Стратегічна модель Портера: стратегії цінового лідерства, диференціації і концентрації

МІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

/м. Сімферополь/

Контрольна робота
Предмет: Управління конкурентоспроможністю
Тема: «Стратегічна модель Портера: стратегії цінового лідерства,диференціації і концентрації »

Виконав:

Студент п'ятого курсу

Факультету управління

Заочної форми навчання

57 групи

Держіцкій Олександр Геннадійович

Проверила:

Саламатова Наталія Сергіївна

Робота поступила на кафедру: «___»_________ р.

Дата рецензії: «___»_________ р.

Оцінка: _______________

Методист: ________________________

Зміст

Конкурентне перевага фірм в глобальних масштабах 3
Структурний аналіз галузей 6
Позиція в галузі 10
Список використаної літератури 16

Конкурентна перевага фірм в глобальних масштабах

На міжнародному ринку конкурують фірми, а не країни. Необхіднозрозуміти, як фірма створює та утримує конкурентну перевагу, щобз'ясувати роль країни в цьому процесі. На сучасному етапі конкурентніможливості фірм не обмежені межами їхньої країни базування. На рольглобальних стратегій у створенні конкурентної переваги слід звернутиособливу увагу, тому що ці стратегії повністю змінюють роль країнибазування.

Почнемо з основних принципів конкурентної стратегії. У конкуренції навнутрішньому та міжнародному ринках багато принципів збігаються. Потімрозглянемо способи посилення конкурентної переваги через глобальнесуперництво.

Для розуміння природи конкуренції основною одиницею є галузь
(неважливо, переробна або зі сфери у слуг), то є групаконкурентів, що виробляють товари або послуги та безпосередньо змагаютьсяміж собой2. Стратегічно значуща галузь включає в себе продукти зіподібними джерелами конкурентної переваги. Приклад тому - виробництвофаксимільного техніки, поліетилену, важких вантажівок для далеких перевезеньі обладнання для литва з пластмаси під тиском. Крім того, можутьбути споріднені галузі, у продукції яких - ті ж покупці,технологія виробництва або канали збуту, але вони пред'являють своївимоги до конкурентної переваги. На практиці межі міжгалузями завжди дуже розпливчасті.

У багатьох дискусіях про торгівлю і конкуренції застосовуються дуже вжезагальні визначення галузей, наприклад, "банківська справа", "хімічнапромисловість "або" машинобудування ". Це дуже широкий підхід, так як іприрода конкуренції, і джерела конкурентної переваги істотно

варіюються в межах кожної такої групи. Наприклад, машинобудування --це не єдина галузь, а десятки галузей з різною стратегією, наприкладвиробництво обладнання для ткацької промисловості, для виготовленнягумотехнічних виробів або для книгодрукування, і в кожної - свої особливівимоги для досягнення конкурентної переваги.

Розробляючи конкурентну стратегію, фірми прагнуть знайти і втілитиспосіб вигідно і довготривало конкурувати у своїй галузі. Універсальноїконкурентної стратегії не існує; лише стратегія, узгоджена зумовами конкретної галузі промисловості, навичками і капіталом, якимиволодіє конкретна фірма, може принести успіх.

Вибір конкурентної стратегії визначають два головні моменти. Перший
-структура галузі, в якій діє фірма. Суть конкуренції в різнихгалузях сильно різниться, і ймовірність довгострокового одержанняприбутку в різних галузях неоднакова. Наприклад, середня прибутковість вфармацевтичної промисловості та виробництві косметики дуже висока, а ввипуску сталі і багатьох видів одягу - ні. Другий головний момент - цепозиція, яку фірма займає в межах галузі. Деякі позиції більшевигідні, ніж інші, незалежно від середньої прибутковості галузі яктакої.

Кожен з цих моментів сам по собі недостатній для вибору стратегії.
Так, фірма в дуже прибутковою галузі може не отримати великий прибуток,якщо неправильно обере позицію в отраслі3. І структура галузі, і позиціяв ній можуть мінятися. Галузь може з часом стає більше (абоменше) "привабливою" у міру зміни умов створення в країні цієюгалузі або інших елементів структури галузі. Позиція в галузі --відображення нескінченної війни конкурентів.

