Стиль управлінської діяльності

Введення. Парадигми управління персоналом у ХХ столітті.

Управління з'явилося разом з людьми. Там де хоча б дві людиниоб'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завданнякоординації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось із них повиненбув брати на себе. У цих умовах він ставав керівником,управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояладосить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носилирозрізнений характер і не укладали узагальненої теорії.

І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промисловоїреволюції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіливсіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли великі фірми,потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів,здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати звеликими масами людей, які були б вільні у своїх вчинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність,уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. У результатіз'являється група людей, що спеціально займаються управлінськоюдіяльністю. Цим керівникам вже не потрібно тримати своїх підлеглих упокірності владною рукою. Головним завданням стає кропіткаорганізація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпеченнянайбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатисяменеджерами.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльностіпротягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані звисуванням принципово нових ідей, доктрин підходів до кадрової роботи. Уперіод між Першою і Другою світовими війнами, аппеліруя головним чином додосвіду розвинених країн Заходу, звичайно говорили про два основні підходи вроботі персоналом:

. Доктрині наукового управління, або наукової організації праці;

. Доктрині людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методівоптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентіввиробничих систем виробничих систем, то друга доктринапрагнула розкрити значення морально-психічних і соціально -організаційних факторів в ефективному управлінні персоналом організації.

Набагато складніше дати одновимірну класифікацію для підходів,застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ століття. Появабезлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту,взаємний обмін досвідом роблять вельми сумнівної однозначну класифікаціюцих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальної спрямованостівідбуваються «тектонічних» зрушень у домінуючих концептуальних схемахуправлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології,зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу всправи фірми, демократизація стилю організаційної поведінки і делегуваннявідповідальності, якість продукції, послуг і робочої середовища персоналу,інвестування в людський капітал, багатофункціональні робітники іуправлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристикзгаданих змін. Їхня природа - в трансформації форм організаціїспільну діяльність у ХХ столітті. [1]

Здійснювані в Росії економічні реформи суттєво змінилистатус підприємства. Ринок ставить підприємство в нові відносини здержавними організаціями, з виробничими та іншими партнерами,працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. Узв'язку з цим змінюються відносини між керівниками підприємств,керівниками і підлеглими, між усіма працівниками усередині підприємства.
Змінюється ставлення до персоналу підприємств, тому що соціальна спрямованістьекономічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналупідприємств.

Новий підхід до управління персоналом все більше базується навизнання пріоритету особистості перед виробництвом, перед прибутком, передінтересами підприємства, фірми, установи. Саме така постановка питаннянині складає культуру управління. Відповідно до неї всі системиуправління націлені на більш повне використання здібностей працівника впроцесі виробництва, що є основою ефективної діяльностіпідприємства (організації, фірми). Дійсно, використанняречового фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника,сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей імотивів до праці. Ось чому без психологічних знань про особистості необійтися. Тепер вже однієї інтуїції, особистої зацікавленостінедостатньо, тому що менеджеру необхідні наукові знання про особистістьпрацівника, професійний підхід до роботи з персоналом. Тому в рядіфірм вважається за необхідне мати не відділ кадрів, а службу управліннялюдськими ресурсами, цілу систему управління персоналом. Суть цихзмін у тому, що люди - персони, особистості - розглядаються якконкурентне багатство компанії, яке треба створити

Глава 1. Влада як основа системи керівництва.

Керівництво (це здатність впливати на індивідуумів та групи людей,щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей. Є безліч засобів,за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою.

Керівник - це особа, що спрямовує і координує діяльністьвиконавців, які в обов'язковому порядку повинні йому підкоряться ірамках, визначених повноваженнями, виконувати всі його вимоги. Самкерівник може брати на себе функції виконавця лише для того, щоброзібратися в специфіці проблеми.

Керівник може успішно керувати виконавцями тільки в томувипадку, якщо вони будуть підкоряться його влади. Влада є здатність однихлюдей підпорядковувати інших своїй волі, надаючи на них вплив. Під останнімрозуміється емоційне або розумове вплив, що змінюєповедінку в потрібну сторону організації, спонукає більш ефективнопрацювати, запобігає виникненню конфліктів.

