План

Введення
1. Стратегії для конкуренції в нових галузях;

2. Суть стратегії «Вимпелкому»;

1. Загальна характеристика;

2. Маркетингова стратегія «Вимпелкому»

2. Стратегія для конкуренції в галузях, що знаходяться у стадії зрілості;
2.1 Аналіз поведінки компанії «Вім-Біль-Данн» на стадії зрілості;

3. Стратегії для фірм знаходяться в состоніі спаду;
3.1 Оцінка стратегії Подільського заводу швейних машин в умовах спаду (ВАТ
«Зінгер »);

4. Аналіз вибору стратегій російськими підприємствами на стадіях їхжиттєвого циклу.

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Сучасна россійская дійсність вже породила чимало недобрихвідгуків у свою адресу, але незважаючи на це, багато підприємств продалжаютрозвиватися, отримувати прибуток. В даний час дуже гостро постає питання
- Як добре застосовується теорія на практиці.

Основним завданням моєї роботи, яляется аналіз дії російськихпідприємств, в умовах їх життєвого циклу. Адже існують еталонністратегії поведінки на стадіях життєвого циклу, і в роботі буде показаноякими вважають за краще користуватись російські підприємства. В якостіпідприємств для прикладів мною були відібрані наступні:

. ОА «Вимпелком»;

. Холдинг компаній «Вім-Біль-Данн»;

. ВАТ «Зінгер».

В якості прикладів не фігірірует російських металургів, нафтохімія, нафтопереробка, видобуток нафти. Всі ці компанії є експортерами, а я хотів розглянути дію саме тих підприємств, які орієнтовані тільки на російський ринок. Яким чином їм вдалося піднятися, зберегти свої позиції на ринку і просто нормально розвиватися в цих нелюдських умовах.

У період після кризи, російські прдпріятія отримали друге народження, але як вони до нього йшли. Які з них змогли скористатися сприятливою кон'юнктурою? Як вони підійшли до кризи? У ті питання на які необхідно відповісти. Адже якщо на ринку складається благопріяное положення, а у вас на заводі все або розікрали, або все знаходиться в такому стані, що нічого робити не можна.

Всі розглянуті в роботі підприємства, прив'язані до еталонних стратегій розвитку. Тобто перш ніж давати приклад йде опис еталонних стратегій, а лише потім йде аналіз підприємства. З моєї точки зору, це дуже вожно показати відмінності між теорією і практикою.

Робота соостоіт з чотирьох розділів. Перші три описують теорію і практику російського бізнесу, а четверо є аналітичною частиною, в якій я спробував вказати всі недоліки які існують.

1. Стратегії для конкуренції в нових галузях

Нова галузь - це галузь, яка знаходиться в ранній стадіїіснування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузізнаходиться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва абопридбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі,залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такіфірми стикаються з проблемами розробки товару і з технологічнимипроблемами, які також повинні бути дозволені. Нові галузі ставлять передрозробниками стратегії фірм особливі питання.

• У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко визначити, яквін буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і яких масштабіввін досягне. Брак статистичної інформації не дозволяє чітковизначити тенденції його розвитку в майбутньому.

• Більшість ноу-хау, як правило, запатентований і ретельно охороняється,будучи розроблено на фірмах, які є піонерами в цій галузі.
Деякі фірми накопичують патенти для забезпечення собі конкурентногопереваги.

• Дуже часто не існує єдиної думки про те, яка з технологійвиграє в конкурентній боротьбі і які товарні характеристики найбільшоюступеня підійдуть покупцеві, Поки ринок не оголосить свій остаточнийвердикт, великі відмінності в якості та характеристики товару - типовеявище, і кожна фірма прагне змусити ринок визнати її власнийстратегічний підхід до технології, розробки товару, маркетингу ірозподілу продукції; навколо цього розгортається конкурентна боротьба.

• Бар'єри для виходу на ринок відносно низькі навіть для компанійновачків. Фірми, що не входять в дану галузь, але що володіють стійкимфінансовим становищем і ті, хто шукає для себе нові можливості, швидше за всеприєднаються до галузі, якщо перспективи її розвитку сприятливі.