Фірма може впливати і на структуру галузі, і на позицію в її "табелі проранги ". Фірми, у яких справа йде успішно, не тільки реагують назміни "навколишнього середовища", але й намагаються самі змінити її до своєївигоді. Істотна зміна положення в конкурентній гонці тягне засобою зміни в структурі галузі або поява нових основ дляконкурентної переваги. Так, японські фірми, що випускають телевізори,вийшли у світові лідери завдяки тенденції переходу до компактних,переносним телевізорів та заміні лампової елементної бази напівпровідникової.
Фірми однієї країни перехоплюють лідерство у фірм іншої країни, якщо вонибільше здатні реагувати на подібні зміни.

Структурний аналіз галузей

Конкурентна стратегія має грунтуватися на всебічному розумінніструктури галузі та процесу її зміни. У будь-якій галузі економіки --неважливо, діє вона тільки на внутрішньому ринку чи на зовнішньому теж, --суть конкуренції виражається п'ятьма силами: 1) загрозою появи новихконкурентів; 2) загрозою появи товарів чи послуг - замінників; 3)здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. торгуватися; 4)здатністю покупців торгуватися; 5) суперництвом уже наявнихконкурентів між собою (див. мал. 1)

Малюнок 1. П'ять сил, що визначають конкуренцію в галузі

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі ізумовлює в кінцевому рахунку прибутковість галузей. У тих галузях, дедії цих сил складаються сприятливо (скажімо, у виробництвібезалкогольних напоїв, промислових комп'ютерів, у торгівлі програмнимзабезпеченням, у виробництві лікарських препаратів або косметики),численні конкуренти можуть отримувати високі прибутки від вкладеногокапіталу. У тих же галузях, де один або декілька сил діютьнесприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьохметаловиробів, напівпровідникових приладів і персональних комп'ютерів),далеко не всім фірмам вдається тривалий час зберігати високі прибутки.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вонивпливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, які їмдоводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того,щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентівзнижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що вони привносять вгалузь нові виробничі потужності і прагнуть роздобути частку ринкузбуту, тим самим, знижуючи позиційну прибуток. Потужні покупці абопостачальники, торгуючись, отримують вигоду і знижують прибуток фірми.
Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, бо за те, щобзберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (витрати на рекламу,організацію збуту, науково-дослідні та дослідно-конструкторськірозробки (НДДКР), або ж прибуток "витікає" до покупця за рахунок зниженняцін. Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запроситифірми, що конкурують у цій галузі; більш високі ціни спонукають покупцівзвернутися до замінників і знизять обсяг виробництва в галузі.

Значення кожної з п'яти сил конкуренції визначається структурігалузі, тобто її основними економічними і технічнимихарактеристиками. Наприклад, вплив покупця - це відображення такихпитань скільки у фірми покупців; яка частина обсягу збуту припадаєжодного покупця, чи є ціна товару значною частиною загальнихвитрат покупця (це робить товар "чутливим до ціни"). Загрозапояви нових конкурентів залежить від того, наскільки важко новомуконкуренту "потрапити" в галузь (це визначається такими показниками,як вірність покупців будь-якої марки, масштаб економіки інеобхідність підключатися до мережі посередників).

Кожна галузь економіки унікальна і має властиву тільки їйструктуру. Наприклад, у фармацевтичну промисловість впровадитися новомуконкуренту складно, тому що потрібні величезні витрати на НДДКР і масштабнаекономіка при збуті продукції лікарям. На розробку замінника ефективноголіки йде багато часу, а покупців в будь-які часи не лякаютьвисокі ціни. Вплив постачальників не істотно. Нарешті, суперництвоміж конкурентами була і залишається помірним і зосереджено не на збиванніцін, що знижує прибутки у всій галузі, а на інших зміннихфакторах, наприклад на НДДКР, які сприяють збільшенню обсягувиробництва у всій галузі. Наявність патентів також відлякує тих, хтонамірився конкурувати, копіюючи чужий продукт. Структурафармацевтичної промисловості забезпечує одні з найвищих доходіввід вкладеного капіталу у великих галузях.