Будівля влади, як будь-яке інше будівництво, має спиратися на міцнуоснову, інакше вона в кінці кінців зруйнується, а з ним і вся системауправління. Недарма, наприклад, Біблія забороняє віруючим виступати протиначальства, яке б воно погане не було. Цим оберігаються не стількиконкретні особи, цілком заслуговують на нападки на себе, скільки непорушністьпідвалин спільноти людей (фірми).

Історично першою основою влади було примушення або йогопотенційна можливість. Тут підпорядкування виникало в результаті страху,бо відмова спричинить за собою несприятливі наслідки з боку владащо має.

Це міг бути страх фізичного насильства (його випробовували раби,кріпосні селяни) і страх заснованого на законі покарання заневиконання вимог посадової особи. Перебуваючи під впливомстраху, люди свідомо чи несвідомо дозволяють панувати надсобою.

Інший основою влади є власність на ресурси в широкомусенсі слова, якими одна особа має в своєму розпорядженні, а інша - ні, але в нихпотребує. Перш за все це матеріальні, у тому числі грошові ресурси,необхідні для задоволення тих чи інших потреб. для того, щобїх отримати потребує ресурсах обличчя дозволяє власникові пануватинад собою. Інший специфічною формою влади є зв'язок з впливовимиособами, в руках яких необхідні блага знаходяться

Третьою основою влади є добровільне підпорядкування одних осібіншим чинності переконаності, традиції, на основі співробітництва або жхаризматичним якостей особистості володарює.

У сучасних умовах ресурсом стає інформація. Особи, що володіютьістинною і повною інформацією, можуть диктувати свою волю оточуючим.

Близька до попередніх влада, заснована на знаннях та вмінні.

На практиці влада реалізується в процесі керівництва, тобто,діяльності з управління спільною працею людей, їх поведінкою,забезпечує досягнення цілей організації

Глава 2. Підходи до управління персоналом: технократичний ігуманістичний.

Вмінню керувати не можна навчити в школі, коледжі або вузі. Це -вроджена властивість людини, що має розвиватися в перебігу життя,набуваючи для цього необхідні знання, навички і переосмислюючи особистийдосвід.

Успішне керівництво вимагає обліку постійно мінливих умов життяі діяльності людей, ступенем усвідомлення їх як особистостей, рівня їхосвіченості, інформованості та ін Сплав перерахованих обставинутворює основу того, що прийнято називати підходом до керівництва. Підостаннім розуміється визнана в даний момент суспільством сукупністьпринципів ставлення до працівника, управління ім.

До останньої чверті ХХ століття в більшості організацій практикувавсятехнократичний підхід до керівництва людьми. У його рамках можна виділитиумовно три періоди.

Ранній технократизм виходив з того, що людина-придаток машини.
Тому в першу рекомендувалося удосконалювати техніку і трохи меншеуваги звертати на працівників. Це мало наслідком найжорстокішуексплуатацію фізичних і духовних здібностей людей (робочий день доходивдо 16 і навіть 18 годин на добу, до праці залучалися діти з 4-5 років,гранично спрощувалися операції і відбувалася декваліфікація першвисококласних майстрів).

Класичний технократизм визнавав людини у виробництві рівним зазначенням машині. Це давало можливість здійснювати раціоналізаціютрудових операцій з урахуванням можливостей і особливостей організму (антропологічних, біомеханічних тощо), вживати заходів щодо поліпшенняумов праці. Однак тут повністю ігнорувалася особистість.

Гуманістичний технократизм припускав вже звернення до людини яктакому, але знеособлене (без урахування індивідуальних особливостей іінтересів кожного). Це породжувало психічні перевантаження, небажаннясумлінно виконувати свої обов'язки, безвідповідальність і в ціломунеефективне використання можливостей працівників.