• Зі зростанням обсягів виробництва ефект кривої досвіду дозволяє істотнознизити виробничі витрати.

• Фірми відчувають брак інформації про своїх конкурентів, про те, якшвидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має успоживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і поширюютьінформацію.

• Так як всі покупці вперше використовують даний товар, задачеюмаркетингу є переконати потенційного споживача в необхідностікупівлі та подолати його тривоги щодо характеристик і можливостейтовару, а також обійти на цьому шляху конкурентів.

• Більшість споживачів припускають, що перше покоління товару будешвидко модернізуватися, і не поспішають з покупкою, поки технологія і товарне вдосконалить.

• Часто у фірм виникають проблеми в зв'язку з пошуками надійних постачальниківсировини і матеріалів (поки останні не збільшують постачання, щобзадовольнити повною мірою запит галузі).

• Більшість компаній, відчуваючи брак грошових коштів для підтримки необхідного рівня наукових досліджень і для того, щоб пережити кілька важких років, поки їх продукція не отримає визнання, закінчують тим, що зливаються з конкурентами або їх купують фірми-аутсайдери, які бажають здійснювати інвестиції в зростаючий ринок.

Двома найбільш гострими стратегічними питаннями, що встають перед фірмами взароджуються галузях, є: 1) як здійснювати фінансування напочатковому етапі; 2) на яких ринкових сегментах працювати і якіконкурентні переваги будуть використані для завоювання лідируючих позицій.
Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або надиференціацію, є зазвичай найбільш життєздатними. Стратегіяфокусування повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма відчуваєбрак грошових коштів і коли в даній галузі занадто багатотехнологічних досягнень, які неможливо відразу освоїти. Виходом длякомпаній, що зазнають фінансові труднощі, є створеннястратегічних союзів або спільних підприємств з іншими фірмами дляотримання необхідного досвіду і засобів. У зв'язку з тим, що нова галузьповинна встановлювати свої правила гри і вхідні в неї фірми використовуютьрізноманітні стратегічні підходи, стабільна у фінансовому відношеннікомпанія, що має життєздатну потужну стратегію, може визначити ціправила і стати визнаним лідером галузі.

Однією з найбільш важливих стратегічних проблем ведення бізнесу в новійгалузі є те, що постійно доводиться стикатися з ризиками іоцінювати можливості.

миттєву вигоду від початкової перемоги у боротьбі за лідерствозавдяки темпам зростання і ринковій частці фірмі необхідно привести увідповідність з довгостроковою потребою в створенні тривалогоконкурентної переваги і невразливою позиції на ринку. Ринок можутьнаводнити нещодавно вступили учасники, залучені його зростанням іможливістю отримати гарний прибуток. Агресивні новачки, що претендують налідерство в галузі, можуть відразу задати тон на ринку, поєднуючись з більшслабкими конкурентами або прибрати їх. Молоді компанії на швидко зростаючихринках зустрічаються зі стратегічними складнощами в трьох областях: 1) вуправлінні власним швидким розвитком; 2) в захисті від конкурентів,що прагнуть скористатися їх успіхом; 3) у забезпеченні сильноїконкурентної позиції не тільки на одному ринку або по одному товару. Такікомпанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючивисококваліфікованих керівників до ради директорів, залучаючи нароботу заповзятливих менеджерів, які мають досвід управління молодими фірмамина початкових стадіях їх становлення та розвитку, концентруючи зусилля назабезпечення своєї переваги в галузі інновацій і, можливо,об'єднуючись з іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєїресурсної бази.

1. СУТЬ СТРАТЕГІЇ ВимпелКомі

1. Загальна характеристика

Відкрите Акціонерне Товариство "Вимпел-Комунікації" (далі - АТ
"Вимпелком", "Вимпелком") є найбільшим провайдером послуг стільниковогозв'язку в Росії, що надають ці послуги під торговою маркою "БІ ЛАЙН".
АТ "Вимпелком" є членом групи компаній, що включає в себе:

1. Відкрите Акціонерне Товариство "Вимпел-Комунікації";

2. Закрите Акціонерне Товариство "Макроком";

3. Відкрите Акціонерне Товариство "КБ Імпульс";

4. Ряд дочірніх підприємств, а також спільних підприємств, у яких група володіє пакетами акцій.