Структура галузі відносно стабільна, але все-таки може з часомзмінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, що має місце вряді європейських країн, посилює вплив покупця. Через своюстратегію фірми можуть також змінювати всі п'ять сил в той чи інший бік.
Наприклад, введення в авіакомпаніях комп'ютерних інформаційних системускладнює поява нових конкурентів, адже така система обходиться всотні мільйонів доларів.

Структура галузі важлива для міжнародної конкуренції з ряду причин.
По-перше, з огляду на різну структуру в різних галузях, для успішноїконкуренції потрібно виконати різні вимоги. Для конкуренції в такійроздробленою галузі, як випуск одягу, потрібні зовсім інші ресурси інавички, ніж в літакобудуванні. Умови в країні для конкуренції більшесприятливі в одних галузях, ніж в інших.

По-друге, часто галузі, важливі для високого рівня життя, - цеякраз ті, які мають привабливу структуру. Галузі зпривабливою структурою і з посильними умовами для нових конкурентів
(щодо технології, спеціалізованих навичок, доступу до каналівзбуту, репутації торгової марки і т.п.) часто пов'язані з високоюпродуктивністю праці і дають більший прибуток від вкладеного капіталу.
Рівень життя в чималому ступені залежить від здатності фірм країни успішновпроваджуватися в галузі з вигідною структурою. Надійними індикаторами
"привабливості" галузі можуть служити не масштаб, швидкість зростання абоновизна технології (цим рисам часто надають великого значення бізнесмениабо державні чиновники, що займаються плануванням), а структурагалузі. Націлившись на структурно невиграшних галузі, що розвиваютьсякраїни "часто неправильно використовують ресурси, яких у них не так-тобагато.

Нарешті, ще одна причина важливості структури галузі в міжнароднійконкуренції полягає а тому, що зміна структури створює реальніможливості для країни інтегруватися в нові галузі. Так, японські фірми,випускають копіювальну техніку, стали успішно конкурувати замериканськими лідерами в цій галузі (конкретно - "Ксерокс" і ІБМ) за рахуноктого, що звернулися до сектора ринку, залишеного майже без уваги
(малогабаритні копіювальні апарати), застосували новий підхід допокупцеві (продаж через дилерів замість прямого продажу), зміниливиробництво (масове виробництво замість дрібносерійного) і підхід доціноутворення (продаж замість здачі напрокат, яка дорого обходитьсязамовнику). Ця нова стратегія полегшила впровадження в галузь і звеланемає перевага колишнього лідера. Те, як умови в країні вказують фірмамшлях або змушують їх розпізнавати зміни структури і реагувати наних, вкрай важливо для розуміння "моделей успіху" у міжнароднійконкуренції.

Позиція в галузі

Фірми повинні не тільки реагувати на зміни структури галузі танамагатися самим змінити її на свою користь, але і вибрати позицію в межахгалузі. Це поняття включає в себе підхід фірми в цілому до конкуренції.
Наприклад, у виробництві шоколаду американські фірми ( "Херші", М енд М/
Марс »та ін) конкурують за рахунок того, що випускають і продають у величезнихкількостях порівняно невеликий набір різновидів шоколаду. Навпаки,швейцарські фірми ( "Ліндт", "Шпрюнглі", "Тоблер/Якобс" і ін) торгують восновному вишуканими і дорогими продуктами через більш вузькі іспеціалізовані канали збуту. Вони випускають сотні найменувань товару,використовують самі високоякісні компоненти й більш тривалийвиробничий процес. Як показує цей приклад, позиція у галузі -це підхід фірми в цілому до конкуренції, а не тільки її продукція або те, накого вона розрахована.