Наприкінці ХХ століття все більшої популярності став завойовуватигуманістичний підхід до керівництва. Він орієнтувався вже не абстрактноголюдини а на унікальність, неповторність кожної особистості. У його рамкахорганізація роботи персоналу та управління ним все більше націлене настворення можливості для людей працюють з максимальною віддачею, отримуватизадоволення від своєї діяльності, відносин у колективі, а головне --розвивати та вдосконалювати себе

Глава 3. Поняття стилю керівництва.

Перераховані підходи до керівництва людьми отримали конкретневтілення в його стилі. Під стилем керівництва можна розуміти сукупністьконкретних способів, за допомогою яких відбувається взаємодіякерівників і підлеглих.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління (це звична манераповедінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на нихвплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якоїуправляючий делегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, і йоготурбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, провиконання завдання (все відображає стиль керівництва, що характеризує даноголідера.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів,цілей і завдань. Кожен керуючий (це унікальна особистість, що володієрядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести доякоїсь конкретної категорії. За традиційною системою класифікації стильможе бути автократичным (це одна крайність) та ліберальним (іншакрайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль,зосереджений на людині. Малюнок 1 ілюструє Автократичний (ліберальний континуум. [2]

Малюнок 1.

У Древній Греції слово «стиль» означало загострений стержень дляписання на воскових дощечках. Надалі поняття «стиль» співпало зтерміном «почерк», оскільки в почерку (стилі) виявляється індивідуальністьлюдини, особливості групи (команди), риси тієї чи іншої системи. Длявчених були і залишаються такі проблеми, як методи дослідження стилю і йоговплив на результати роботи. Практиків цікавила і цікавить проблемаефективності і одночасно неефективності стилю - яким чином стильвпливає на людей, їх відносини, працю і її результати.

Стиль керівництва зумовлюється особливостями організації та їїпідрозділів, що існують у них порядком ведення справ, позиціямивласників та вищих менеджерів, переважаючою системою цінностей і типомкультури, випадковими обставинами.

У керівництві підлеглими немає абсолютних істин, так як поведінкалюдей не тільки раціонально, але й ірраціонально. На нього впливають якоб'єктивні умови так і суб'єктивні моменти. На практиці успішнекерівництво - це функція трьох змінних: керівника, підлеглого іситуації. Воно передбачає поєднання наукових правил і процедур з мистецтвомїх застосування.

Сьогодні в одній фірмі поперемінно можуть використовуватися різні стилікерівництва, що отримало назву в західному менеджменті «метод двохкапелюхів ».

Питання« коли який стиль застосовувати? »є найбільш складним уменеджменті. В даний час існує цілий ряд теорій про основиформування управлінських стилів. Стилі управління складаються підвпливом конкретних умов і обставин. У зв'язку з цим можна виділити
«Одномірні», тобто обумовлені одним якимось фактором, і
«Багатовимірні», тобто враховують два і більше обставин при побудовівідносин «керівник - підлеглий», стилі управління.

Глава 4. «Одномірні» стилі управління »: методи їх реалізації.

До« Одновимірна »стилям управління відносяться авторитарний (директивний),демократичний, ліберальний.
Коротка характеристика одновимірних стилів управління, запропонована
Е. Старобінскім, дана в таблиці.

4.1. Авторитарний: експлуататорський і доброзичливий.

. Історично першою і до сьогоднішнього моменту найбільшпоширеним на практиці є авторитарний стиль, який вважаєтьсяуніверсальним. Суть його полягає в віддачі підлеглим в наказовій формірозпоряджень без жодних пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнямидіячності організації. Застосовує його керівник віддає перевагуофіційного характеру відносин, підтримує між собою і підлеглимидистанцію, яку ті не мають право порушувати.

Фахівці виділяють два різновиди авторитарного стилю.
«Експлуататорських» припускає, що керівник повністю зосереджуєв руках рішення всіх питань, не довіряє підлеглим, не цікавиться їхдумкою, бере на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лишевказівки. В якості основної форми стимулювання він використовує покарання,погрози, тиск.