АТ "Вимпелком" є утримувачем ліцензій на надання послугстільникового зв'язку стандарту DAMPS в Московському регіоні, а також у восьмиобластях європейської частини Росії: Самарської, Тверській, Володимирській,
Новгородській, Калузької, Рязанської, Ульяновської і Вологодської, а також уреспубліці Карелія, де загалом проживає приблизно 28 мільйонівосіб (19% населення Російської Федерації).

28 квітня 1998 конкурсна комісія, утворена Держкомзв'язку РФ,підвела підсумки розгляду пропозицій операторів стільникового зв'язкущодо створення мереж стандарту DCS-1800 (GSM-1800). Відповідно дорішенням комісії, компанії групи "Вимпелком" отримують ліцензії на роботув наступних регіонах: Москва і Московська область, Центральний і
Центрально-чорноземний регіон, Поволзький регіон, Північно-Кавказький регіон,

Сибірський регіон. Таким чином, АТ "Вимпелком" володітимеоператорськими ліцензіями на стандарт GSM-1800 в п'яти з восьми регіонів
Росії, на території яких проживають 68% населення Росії.

Треба сказати, що в Московському та Центральному регіонах компаніямгрупи "Вимпелком" протистоятиме ЗАТ "Росіко", за яким стоїтьвідома московська фінансова корпорація АФК "Система", що контролює,зокрема, компанію "Мобільні ТелеСистеми".

Наприкінці першого півріччя 1998 року число абонентів обохмереж (DAMPS, GSM-1800) АТ "Вимпелком" склало 135400, число абонентівспільного підприємства (АТ "Вимпелком" володіє 50% акцій, одним ззасновників є АБ "Інкомбанк") компанії тільки в Самарі зросло до
89001.

АТ "Вимпелком" є власником торгової марки "БІ ЛАЙН",яка стала першою широко визнаною торговою маркою в сфері стільниковогозв'язку в Росії.

Крім того, "Вимпелком" це:

1. найбільший провайдер послуг стільникового зв'язку в Росії: за даними компанії число абонентів на кінець першого півріччя 1998 року становило 135

400, а ринкова частка АТ "Вимпелком" становила 53% від усього ринку стільникового зв'язку в Москві.

2. володар права на використання частотного спектру смугою 2х30 Мгц з оціночної технічної ємністю, достатньою для обслуговування 1,2 млн. абонентів у місті Москві.

3. власник ліцензій на надання послуг стільникового зв'язку стандарту DAMPS у восьми областях європейської частини Росії, де в цілому проживає приблизно 28 мільйонів чоловік (19% населення

Російської Федерації).

4. один з переможців конкурсу Держкомзв'язку на право операторської діяльності в стандарті GSM-1800 в регіонах: Москва і Московська область, Центральний та Центрально-чорноземний регіон, Поволзький регіон, Північно-Кавказький регіон, Сибірський регіон, на території яких проживають 68% населення Росії.

5. має найбільшу дистриб'юторську мережу для розповсюдження послуг стільникового зв'язку в Москві: три офісу продажів і понад 29 незалежних дилера; понад 136 точок реалізації. За станом на грудень 1997 абоненти московської мережі стандарту DAMPS могли користуватися послугами ромінга в 44 регіонах Росії та 5 країнах СНД, а також в США та Канаді.

Абоненти мережі стандарту GSM-1800 мають можливість користуватися послугами ромінга в країнах Європи та інших регіонах, де функціонують системи стандартів GSM-900 або GSM-1800. На кінець 1997 року укладено 10 міжнародних ромінгових угод.

6. АТ "Вимпелком" - перший россійская компанія, акції якої включені в лістинг Нью-Йоркської фондової біржі в листопаді 1996 року.

7. В даний час є єдиною стільникового ком-паніей в Росії, яка здійснює роумінг на території США.