Позицію в галузі визначає конкурентна перевага. У кінцевомурахунку фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентнуперевагу. Конкурентна перевага поділяється на два основних види:

більш низькі витрати і диференціація товарів. Низькі витративідбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівняннийтовар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою ж (абоприблизно такий же) ціною, що і конкуренти, фірма в цьому випадку отримуєвеликий прибуток. Так, корейські фірми, що випускають сталь інапівпровідникові прилади, здобули перемогу над закордонними конкурентамисаме таким чином. Вони випускають порівнянні товари з дуже низькимивитратами, використовуючи низькооплачувану, але вельми продуктивну робочусилу і сучасну технологію й устаткування, куплені за кордоном абовиготовлені за ліцензією.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною ібільшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчихвластивостей або післяпродажного обслуговування. Так, німецькі верстатобудівніфірми конкурують, використовуючи стратегію диференціації, засновану нависоких технічні характеристики продукції, надійності і швидкомутехнічному обслуговуванні. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високіціни, що при рівних з конкурентами витратах знову-таки дає більшуприбуток.

Конкурентна перевага будь-якого типу дає вищу продуктів ^ність, ніж у конкурентів. Фірма з низькою собівартістю продукціїпроводить дану вартість з меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми здиференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вище, ніж уконкурентів. Таким чином, конкурентна перевага прямо пов'язане зформуванням національного доходу.

Важко, але все-таки можна отримати конкурентну перевагу на основіі більш низьких витрат і діфференціаціі6. Важко це зробити тому, щозабезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відміннопоставленого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару; цеобійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів.
Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничіметоди так, щоб одночасно знижувати витрати і посилювати диференціацію,але в кінцевому рахунку конкуренти зроблять те ж саме і змусять вирішувати, наякому ж типі конкурентної переваги зосередитися.

Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу обомтипам конкурентної переваги, хоча і суворо дотримуючись одного зних. Фірма, що зосередився на низьких витратах, має, тим не менше,забезпечувати прийнятну якість та обслуговування. Точно так само товар фірми,випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожчетоварів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі, --сфера конкуренції, або широта цілі, на яку орієнтується фірма вмежах своєї галузі. Фірма повинна вирішити для себе, скількирізновидів товарів вона буде випускати, якими каналами збутукористуватися, яке коло покупців обслуговувати, в яких районах світупродавати свою продукцію і в яких споріднених галузях вона будеконкурувати.

Одна з причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузісегментовані. Майже в кожній галузі є чітко визначенірізновиди продукції, численні канали розповсюдження та збуту ікілька типів покупців. Сегментування важливо тому, що в різнихсекторах ринку - різні запити; звичайна чоловіча сорочка, що продається безбудь-якої реклами, ісорочка, створена відомим модельєром, розраховані напокупців з дуже різними запитами і критеріями. В обох випадках переднами сорочки, але для кожної є свій тип покупця. У різних секторахринку потрібні різні стратегії та різні здібності; відповідноджерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж вельмирізні, хоча ці сектори "обслуговуються" однією ~ н тією ж галуззю. Іситуація, коли фірми однієї країни домагаються успіху в одному секторі ринку
(наприклад, тайванські фірми - у випуску дешевої-шкіряного взуття), а фірмиіншої країни в тій самій галузі - в іншому секторі (італійські фірми - ввипуск модельної шкіряного взуття), - не рідкість.

Сфера конкуренції важлива ще й тому, що фірми іноді можуть отриматиконкурентну перевагу за рахунок масштабності поставлених цілей,конкуруючи по всьому світу, або ж використання зв'язків між галузями,конкуруючи в споріднених галузях. Наприклад, фірма "Соні" отримує великуперевагу від того, що по всьому світу випускаються найрізноманітнішірадіоелектронні товари з її маркою, з використанням її технології тапоширюються через її канали. Взаємозв'язку ж між чіткорозмежовані галузями виникають через спільності важливих видівдіяльності або навичок у фірм, що конкурують у цих галузях. Джерелапереваг при конкуренції в усьому світі будуть розібрані нижче.

