менеджмент - специфічний орган функціонуючого підприємства. Це видоперативного мистецтва з його повсякденними рішеннями, що відносяться допроведення політики, до забезпечення прибутку, до мінімізації втрат.

Однією з найважливіших проблем менеджменту є лідерство, як стильдіяльності менеджера.

Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чомувизначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництвазалежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини ібагато чого іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезнезначення в управлінні і, на мій погляд, є обов'язковою і корисна для вивчення.
Метою роботи є аналіз лідерства, стилів керівництва, і виявленнянайбільш оптимального варіанту поєднання методів впливу на працівників.
Завданнями роботи є:

1. Розглянути, що являє собою теорія лідерства, поведінковий і ситуаційний підходи до ефективного лідерства.

2. Розглянути різні класифікації та моделі стилів керівництва, їх переваги і недоліки.

3. Методика визначення поведінкового типу особистості.

Глава 1. Поняття лідерства в стилі діяльності керівника

1.Теорія Лідерства

Лідерство - це управлінські взаємини між керівником іпослідовниками, засновані на ефективному для даної ситуації поєднаннірізних джерел влади і спрямовані на спонукання людей до досягненняспільних цілей.

Обов'язкова умова лідерства - володіння владою в конкретнихформальних чи неформальних організаціях різних рівнів і масштабу віддержави і навіть групи держав до урядових установ,місцевого самоврядування або народних і суспільних груп і рухів.
Формалізована влада лідера закріплюється законом. Але у всіх випадкахлідер має соціальну і психологічну, емоційну опору в суспільствіабо в колективах людей, які за ним слідують.

Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку впливна підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливуна людей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назвунеформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основвлади: особистісної та організаційної.

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційноїефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявністьпевного набору якостей, що приписуються тим, хто успішно робитьвплив або впливає на інших, з іншої, лідерство - це процеспереважно не силового впливу в напрямку досягнення групоюабо організацією своїх цілей. Лідерство є специфічнийтип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективнепоєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей додосягнення спільних цілей.

Лідерство як тип відносин управління відмінно від власнеуправління і будується більше на ставленні типу «лідер - послідовник», ніж
«Начальник - підлеглий». Не будь-який менеджер використовує лідерство в своємуповедінці. Продуктивний менеджер не обов'язково є ефективнимлідером, і навпаки. Успіх в управлінні не компенсує поганого лідерства.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією трьох основнихзмінних: лідерські якості, лідерське поведінку і ситуація, в якійдіє лідер. Важливу роль при цьому відіграють характеристики і поведінкупослідовників. Кожен з підходів пропонує своє вирішення проблемиефективного лідерства.

Традиційні ранні концепції пропонували визначати ефективнелідерство на основі або якостей лідера, або зразків його поведінки.
Ситуаційність в цих випадках до уваги не бралася. Ці концепцій, вЗрештою потонули в нескінченному безлічі виявлених якостей ізразків поведінки, так і не створивши завершеної теорії.

Підходи, засновані на ситуаційність лідерства, пропонували пояснюватиефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто черезвплив зовнішніх факторів, не беручи при цьому до уваги лідера якособистість. Нові концепції спробували об'єднати переваги та досягненняяк традиційного, так і ситуаційних підходів. У своїх висновках ціконцепції грунтуються на аналізі лідерського характеру і його взаємозв'язку знаявної ситуації.

1.1. Поведінкового підходу до лідерства.
Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва абостилів поведінки. Це стало серйозним вкладом і корисним інструментомрозуміння складностей лідерства. Цей підхід до вивчення лідерствазосередив свою увагу на поведінці керівника. Згідноповедінкового підходу, ефективність визначається не особистими якостямикерівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.
Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому,що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва.
СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінкикерівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив іспонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючийделегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, і його турбота,перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконаннязадачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінаціюіндивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий - це унікальна особистість,володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можнавіднести до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системоюкласифікації стиль може бути автократичным (це одна крайність) іліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений нароботі, і стиль, зосереджений на людині. Іл. 1 ілюструєАвтократичний - ліберальний континуум.