1.1.2 Стратегія развтія компанії

Вимпелком »вийшов на стільниковий ринок із зовсім безперспективним наперший погляд американським стандартом. «Вимпелком» першим, коли для цьогоне було ніяких тактичних передумов, використовував на цьому ринкуагресивний маркетинг, «Вимпелком» першим вийшов на Нью-йоркську фондовубіржу. «Вим-пелк.омс першим почав експлуатувати мережу найсучаснішогостандарту - С5М-1800. Нарешті, «Вимпел ком» першим зважився працювати з по -справжньому масовим ринком.

Так у чому ж насправді полягала стратегія компанії,що зробила її лідером ринку?

Стільниковий бізнес подібний до землеробства. Для того щоб ним займатися, необхідномати наділ - право на роботу в якійсь частині ефіру. От за це право --ліцензію на експлуатацію певних частотних діапазонів - і йшла впротягом довгих років найжорстокіша боротьба між конкурентами, саме в тоймомент, коли постало завдання отримання ліцензії, у керівництві сталистрімко розуміти, що таке сучасні комунікації.

Проблема полягала в тому, що план розвитку ринку вже існував.
Міністерство зв'язку вирішило, що буде розвивати стільникову телефонію в двохдіапазонах: 450 МГц, де буде використаний недорогий стандарт NMT, і
900МГц, під який призначався широко поширений у Європі GSМ.
Перший - для бідних, друга - для багатих. Зиміну [1] дуже радилизайнятися NMТ. Оскільки сам він все ще мріяв про інженерні розробки, вінвирушив на прийом в «Московську стільниковий зв'язок» (МСС), яка володілаліцензією на NVТ, з пропозиціями про співробітництво. Звідти його послали ввідомому адресою прямо з порога. Пізніше один з керівників МССнарікав: «Що ж ви до нас тоді не прорвалися, історія могла б повернутисяпо-іншому ». Другий стандарт GSМ, і зовсім виявився недоступний. Права нанього вже отримала МТС, акціонером якої був Deutsche Telecom.

Треба було або відмовлятися від проекту, або шукати дірку в ефірі.
Зімін вибрав друге. Він провів дослідження частотного діапазону івиявив, що вільне місце є на частоті 800 МГц, де може бутивикористаний американський стандарт АМРS. Скориставшись своїми зв'язками ввійськових колах, він умовив військових звільнити цей діапазон і, заручившисьпідтримкою компанії Епскяоп, що поставляє устаткування на цей ринок, зготовим рішенням прийшов в Мінзв'язку. Після декількох місяців ходінь покабінетах Зиміну вдалося отримати ліцензію на створення в Москвікомерційної мережі АМРS, в успіх якої ніхто не вірив.

Ситуація, що вже було конструкція ринку була зруйнована. У перший, але невостаннє. Природно, це призвело до конфліктів з конкурентами.

Як оператор стільникового зв'язку «Вимпелком» з самого початку перебував у очевиднопрограшному положенні. З усіх точок зору його основні конкуренги, МСС та
МТС, були сильнішими. Вони мали потужну політичну підтримку, за ними стоялисильні іноземні інвестори, вони мали ліцензії на європейські стандарти,розвиток яких спочатку підтримувалося Міністерством зв'язку. Однак ніодне з цих переваг у роки становлення стільникового ринку не спрацювало.
«Вимпелкому» ж, та й не тільки йому, а й всім компаніям, які просувалиамериканський стандарт, вдалося реалізувати всі ті деякі конкурентніпереваги, якими вони володіли.

У Зіміна було там, чорт бери технічне чуття, якедозволило йому на базі АМРS створити найкращу на ті часитехнічну систему. У АМРS виявилося два несподіваних переваги. По -перше, він був набагато старший GSМ, тому його обладнання дешевше інадійніше. По-друге, в ніші державних стандартів кинулисядержавні ж підприємці - обласні "Електрозв'язку", міськітелефонні мережі, тільки-но пройшли приватизацію і володіли всіманедоліками держустанови. Вони виявилися менш оперативними, ніж оператори
АМРS - молоді голодні компанії, що не встигли до державного пі?? ОДУ тазмушені підбирати крихти. Однак ці кроки виявилися смачніше самоюпирога. У дев'яносто п'ятому році операторів АМРS вже було більше, ніжоператорів GSM, що дивно. І ще більш дивно - їх було малоне більше, ніж операторів NМТ.