Якщо керівник приймає рішення самостійно, а потім просто доводитьйого до підлеглих, то вони сприймають це рішення, як нав'язане ззовні ікритично обговорюють, навіть коли воно дійсно вдале. Виконуєтьсятаке рішення із застереженнями і байдуже. Співробітники, як правило, радіютьбудь-який помилку керівника, знаходячи в ній підтвердження свого негативногодумки про нього. В результаті підлеглі звикають бути виконавцями чужоїволі, закріплюючи у своїй свідомості стереотип «наше діло маленьке».

Для керівника все це теж не проходить без втрат, оскільки вінопиняється в становищі винуватця, що відповідає за всі помилки, не бачить іщо не знає, де і як вони були допущені. Підлеглі ж, хоча багато чого знаютьі помічають, але мовчать, або отримуючи від цього моральне задоволення,або вважаючи, що його все одно не перевиховати. Керівник розумієситуацію, що склалася, проте безсилий обвинуватити навколишніх у допущенихпромахи, тому що підлеглі не брали участь у виробленні рішення. Такформується своєрідний замкнуте коло, що рано чи пізно призводить дорозвитку в організації чи підрозділі несприятливого морально -психологічного клімату та створення грунту для конфліктів.

Отже, при експлуататорському-авторитарному стилі керівництва цінапомилок подвійна: з одного боку, економічні втрати, а з іншого --психологічні травми.

Прикладом є слова полковника Скалозуба з грибоєдовський комедії
«Лихо з розуму»: »Я Князь - Григорію і вам фельдфебеля в Вольтер дам. Він утри шеренги вас збудує, а пискне - так миттю заспокоїть »!

Більш м'яка« доброзичлива »різновид авторитарного стилю.
Керівник відноситься до підлеглих вже поблажливо, по-батьківськи,іноді цікавиться їх думкою. Але навіть у разі обгрунтованостівисловленої думки, може вчинити по-своєму, роблячи це частодемонстративно, чим значно погіршує морально психологічний клімат уколективі. При ухваленні рішень він може враховувати окремі думкиспівробітників і дає певну самостійність, однак під строгимконтролем, якщо при цьому неухильно дотримується загальна політика фірми істрого виконуються всі вимоги та інструкції.

Загрози накзанія, хоча присутні, але не переважають.

Претензії авторитарного керівника на компетенцію у всіх питанняхпороджують хаос і в кінцевому рахунку впливають на ефективність роботи. Такийначальник паралізує роботу свого апарату. Він не тільки втрачає кращихпрацівників, а й створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожуєйому самому. Підлеглі залежать від нього, але і він, як відомо, багато в чомузалежить від них. Незадоволені підлеглі можуть його підвести абодезінформувати.

Спеціальні дослідження показали, що хоча в умовах авторитарногостилю керівництва можна виконати в кількісному відношенні більший обсягроботи, ніж в умовах демократичного, але якість роботи,оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть на такий жепорядок нижче. Авторитарний стиль кращий для керівництва простимивидами діяльності, орієнтованими на кількісні результати.

Таким чином, основою авторитарного стилю є зосередженнявсієї влади і відповідальності в руках керівника, що дає йомуперевага у встановленні цілей і виборі засобів їх досягнення. Останняобставина грає двояку роль в можливості досягнення ефективності.

З одного боку, авторитарний стиль управління проявляється в порядку,терміновості виконання завдання і можливості передбачити результат в умовахмаксимальної концентрації всіх видів ресурсів. З іншого боку --формуються тенденції до стримування індивідуальної ініціативи іодностороннього руху потоків інформації зверху вниз, відсутнянеобхідна зворотній зв'язок.
Застосування авторитарного по відношенню до працівників стилю, хоча ізабезпечує високу продуктивність праці, але не формує внутрішнійзацікавленості виконавців в ефективній праці. Зайвідисциплінарні заходи викликають в людині страх і злість, знищують стимулидо роботи.

Такий стиль застосуємо тоді, коли підлеглі знаходяться повністю підвлади керівника, наприклад, на військовій службі, або безмежно йомудовіряють, як актори режисерові або спортсмени тренеру; а той впевнений, щовони не здатні діяти правильним чином самостійно.