Іл. 1

1.1.1 автократичній і демократичне керівництво.
Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівникволодіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і вразі необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисноапелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи зприпущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас
Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумовиавтократичного керівника по відношенню до працівників теорією "Х". Згіднотеорії "Х":

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відвідповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовуватипримус, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомога більшецентралізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не даєїм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботоюв межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, можечинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовуєвинагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча вінпродовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократвиявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він моженавіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануваннізавдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконуватирішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простягаєсвій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючидотримання величезної кількості правил, що жорсткорегламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відуявлень автократичного керівника. Мак Грегор назвав їх теорією "У"
:

1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди нетільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будутьвикористовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного здосягненням мети.

4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, аінтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагутакі механізми впливу, які апелюють до потреб більш високогорівня: Потреби в приналежності, високої мети, автономії ісамовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язуватисвою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високоюступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участьу прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяєпідлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, яківін сформулював. Замість того щоб здійснювати жорсткий контроль надпідлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, колиробота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівникдіє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілейвиробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щобгрупа одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивованіпотребами більш високого рівня - в соціальній взаємодії, успіхахі самовираження, - він намагається зробити обов'язки підлеглих більшпривабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, вякій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхробота, по природі своєї, сама є винагородою. Він такожсприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішуватибільшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівниквкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим,що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли бзвернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовуєдвостороннє спілкування і грає спрямовуючу роль.

1.1.2 Дослідження Левіна.

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства булопроведено Куртом Льовіним і його колегами. У своєму знаменитому дослідженні
Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконаннябільшого обсягу роботи, ніж демократична. Однак на іншій чаші вагбули низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність вгрупах, відсутність групового мислення, велика агресивність,проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, великапереважна тривога і водночас - більш залежне і покірне поведінку.
У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботизменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуванняхвиражається перевагу демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, щоавтократичній керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, алебільш низький ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менше,дослідження Левіна дало основу для пошуків інших учених стилю поведінки,який може привести до високої продуктивності праці і високого ступенязадоволеності.

1.1.3 Керівництво, зосереджене на роботі і на людині.

Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробилиальтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністюпраці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вонивважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства.
Аналогічно континууму по теоріям "Х" та "Y" МакГрегора, керівники груп звисокою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму,що знаходиться в межах від однієї крайності (зосереджені на роботі
(теорія "Х"), до іншої (зосереджені на людині (теорія "Y"). Цейконтинуум представлений нижче:

КЕРІВНИК, зосередженні на роботі, також відомий як керівник,орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування завданняі розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить
Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципамефективності та винагороджував робітників, які перевиконували квоту,ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випускупродукції.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосереджених
НА ЛЮДИНУ, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенніпродуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин:робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь уприйнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділувисокий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребамипідлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійнийзростання.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або налюдини. Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ціякості в значній мірі і одночасно. Результати також показали,що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадкахсприяв підвищенню продуктивності праці.

1.1.4 Чотири системи Лайкерта.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базовихсистеми стилю лідерства. Іл. 3

Іл. 3

Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, якексплуататорському-авторитарних. Ці керівники мають характеристикиавтократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можутьпідтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяютьпідлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотиваціястворюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.

Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне,але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування ідеяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливірішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаютьсяпідлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийняттірішень. На думку Лайкерта, вона - найбільш дієва. Ці керівникиповністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником іпідлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищійступеня децентралізовано. Спілкування двосторонньо та нетрадиційне. Крім того,вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1,орієнтованим на роботу.
Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низовоголанки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем,що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані навзаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничігрупи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували груповекерівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

1.1.5 Двовимірна трактування стилів лідерства.