Сам Зімін успіх перших років теж пояснює ентузіазмом і професіоналізмом:

У компаніях-конкурентах працювали здебільшого наймані працівники.
Засновники, як правило, західні компанії, набирали співробітників, якимсамі ж не довіряли, Зараз би сказали, що у них завжди був конфлікт міжрадою директорів і менеджментом, У нас таких понять не було. У насвзагалі не було ніякого ради директорів. Була команда ентузіастів,працювала дні і ночі. Яка для того, щоб що-небудь зробити --поставити базову станцію в потрібному місці, - могла піти випити з яким -небудь управдомом: давай, мовляв, разом справу зробимо.

Крім того, у Вимпелкомі з самого початку працювали дійснопрофесіонали. Радіоінженери, і все, що стосується проходження радіохвиль вумовах міських агломерацій, - це було їх, та інженерна частина робіт, зсамого початку була поза конкуренцією.

В інших компаніях цими речами взагалі ніхто не займався. Тамзапрошували якихось іноземців на роль консультантів, які малювалиляповатие проекти. У МГС, наприклад, в першу мережах всі антени стоялитільки на будівлях АТС. Створити більш-менш розумний проект в такихобмежують умовах в принципі неможливо ».

Фахівці кажуть, що Зиміну вдалося створити одну з найкращих у світімереж в стандарті АМРS. Її відрізняло грамотне моделювання розміщеннястанцій, вільний доступ, висока якість зв'язку. Більше того, фактичноконкуруючи з аналоговим г''МТ, Зимін вже у вересні 1994 року, як тількице стало технічно можливим, почав перетворення своєї мережі в цифровуна базі стандарту DАМРS, В майбутньому це дало можливість успішно суперничатиіз цифровим мережею GSМ.

Однак цю досконалу послугу ще треба було продати.

1.1.2 Маркетингова стратегія АТ "Вимпелком"

«Зімін повів себе приголомшливо грамотно . Типовий "совок", інженер, віндав породити своїм американським партнерам і в частині маркетингу все зробив удосконалої західній манері », - ділився своїми спостереженнями один аналітик.
Дійсно, це можна назвати тільки - маркетинговий прорив Вимпелкому.

Були споряджені кілька команд, які поїхали і подивилися, якпрацюють мобільні компанії «там». Виявили, що операторські компанії на
Заході влаштовані з точністю до навпаки. Якщо в Росії головні позиціїзаймали технарі, то в західних дві третини працювали в абонентської,маркетингової служби і служби продажу.

Абонентська служба в «Вимпелком» стала відразу будуватися так, як якщоб це була вже велика компанія, що працює на величезному ринку. У цьому небуло тактичної необхідності. Нечисленних клієнтів можна булообслуговувати за старою схемою: фінансові питання вирішувати з фінансовоювідділом, технічні з технічним, питання продажу - з продавцями. Правда,при цьому клієнт часто вирішував свої проблеми місяцями, але при кількостіабонентів у кілька тисяч принципових труднощів для компанії невиникало.

Завданням створюваної абонентської служби було зробити так, щоб самоператор служби міг відповісти на всі питання клієнта. У компанії з'явилисянові молоді люди, які сказали: ось ці функції ми забираємо уфінансового департаменту, ось ці - у технічного. Невдоволення старихструктур легко собі уявити. Проте функції були централізованідуже швидко і дуже жорстко. І з 1995 року «Вимпелком» став славитьсявинятково високою якістю обслуговування, фактично заснувавши новийстандарт стільникового послуги. Любителі стільникових телефонів кажуть, що рівеньдоброзичливості та оперативності рішення цсех що виникають в абонентапроблем, якого досягла мережної «Бі Лайн», до цих пір ми-кому перевершити НЕвдалося.