Концептуальною основою авторитарного стилю керівництва є
«Теорія Х» Дугласа Мак-Грегора, викладаються взгяд Ф. Тейлора на працівникаіндустріальної епохи.

Відповідно до теорії "Х":

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якої можливостіуникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відвідповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовуватипримус, контроль і загрозу покарання.

Відповідно до неї середньому людині властиво огиду до праці ібажання уникнути його при першій же нагоді. Тому більшість людейпотрібно примушувати до праці різними методами, аж до покарань, довиконання покладених на них обов'язків і безперервно контролювати їх.

Однак Мак-Грегор вважав, що подібна поведінка викликано не стількивластивостями людської натури, скільки тими зовнішніми умовами, прияких людям доводилося жити і трудиться. А вони до середини ХХ століття булидуже далекі від ідеалу навіть у найбільш розвинених країнах. На підприємствахчасто переважав важку малокваліфіковану фізична праця, атривалість робочого тижня набагато перевищувала;) годин. Тому іншогоставлення людей до роботи було очікувати

4.2 Демократичний: консультативний і партісіпатівний.

Багато в чому протилежний авторитарного стилю демократичний стилькерівництва, що обгрунтовує Мак-Грегором у «Теорії У».

Сучасна НТР багато в чому змінила колишню ситуацію. Більшість видівфізичної праці та рутинні операції, пов'язані з розумовим, починаютьвиконувати машини під управлінням самих же машин. Це на думку Мак-
Грегора, неминуче призводить до зміни ставлення людей до своєї роботи.

Праця стає настільки ж природним, як гра чи відпочинок, томунавіть простій людині не повинно бути притаманне почуття ставлення до роботи.
Остання при відповідних умовах може і повинна служити джереломзадоволення, а зовсім не покаранням, яку б люди намагалисяуникнути. Її добровільне виконання робить непотрібним примус і зовнішнійконтроль, тому що людина може керувати своєю діяльністю самостійно,спрямовуючи її на досягнення поставленої мети. Остання сама по собістає нагородою за докладені зусилля.

Як вважав Мак-Грегор, нормальна людина в звичайних умовах не тількиготовий брати себе відповідальність, але і шукає її, а прагнення уникнутиостанньої, недолік честолюбства, занепокоєння про особисту безпекує лише наслідком впливу навколишньої дійсності, а неспецифікою людської природи.

Організації, в яких домінує принцип демократичногокерівництва, характеризується високим ступенем децентралізації повноважень,активною участю співробітників у прийнятті рішень, створенням таких умов,при яких виконання службових обов'язків виявляється для нихпривабливо, а успіх служить винагородою.

Справжній демократичний керівник намагається зробити обов'язкипідлеглих більш привабливими, уникає нав'язувати їм свою волю,залучає до прийняття рішень, надає свободу формулювативласні цілі на основі ідей організації.

Як у авторитарного, у демократичного стилю керівництва виділяють дваформи: «консультативну» і «партісіпатівную».

У рамках «консультативної» керівник цікавиться думкоюпідлеглих, радиться з ними, прагне використовувати все краще, що вонипропонують. Серед стимулюючих заходів переважає заохоченням, покараннявикористовується лише у виняткових випадках. Співробітники в ціломузадоволені такої системи керівництва, не смтря на те, що більшістьрішень фактично підказуються їм зверху, і зазвичай намагаються надатисвоєму начальнику посильну допомогу і підтримати морально в необхіднихвипадках.

«Партісіпатівная» форма демократичного керівництва припускає, щокерівник повністю довіряє підлеглим в усіх питаннях (і тоді вонивідповідають тим же), завжди їх вислуховує і використовує всі конструктивніпропозиції, залучає співробітників до постановки цілей і контролю за їхвиконанням. При цьому відповідальність за наслідки прийнятих рішень неперекладається на підлеглих. Все це згуртовує колектив.