Починаючи з 1945 р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро здослідженням у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводилакомплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділукерівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, або тільки налюдині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть вести себе так, що цебуде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробилисистему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двомапараметрами: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазітаку поведінку, коли керівник планує й організує діяльністьгрупи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазіповедінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високогорівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, теплаі контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, щоповага - це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині".
Кілька найпоширеніших типів поведінки, які мають на увазі увагудо підлеглих, приведені на Ілл.4.

Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася зкерівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більшпізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіхситуацій.

1.1.6 Управлінська сітка.

Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована іпопуляризована Блейком і Моутоном, що побудували решітку (схему),включала 5 основних стилів керівництва.

турбота про людину

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1 турбота про виробництво

Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" за шкалою від 1 до
9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і
Мутон описують середню і чотири крайніх позицій решітки, як:
1. 1. страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лишемінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволитьуникнути звільнення.
1. 9. будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплихлюдських взаєминах, але мало піклується про ефективністьвиконання завдань.

9. 1. авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується проефективності роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральнийнастрой підлеглих.

5. 5. організація. Керівник досягає прийнятної якості виконаннязавдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9. 9. команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих іефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомозалучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральнийнастрій, і високу ефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва --оптимальним стилем - була поведінка керівника у позиції 9. 9. За їхнімидумку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги до своїхпідлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, щоє безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявитистиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка ісвідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися достилю 9. 9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи.

1.1.7 Стиль, задоволення і продуктивність.

Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позиційлюдських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, щоі ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілкомпідтверджуються фактами. Є безліч добре документованихситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе якдуже ефективний.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи інедоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційніпроблеми, якби вдосконалення людських відносин і участьпрацюючих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності табільш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вченізустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тимне менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, дезадоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Цілком очевидно, що співвідношення між стилем керівництва,задоволеністю і продуктивністю можна визначити тільки за допомогоютривалих і широких емпіричних досліджень.

1.2 Ситуаційні підходи до ефективного лідерства
Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогливиявити логічного співвідношення між особистими якостями або поведінкоюкерівника, з одного боку, і ефективністю, з іншого. Це не означає,що особисті якості і поведінка не мають значення для керівництва.
Навпаки, вони є суттєвими компонентами успіху. Однак більшпізні дослідження показали, що в ефективності керівника вирішальнуроль можуть зіграти додаткові фактори. Ці ситуаційні факторивключають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання,вимоги і впливи середовища, а також наявну у керівникаінформацію.
Щоб знайти додаткові фактори, теоретики стали звертати увагу нетільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Булирозроблені чотири ситуаційних моделі:

Ситуаційна модель керівництва Фидлера;

Підхід Мітчела і Хауса "шлях - ціль";

Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара;

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

1.2.1 Ситуаційна модель керівництва Фидлера.

Модель Фидлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, так яквона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають наповедінка керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазілояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника іпривабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість їїформулювання та її структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.

3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної зпосадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду,а також рівень підтримки, який надає керівнику формальнаорганізація.

відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими іпоганими, завдання може бути структурована та не структурована, апосадові повноваження керівника можуть бути великими або малими.
Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційнихстилів керівництва.

З восьми потенційних ситуацій перший є найбільш сприятливою длякерівника. У неї завдання добре структурована, посадові повноваженнявеликі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, щостворює максимальну можливість для впливу. На противагуцього, ситуація 8 - найменш сприятлива, тому те посадовіповноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання неструктурована. Цікаво, результати дослідження Фидлера показують, щонайефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках будеорієнтація на завдання. Цю уявну непослідовність можна пояснити здопомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва --це швидкість дії та прийняття рішення, єдність мети і строгий контрольза роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництваАвтократичний стиль від початку є ефективним інструментом досягненняцілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють зкерівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва,орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником іпідлеглими вже гарні. Тому керівникові не потрібно витрачати багаточасу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівникмає значну владу, а завдання має рутинний характер, підпорядкованікоряться вказівками керівника і майже не потребують допомоги. Томуроль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібнозробити.