Другим ноу-хау служби маркетингу стало створення дилерської мережі.
Стажування показали, що швидко розвивається компанії є певнапропорція між прямими та непрямими продажами. Прямі продажі - це коливи приходите в офіс і купуєте телефон прямо там. непрямі продажу --через дилерів. У момент створення відділу маркетингу в Вимпелкомі черездилерів йшло всього 10% продажу. Цю ситуацію треба було ламати. Ціни напідключення повинні були знижуватися, і зрозуміло, що клієнт, готовий купитисобі іграшку за п'ять тисяч доларів, піде за нею куди завгодно, але якщоп'ятеро інших хочуть витратити по тисячі, то краще піднести її прямо допід'їзду.

Як і у випадку з абонентською службою, це зустріло сильнеопір в компанії. Ніхто не міг зрозуміти, навіщо віддавати грошідилерам. Але під тиском відділу маркетингу зробити це вдалося, і до кінця
1995 року «Вимпелком» перевершив всі компанії разом узяті за кількістюточок продажів. Ви виходите на вулицю, бачите рекламу «Бі Лайн» і тут же закутом можете придбати апарат.

Наступним кроком була розкрутка торгової марки. На цій стадії боротьбапішла не всередині компанії, а з її дилерами. Вимпелком наполягав на тому,щоб всі дилери виступали під єдиною торговою маркою. Дилеричинили опір, Вимпелком тиснув: Ось так повинен бути оформлений ваш офіс, осьтакою повинна бути ваша реклама. Ефект перевершив усі очікування, Після тогояк дилери стали виступати під маркою «Білайн», витрати на рекламу самого
«Вимпелкому» неухильно падали, а кількість реклами тільки росло, Дилерамстало вигідно вкладати свої гроші в рекламу «Білайн».

Агресивний маркетинг приніс свої плоди, До 1995 року еВимпелком »мавнайвідомішу в Росії торгову марку, а продажі стали ростилавиноподібно. Якщо за весь 1994 було продано всього чотири тисячіапаратів, то тільки за один грудня 1995 - стільки ж. Кожні два зтрьох стільникових телефонів, що продаються на ринку, належали «Бі Лайн».

Безперечно, якщо говорити про деталізацію стратегій застосовуваних
Вимпелком, на стадії народження, то тут можна виділити дуже грамотнопроведену стратегію - діфференціа-ції. Причому, запропонувавши одразукілька відмінних характе-них характеристик своєї послуги, а саме: швидкістьобслуговування клієнтів і просто чудове якість зв'язку; Вимпелком, нестав встановлювати підвищену ціну на послуги стільникового зв'язку. І звичайно,агресивна маркетингова компанія, дозволили захопити компаніїзначну частку ринку, і залишені лідером ринку протягом п'яти років.

2. Стратегія для конкуренції в галузях, що знаходяться у стадії зрілості

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент початкупереходу в стан зрілості, що сповільнюється зростання не можна точнослрогнозіровать, його можна відтягнути на якийсь час шляхом використаннятехнологічних досягнень, модернізації товару і проведення іншихзаходів з підтримання ринкового попиту. Проте, коли темпизростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотнихзмін в конкурентному середовищі галузі.

1. Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку наринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починаютьшукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів.
Набувають великого поширення цінова конкуренція, зростання реклами таінші агресивні методи боротьби.

2. Споживачі стають більш вибагливими і вимагають великих вигод приздійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар іознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарнімарки і використовувати наявну у них інформацію для того, щоб змуситипродавців зробити умови покупки більш вигідними.

3. Конкуренція часто дуже впливає на витрати і рівеньобслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тимихарактеристиками, які віддають перевагу покупці, вибір останніх будезалежати більшою мірою від того, який продавець запропонує товар заоптимальному для покупця співвідношенню ціни і рівня обслуговування.

4. Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничихпотужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвиткувиробничих потужностей. Кожна фірма повинна відстежувати планиконкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати своївласні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництвапо галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка ввизначенні того, наскільки слід збільшити виробничі потужності впротягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибуткикомпанії в майбутньому.

5. Ускладнення інноваційного процесу та процесу пошуку нових способівзастосування. Для виробників стає складніше розробляти новітоварні модифікації, знаходити нові способи застосування товару іпідтримувати зацікавленість споживачів.

6. Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починаютьпошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, що шукаютьшляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочоюсилою. Посилена стандартизація товару і поширення ноу-хау в областітехнологій знижують вхідні бар'єри і дають можливість заповзятливиміноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн.
Лідерства добиваються ті фірми, які опановують найбільшою часткою наміжнародному ринку і мають сильні позиції серед конкурентів набільшості з світових географічних ринків.

7. Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Що сповільнюєтьсязростання, зросла конкуренція, більш витончені покупці і періодичновиникає надлишок виробничих потужностей роблять свій негативнийвплив на розмір прибутку в-оз-раслі. Найважчий удар відчувають слабкіфірми з низькою продуктивністю.

8. Посилення конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань середколишніх конкурентів, залишає позаду (поза галузі) слабких, а в ціломупризводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зіслабкими конкурентними стратегіями в змозі вижити в швидкозростаючоюгалузі в умовах зростання обсягів продажу. Але зростаюча конкуренція,супроводжує стадію зрілості, виявляє слабкість позицій фірм вконкурентній боротьбі і змушує другорядних і третьоряднихконкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший.

У міру того, як розвивається стадія зрілості і відбуваються зміни вумовах конкуренції в галузі, фірми можуть направити свої стратегічнізусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезне різноманіття моделейтоварів, їх характеристик і можливостей позитивно впливає наконкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще ростуть запитиспоживачів. Але така різноманітність може стати занадто дорогим,коли посилюється цінова конкуренція і знижується максимальний рівеньприбутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікаційтовару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалоговиробництва одного і того ж вироби. Крім того, ціни на повільнореалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальнівиробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочуєвитрати і дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які даютьмаксимальний рівень прибутку та/або по яких фірма має конкурентніпереваги.

Посилення уваги зниженню витрат. Посилення конкуренціївимушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можутьбути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть добиватисявигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевихкомпонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можутьліквідовувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей,збільшувати виробничу і збутову ефективність і проводитиреорганізацію внутрішньофірмового управління.

Збільшення продажів існуючим споживачам. На ринку, що знаходиться встадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настількипривабливий в порівнянні з підвищенням продажів своїм споживачам.
Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати в себеподарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів абонадання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшилисередній обсяг продажу одному покупцю шляхом організації пунктів прокатувідеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і т. д.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді складаєтьсяситуація, що можна дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти.
Придбання за вигідними цінами фірм може забезпечувати низькі витрати,якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективностівиробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаногоконкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, якіістотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринокпереходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу назарубіжні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їх товар і не настількисильно тиск конкурентів. Деякі виробники з розвиненихпромислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації вельмипривабливою, тому що виробниче обладнання, яке вжеморально застаріло на внутрішньому ринку, може бути використано напідприємствах менш розвинених іноземних держав (шлях, який дозволяєзнизити витрати при виході на зарубіжний ринок). Така можливістьвиникає, коли: 1) іноземні споживачі не надто вибагливі і незанадто вимогливі до новизни і характеристик товару; 2) іноземніконкуренти слабкіше, не становлять велику загрозу і не в змозіслідувати у виробництві останнім сло ву техніки. Стратегіяінтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я і репутація фірми,а також її товари вже відомі на зарубіжному ринку.

Мабуть, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити привизначенні своєї стратегії в той період, коли галузь знаходиться в стадіїзрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами,диференціацією і фокусуванням. Такий стратегічний компромісгарантує, що врешті-решт у фірми не буде можливості завоюватиконкурентна перевага, що базується або на низьких витратах, або надиференціації; створити у покупців сприятливе думку про фірму;вирватися до групи лідерів галузі. Інші стратегічні помилкиполягають у жертво-вання міцними конкурентними позиціями радишвидкого прибутку, в дуже повільному реагуванні на зміну цін, узалученні великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі, ввеликих витрат на маркетингові зусилля зі збільшення продажів, унеможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.

