Стратегічний аналіз ВАТ Булочно-кондитерський комбінат

Стратегічний аналіз ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат»

1. Коротка характеристика підприємства та основні показники його

діяльності.

Наказом № 31 по Хабаровському Куступравленію хлібопечення
«Головхліб» від 7 лютого 1939 року, Хабаровське Куступравленіехлібопечення «Головхліб» перейменовано в міський хлібокомбінат «
Головхліб ».

У 1949 році Хабаровський хлібокомбінат був об'єднаний з Хабаровськимгорпіщекомбінатом, а в 1960 році до нього приєднали Хабаровськакондитерську фабрику.

У травні 1976 року до складу хлібокомбінату увійшли хлібозаводи № 5, № 6, №
7, № 8 і макаронна фабрика.

У жовтні 1988 року Хабаровський хлібокомбінат була ліквідована. Найого базі створено сухарно-бубличні комбінат.

Відкрите акціонерне товариство «Булочно-кондитерський комбінат»започатковано 30 березня 1994 року в відповідно до Указу Президента Російської
Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державнихпідприємств, добровільних об'єднань державних підприємств уакціонерні товариства »від 1 липня 1992 року № 721, Указом Президента РФ« Про
Державну програму приватизації державних і муніципальнихпідприємств в Російській Федерації »від 24 грудня 1993 року № 2284.

Повне офіційне найменування акціонерного товариства - відкритеакціонерне товариство «Булочно-кондитерський комбінат».

Юридична адреса: 680000 м. Хабаровськ, вул. Леніна, 12 б.

Основними видами діяльності «Булочно-кондитерського комбінату»є:

- виробництво та реалізація хлібобулочних та кондитерських виробів;

- здійснення зовнішньоекономічної діяльності;

- надання виробничих, посередницьких і комерційних послуг;

- здійснення проектно-конструкторської, науково-дослідної

будівельно-монтажної та ремонтної діяльності.

Товариство складається з чотирьох підрозділів, які єцехами: пекарня № 2 (вул. Леніна, 12 б), пекарня № 3 (вул. Фрунзе
, 53), хлібозавод № 4 (вул. Жуковського, 4 а), кондитерськафабрика (проспект 60 - річчя Жовтня, 148).

Пекарня № 2 спеціалізується на виробництві хлібобулочних виробів,сухарів, бараночних виробів (бублики, сушки, бублики) і тести.
Хлібозавод № 4 виробляє кондитерські та хлібобулочні вироби, пряники та печиво, кондитерська фабрика - торти, тістечка, печиво,мармелад, східні солодощі, кекси і рулети, пекарня № 3 - хліб іхлібобулочні вироби.

Засновником товариства є Комітет з управління державниммайном Хабаровського краю.

Статутний капітал товариства - 13 147 000 рублів.

Статутний капітал поділений на 13 147 звичайних акцій.
Номінальна вартість однієї акції - 1000 рублів. Контрольний пакетакцій, що становить 51 відсоток, перебуває у власностідержави, решта 49 відсотків розподілені між членамитрудового колективу.

Відповідно до закону Російської Федерації «Про акціонернітовариства »від 24.11.95 року, органами управління акціонерного товариства
«Булочно - кондитерський комбінат» є: Збори акціонерів,
Рада директорів, а також правління на чолі з Генеральним директором.

Комітет з управління державним майном Хабаровського краю здійснює контроль за діяльністю даного акціонерного товариствачерез довірену особу, якою є працівник управлінняхлібопродуктів і хлібопекарської промисловості Адміністрації краю. Крім нього діяльність «Булочно-кондитерського комбінату» контролюютьфахівці Управління по роботі з акціонерними товариствами.

Основними видами продукції що випускається «Булочно-кондитерського комбінату»є хліб (455,90 тонн), що становить 30,47 відсотка від загальноїобсягу випуску, бубличні вироби (224,95 тонн) - 15,04 відсотка,пряники (561,42 тонн) - 37,53 відсотка і торти (80,90 тонн) - 5,41відсотка.

Безсумнівно, що збільшення асортименту пропонованої на ринкупродукції є фактором, що позитивно впливає на зростання прибуткупідприємства, але тільки в тому випадку, якщо попередньо проведенодослідження ринку, і нова продукція відповідає вимогамспоживачів. Проводиться повинні ті види продукції, щокористуються підвищеним попитом у споживачів.

Таблиця 1.