У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майженапевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки випадеможливість. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, томущо він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхіднодля правильного спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку
Фидлера, найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівникаситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щобзабезпечити повне співробітництво підлеглих. Але, на противагунесприятливій ситуації 8, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводудля обурення. У більшості випадків виконавці в цілому схильні робитите, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого церобиться і надати можливість виконати його бажання. Якщокерівник аж надто зосереджений на завданні, він ризикує викликатиантагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційнихнедоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує впливкерівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все,розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи проблагополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівникомі підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребамибільш високого рівня, використання такого стилю керівництва може датиможливість керівнику стимулювати особисту зацікавленістьвиконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому щосамоврядна робоча сила зменшує необхідність в щільному, строгомунагляд, і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Визначивши, що орієнтований на задачу стиль керівництва буде більшеза все відповідати в найбільш або в найменш сприятливих ситуацій іщо орієнтований на людину стиль найкраще виявить себе в помірносприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційногопідходу до управління.

1.2.2 Підхід Мітчела і Хауса "шлях - ціль".

Ще одна ситуативна модель лідерства "шлях - ціль" була розроблена
Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Відповідно до цього підходу, керівникможе спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи нашляху досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає,що керівник може вплинути на підлеглих, "збільшуючи особисту вигодудосягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях доцієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди іпастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху довигоду ". Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівникможе впливати на шляху або засобу досягнення цілей:

1. Роз'яснення того, що від нього вимагається.

2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.

3. Забезпечення підтримки, на досягнення мети.

4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться вкомпетенції керівника, які він може задовольнити.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стильпідтримки та інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю,орієнтованого на людину або на людські відносини.
Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або назавдання.

Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, заохочують участьпідлеглих у прийнятті рішень та стиль, орієнтований на досягнення.
Більша частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі та стиліпідтримки.

1.2.3 Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара.

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, якувони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективнішістилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість не слідвизначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп,має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажаннядосягти поставленої мети, а також освіта і досвід по відношеннюконкретного завдання, яке необхідно виконати. Згідно Херсі і Бланшар,поняття зрілості не є постійним якістю особи або групи, а скорішехарактеристикою конкретної ситуації. Відповідно, керівник можезмінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи абогрупи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення додосягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівеньосвіти і досвід попередньої роботи над дорученими завданнями.

Є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівнюзрілості виконавців:

- Давати вказівки.

- "Продавати".

- Брати участь.

- Делегувати.
Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступіньорієнтованості на завдання і малу - на людські стосунки. Цейстиль називається "давати вказівки". Він годиться для підлеглих з низькимрівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлегліабо не хочуть, або не спосібність відповідати за конкретне завдання, і їмпотрібні відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Другий стиль - "продавати" - має на увазі, що стиль керівника в рівнійі у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У ційситуації підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть, тому щоволодіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибираєповедінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкціїпідлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же часкерівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під своювідповідальність.

Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У ційситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Длякерівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання івисокий ступінь - на людські відносини, що найбільше підходить буде стиль,заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому щопідлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретнихвказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність довиконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію іпричетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь уприйнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніякихвказівок.

Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуаціїпідлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільшепідходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднуватинизький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини.
Цей стиль доречний в ситуаціях зі зрілими виконавцями, так якпідлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєїпричетності до завдання. У результаті керівник дозволяє підлеглимдіяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вониздатні робити все це самі по відношенню один до одного.

Модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивнийстиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отрималазагального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовногометоду вимірювання рівня зрілості; спрощене поділ стилів і неясність ввідносно того, чи зможуть керівники на практиці вести себе з такоюступенем гнучкості, як вимагає модель.

1.2.4 Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена
Віктором Врумом і Філіпом Йеттона. Модель прийняття рішень керівником
Врума-Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень.
Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва,які може використовувати залежно від того, в якійступеня підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішення:
1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну ввас на даний момент інформацію.
2. Ви отримуєте