2.1 Аналіз поведінки компанії «Вім-Біль-Данн» на стадії зрілості

За сім років існування компанія "Вімм-Білль-Данн" з маленькоїфірми, що виробляє сопи в картонній упаковці, перетворилася на величезнухолдингу образну структуру. Зовнішні спостерігачі називають "Вімм-Білль-Данн"державою в державі. Сьогодні група складається з семи заводів звиробництва молочних продуктів, розташованих у Москві, Підмосков'ї,
Новосибірську, Нижньому Новгороді та Владивостоку, потужної торгової компанії,що має філії у восьми найбільших містах Росії, декількох компаній,що займаються поставками та просуванням продукції. "Вімм-Білль-Данн" маєсвою філію в Нідерландах і недавно зареєстрував філію в Ізраїлі.
Оборот компанії в 1998 році становив 800 млн доларів, а в 1999 році запопередніми оцінками, повинен скласти 40 0-430 мпн доларів. У
Московському регіоні компанія займає близько 70% ринку молочних продуктів і
15% ринку очок. У Росії її частка, природно, істотно менше однак яктільки компанія виходить в регіон, її присутність на регіональному ринкушвидко збільшується.

Ще в дев'яносто восьмому році "Бімм-білль-данн" на пітерському ринкубув не дуже помітний. Однак починаючи з дев'яносто дев'ятого року його часткапочала швидко збільшуватися. Основа - потужна рекламна компанія. Нашівиробники, як правило, не мають таких засобдств на просування своєїпродукції. Однак крім цього у них достатньо висока якість продукціїі є продукти, яких просто мало на нашому ринку - наприклад, йогурти
«Чудо».

Крім добре розкручуються торгових марок і великого асортиментупродукції до суто економічних конгурентним переваг компанії, якправило, відносять: спочатку домінуюче становище на московському ринку,акуратну роботу з постачальниками (хороші ціни, негайна оплата),грамотну цінову політику на ринку збуту, широку дистриб'юторську мережу.

Існує ще одна важлива конкурентна перевага компанії --створення копійований системи управління. На думку фахівців, настільки потужнаструктура не могла б існувати, якщо б кожен новий підрозділ небуло б жорстко вбудовано у вже існуючу систему управління. Сьогодні,коли компанія планує подальшу експансію в регіони, управлінськаефективність "Вімм-Білль-Данна» стане особливо важливою.

Перші мети експансії - південь і північний захід України.

Поза сумнівом, дана компанія перебуває на стадії зрілості,як і галузь в якій існує компанія. Але як не дивно, «Вім-Біль-
Данн », обощел всі помилки які виникають при переході на стадію зрілості.
Керівництво компанії повело себе далекоглядними стратегами, вклавши величезнікошти в сільське господарство, і тим самим забезпечив себе, необхіднимсировиною за відрядною ціною.

І не дивлячись на всі досягнуті успіхи найбільший виробляй гельмолочної продукції та соків група підприємств «Вімм-Білль-Данн» продовжуєдиверсифікуватися. Московське ВАТ «ліанозовської молочний комбінат»придбало у Дальнсвос-точного морського пароходсгва конгрольний пакет акцій
ВАТ «Півоіндустріі Примор'я» (Владивосток). З цього випливає, що компаніядуже зацікавлена в розвитку такого прибуткового напрямки бізнесу,яким є проізіодство півобез-алкогольної продукції.

Підприємство в Примор'ї є другим ліанозовської придбаннямтакого роду, перший був пивний завод у Нижньому Новгороді. Знову куплена
«Півоіндустріі Примор'я» найбільшим виробником є у своємурегіоні, чим і зацікавлений валу покупця.

Звичайно, компанія «Вім-Біль-Данн», не є єдність-ноїкомпанією, яка успішно працює на стадії росту. До таких компанія можнавіднести і вже розглянутий Вимпелком. Хоча зараз в справу вступає всетаки стратегії зниження витрат, і ціни на послугу. Також зараз цягалузь переживає найсильнішу цінову війну за кожного клієнта, хоча покипереможця важко визначити, але як цю боротьбу веде Вимпелком, можнасказати лише одне - банкрутства не передбачається.

3. Стратегії для фірм знаходяться стані стагнації або спаду.

Багато фірм діють в галузі, де попит зростає більш повільнимитемпами, ніж у середньому в промисловості, а іноді навіть спостерігається йогопадіння. Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія
"збирання врожаю", що забезпечує отримання максимального обсягу готівкових