Фірми в одній і тій же галузі можуть вибирати різні сфериконкуренції. Більш того, типово, що фірми різних країн в одній галузівибирають різні сфери конкуренції. В основному вибір такий: конкурувати за
"широкому фронті" або націлюватися на який-небудь один сектор ринку. Так, увиробництві пакувального обладнання німецькі фірми пропонують лініїустаткування для широкого діапазону цілей, а італійські норовлятьзосередитися на вузькоспеціалізовані обладнанні, що застосовується тількив певних секторах ринку. В "автомобілебудуванні провідні американські таяпонські фірми випускають цілу гаму машин різного класу, у той час якфірми БМВ і "Даймлер-Бенц" (Німеччина) в першу чергу випускають потужні,швидкісні і дорогі машини вищого класу і спортивні машини, а корейськіфірми "Хенде" ( "Hyandai") та "Деу" ( "Daewoo") зосередилися на машинахмалого і сверхмалого класу.

Вид конкурентної переваги і сферу, в якій воно досягається,можна об'єднати в поняття типових стратегій, тобто абсолютно різнихпідходів до того, що таке високі показники в галузі. Кожна з цихархітиповим стратегій, зображених на рис. 2, являє собоюфундаментально відрізняється від колишніх концепцію того, як належитьконкурувати і добиватися успіху в конкуренції. Наприклад, у суднобудуванніяпонські фірми обрали стратегію диференціації та пропонують широкий вибірвисокоякісних судів за високими цінами. Корейські суднобудівні фірмивибрали стратегію лідерства за рахунок витрат і теж пропонуютьрізноманітні типи суден, але не вищого, а просто хорошої якості, а протесобівартість корейських судів менше, ніж японських. Стратегія процвітаючихскандинавських судноверфей - сфокусована диференціація: вони випускають восновному спеціалізовані типи суден, такі як криголами або круїзнілайнери. При їх виготовленні застосовуються спеціалізовані технології, іпродаються ці судна за досить високою ціною, щоб виправдати

витрати на робочу силу, яка в країнах Скандинавії цінується дорого.
Нарешті, китайські суднобудівники, які нещодавно стали активноконкурувати на світовому ринку (стратегія - зосередження на-рівнівитрат), пропонують порівняно прості і стандартні суду з щеменшими витратами і за ще нижчими цінами, ніж корейські.

Малюнок 2. Типові стратегії

На прикладі типових стратегій стає ясно, що ні одна стратегія непідходить абсолютно для всіх галузей. Навпаки, у багатьох галузяхчудово поєднується кілька стратегій. Більш того, структура галузіобмежує вибір можливих варіантів стратегії, але не зустрінеш галузі,в якій успіх може принести тільки одна стратегія. Крім того, можливіваріанти типових стратегій з різними способами диференціації абофокусування.

В основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна з нихзаснована на конкурентній перевазі і що для того, щоб добитися його,фірма повинна вибрати свою стратегію. Фірма повинна вирішити, який типконкурентної переваги вона хоче отримати і в якій сфері це можливо.

Найбільша стратегічна помилка в бажанні "гнатися за всіма,зайцями, "тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно. Цевірний шлях до стратегічної посередності і нікчемним показниками,тому що фірма, яка намагається використати всі стратегії одночасно, незможе як слід використовувати ні одну з них з-за їх "вбудованих"протиріч. Приклад тому - те ж суднобудування: іспанські та британськісуднобудівні компанії приходять в занепад, тому що витрати їхпродукції вище, ніж у корейців, бази для диференціації в порівнянні зяпонцями у них немає (тобто вони не випускають нічого, чого не випускали бяпонці), а знайти будь-які сегменти ринку, де можна отримати конкурентнуперевагу (як, наприклад, Фінляндія на ринку криголамних судів), вони незмогли. Таким чином, у них немає конкурентної переваги, і тримаються вонив основному за рахунок державних замовлень.

Список використаної літератури

1. Портер М. Міжнародна конкуренція: пров. с англ./под ред В.Д.
Щетеніна. - М.: Міжнародні відносини, 1996.

2. Гордон M.П. , Тишкин Е.М., Усков Н.С. Як здійснити економічнудоставку товару вітчизняному і зарубіжному покупцеві. Москва.
"Транспорт" 1993.

3.Ерв Мате, Даніель Тиксье. Матеріально-технічне забезпеченнядіяльності підприємства. Москва. Прогрес. 1993

-----------------------

Загроза появи нових конкурентів

Здатність постачальників торгуватися

Загроза появи товарів та послуг-замінників

Суперництво між існуючими конкурентами