Зазвичай демократичний стиль керівництва застосовується в тому випадку,коли виконавці добре, деколи краще керівника, розбираються в тонкощахроботи і можуть внести в неї багато новизни і творчості. Керівник -демократ у разі потреби може йти на компроміс або взагалівідмовитися від прийнятого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там,де автократ діяв би наказом і тиском, демократ прагнепереконати, довести доцільність рішення проблеми вигоди, яку можутьотримати співробітники.

При цьому першорядне значення набуває внутрішнєзадоволення, що отримується підлеглими від можливості реалізувати своїтворчі здібності. Підлеглі можуть самостійно приймати рішенняі шукати в рамках наданих повноважень шляхи їх реалізації, не звертаючиособливої уваги на дрібниці.

Як правило, обстановка, що створюється керівником-демократом, носитьтакож виховний характер і дозволяє досягати мети з малимивитратами. Відбувається позитивний резонанс влади: авторитет посадипідкріплюється особистим авторитетом. Управління відбувається без грубого тиску,спираючись на здібності співробітників, поважаючи їх гідність, досвід і вміння.
Це формує сприятливий морально-психологічний клімат у колективі.

Дослідження показали, що в умовах авторитарного стилю можнавиконувати приблизно в два рази більший обсяг роботи, ніж в умовахдемократичного. Але її якість, оригінальність, новизна, присутністьелементів творчості будуть на такий же порядок нижче. З цього можна зробитивисновок, що авторитарний стиль переважно при більш простих видахдіяльності, орієнтованих на кількісні результати, адемократичний - при складних, де на першому місці виступає якість.

Подальші розробки призвели до обгрунтування двох нових стилів, підчому близьких до авторитарного і демократичного (кожен автор називаєїх по-своєму, але відмінності між вкладаються в їх формулювання глуздомневеликі).

Стиль, при якому керівник орієнтується на вирішення поставленоїперед ним завдання (розподіляє завдання серед підлеглих, планує,складає графіки робіт, розробляє підходи до їх виконання,забезпечує всім необхідним і т.п.) отримав на Заході назвуінструментального, або орієнтованого на задачу. Стиль, коликерівник створює сприятливий морально-психологічний клімат,організовує спільну роботу, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяєвиконавцям максимально брати участь у прийнятті рішень, заохочуєпрофесійний ріст і т.п. - Орієнтованого на людські відносини,або підлеглих.

Орієнтований на підлеглих стиль керівництва близький додемократичному, сприяє підвищенню продуктивності, оскільки даєпростір творчості людей, підвищує їх задоволеність, привабливий. Йогозастосування знижує прогули, травми, плинність, створює більш високийморальний настрій, поліпшує взаємини в колективі та відносинпідлеглих до керівництва.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилюкерівництва, багато в чому аналогічно авторитарного. Вони полягають у швидкостіприйняття рішень і дій, суворому контролі за роботою підлеглих.
Проте він ставить виконавців у стан залежності, породжує їхпасивність, що в кінцевому рахунку веде до зниження ефективності роботи.

Керівник тут в основному інформує підлеглих про їхобов'язки, завдання, визначає, як їх потрібно вирішувати, розподіляєобов'язки, затверджує плани, встановлює норми, контролює.

Зазвичай керівники використовують або демократичний, орієнтованийна людські відносини, або авторитарний, орієнтований на роботу,стилі.

4.3. Ліберальний, в т.ч. бюрократичний.

Там же де мова йде про необхідність стимулювання творчогопідходу виконавців до своєї роботи, найбільш кращий ліберальнийстиль керівництва. Його суть полягає в тому, що керівник ставить передпідлеглими завдання, створює необхідні організаційні умови дляроботи, визначає її правила і задає кордону рішення, сам же при цьомувідходить на другий план, залишаючи за собою функції консультанта, арбітра,експерта, що оцінює отримані результати і у разі сумнівів ірозбіжностей виконавців приймає остаточне рішення. Він такожзабезпечує працівників інформацією, заохочує, навчає.

Підлеглі урятував від настирливого контролю, самостійноприймають необхідні рішення і шукають в рамках наданих повноваженьТака робота дозволяє їм виразити себе, приноситьзадоволення і формує сприятливий морально-психологічний клімат уколективі, породжує довіру між людьми., сприяє добровільномуприйняття на себе підвищених зобов'язань.

Застосування цього стилю знаходить все більше поширення в зв'язку ззростаючими масштабами наукових досліджень та дослідно-конструкторськихрозробок, що здійснюються силами висококласних фахівців. Вони неприймають командування, силового тиску, дріб'язкової опіки і пр.

У передових фірмах примус поступається місцем переконання, а суворийконтроль - довірі, підпорядкування - співпраці, кооперації. Подібнем'яке Управління, яке орієнтоване на створення «керованої автономії»підрозділів, полегшує природне застосування нових методів керівництва,що особливо важливо при створенні нововведень.

У той же час цей стиль може легко трансформуватися вбюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їхв руки «висуванців». Останні від його імені керують колективом,застосовуючи при цьому все більш і більш авторитарні методи. Сам він при цьомуробить вигляд, що влада знаходиться в його руках, а на ділі стає всебільше і більше залежним від своїх добровільних помічників. Сумнийприклад цьому - армійська «дідівщина».

У реальному житті «чистого» стилю керівництва не існує, тому вкожному з перерахованих в тій чи іншій мірі присутні елементиінших.

Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позиційлюдських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, щоі ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілкомпідтверджуються фактами. Є безліч добре документованихситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе якдуже ефективний.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи інедоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційніпроблеми, якби вдосконалення людських відносин і участьпрацюючих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності табільш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вченізустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тимне менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, дезадоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Цілком очевидно, що співвідношення між стилем керівників?? ства,задоволеністю і продуктивністю можна визначити тільки за допомогоютривалих і широких емпіричних досліджень.

Глава 5. Оцінка ефективності керівника за допомогою ліберально --авторитарного коефіцієнта.

Для оцінки ефективності кожного з стилів американський вчений Ренсіс
Лайкерт запропонував розраховувати так званий ліберально-авторитарнийкоефіцієнт [3] (ЛАК) як відношення, що визначаються на основі експертизи сумліберальних і авторитарних елементів у поведінці керівника.

ЛАК = сума ліберальних елементів поведінки/сума авторитарнихелементів поведінки =? л /? а.

З метою визначення їх кількісної оцінки практично зустрічаютьсяформ ліберального та авторитарного поведінки К. Вернер запропонував таблицю,що складається з трьох Фоми авторитарного і дві форми ліберального поведінки,надаючи кожній умовні, виведені в балах оцінки.

Результат розподілу суми балів чисельника на суму балів у знаменникудає ліберально-авторитарний коефіцієнт (далі - коефіцієнт). Оптимальнийкоефіцієнт може бути отриманий тільки з порівняння результатів сполученьелементів поведінки в конкретних управлінських ситуаціях. Дослідженнянайбільш ефективного поєднання різних елементів стилю керівництва врізноманітних ситуаціях показали, що найчастіше найкращі результати даєкоефіцієнт рівний 1,9 (це означає, що для отримання ефективнихрезультатів роботи підлеглих керівник повинен застосовувати майже вдвічібільше елементів переконання, чим примусу).

Подальші дослідження дозволили виявити додаткові залежностікоефіцієнта від ряду наступних умов:

1. Часу робочого дня (найкращого значення коефіцієнта можна домогтися в ранкові години при найменшій втоми);

2. Рівень інтелігентності співрозмовника (у міру його підвищення збільшується значення коефіцієнта, однак особливо висока інтелігентність співрозмовника, що штовхає керівника до зайве поступливим, або, навпаки, авторитарного підходу, може дати негативний ефект).

3. Від величини керованої групи (оптимальна - не менше 10, максимальна - 24).

4. Від віку (особливо важко керовані співробітники до 22 і з 45 до 55 років).

5. Від землі (констатується більш низький коефіцієнт у жінок, які керують жінками, ніж у чоловіків, які керують м