Асортимент продукції, що випускається

| Найменування | Кількість | Вироблено в |% |
| | | 2000 р. (тонн | |
| | Найменувань |) | |
| Хліб | 6 | 455,90 | 30,47 |
| Булочні вироби | 18 | 46,85 | |
| | | | 3,13 |
| Пироги | 2 | 0,08 | |
| | | | 0,01 |
| Сухарі | 6 | 30,45 | |
| | | | 2,04 |
| Бубличні вироби | 8 | 224,95 | 15,04 |
| РАЗОМ хлібо - | 40 | 758,23 | 50,68 |
| булочні вироби | | | |
| Пряники | 25 | 561,42 | 37,53 |
| Печиво | 13 | 30,40 | |
| | | | 2,03 |
| Торти | 29 | 80,90 | |
| | | | 5,41 |
| Тістечка | 14 | 17,87 | 1,2 |
| Кекси, рулети | 3 | 1,71 | |
| | | | 0,11 |
| Східні солодощі | 5 | 0,55 | |
| | | | 0,04 |
| Мармелад | 3 | 5,51 | |
| | | | 0,37 |
| РАЗОМ кондитерські | 92 | 698,36 | 46,68 |
| вироби | | | |
| Тісто | 2 | 38,21 | |
| | | | 2,55 |
| Панірувальні сухарі | 1 | 1,2 | |
| | | | 0,08 |
| ВСЬОГО: | 135 | 1496,00 | 100,00 |

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Планування - це процес підготовки на перспективу рішень про те, щоповинно бути зроблено, як, ким, коли і які і скільки має бутивикористано ресурсів.

Планування розбивається на 3 частини: стратегічне планування на строквід 2 до 5 років; поточне - терміном на 1 рік; оперативне - на термін менше 1року.

Управління як процес починається з стратегічного планування, тому щовоно забезпечує основу для всіх наступних управлінських рішень.

Стратегічне планування - набір дій і рішень, зробленихкерівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, тобтодетальних, всебічних, комплексних планів, призначених длязабезпечення здійснення місії організації і досягнення її довготривалихцілей.

У сучасних швидкозмінних умов фірма повинна постійно займатисязбором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок,конкуренцію і інші чинники, тому саме стратегічне плануванняє єдиним способом прогнозування майбутніх проблем іможливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засоби створення плануна тривалий термін, основу для прийняття рішень і формально сприяєзниження ризику при прийнятті цих рішень.

Таким чином, стратегія - це довгострокове визначення напрямківрозвитку організації, її цілі при наданні свободи виконавцям вмінливих умовах. Стратегічне планування також є процесом іскладається з наступних послідовних, взаємопов'язаних етапів,представлених на рис. 1.

Місія Цілі Оцінка та аналіз
Обстеження

Сильнихі слабких зовнішнього середовища орг-ції орг-ції сторін організації

Контроль Реалізація Вибір Аналізстратегічних реалізації стратегії стратегії альтернатив та оцінка стратегії

Тактика

Політика

Правила

Процедури

Рис. 1. Процес стратегічного аналізу.

Для ВАТ «БКК» розглянемо етапи стратегічного аналізу.

2 Місія організації

Вибір місії є першим і самим відповідальним рішенням пристратегічному плануванні, оскільки місія служить орієнтиром для всіхподальших етапів планування і одночасно накладає певніобмеження на напрями діяльності організації при аналізі альтернативрозвитку.

У менеджменті під місією організації розуміють основну загальну мету, чітковиражену причину існування організації.

Місію ВАТ «БКК» можна сформулювати наступним чином:максимальне задоволення потреб найширшого кола клієнтів ухлібобулочної продукції і послуги шляхом виробництва і реалізації широкогоасортименту хлібобулочної продукції, відмінної якості.
Удосконалення технологічного процесу виробництва хлібобулочноїпродукції, розвитку мережі роздрібного продажу, надання різнихдодаткових послуг та оперативного реагування на потреби ринку.

Основна загальна мета організації (місія) утворює фундамент длявстановлення ключових загальорганізаційних цілей, на досягнення якихмає орієнтуватися вище керівництво.

З урахуванням сформульованої ВАТ «БКК» місії можна виділити наступніпроблеми, що стоять перед організацією:

1) розширення кола пропонованих послуг і продукції;

2) постійне оновлення асортименту;

3) встановлення прийнятних цін на всі види продукції;

4) пошук і впровадження новітніх технологій і техніки;

5) підвищення кваліфікації співробітників;

6) вивчення потреб споживачів. < p> 3. Побудова дерева цілей.

Кількість і різноманітність цілей, що стоять перед організацією, настількивеликі, що без системного підходу до визначення їх складу не можеобійтися жодна організація незалежно від її розмірів, спеціалізації, видуі форми власності. В якості зручного і апробованого на практиціінструменту можна використовувати побудова дерева цілей. За допомогою деревацілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюєтьсяпослідовне розбиття головної мети на підцілі.

З урахуванням усіх правил складання дерева цілей побудуємо дерево цілей,відображає етапи досягнення наступної мети, що стоїть перед ВАТ «БКК»:
1) Вихід на нові ринки (Мал. 2)

Рис.2 Дерево цілей

2) відкрити новий цех з виробництва тортів і оснастити його обладнанням
(рис. 3).

Рис. 3. Дерево цілей

4 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

Рис.4 Загрози і можливості з якими стикається підприємство

Рис.5

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якогорозробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню доорганізації фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
Загрози і можливості, з якими стикається організація, можна виділити всім областей. Цими областями (факторами) є економіка, політика,ринок, конкуренція, технологія, соціальна поведінка і міжнароднестановище.

Оцінимо основні зовнішні чинники стосовно ВАТ «БКК»:

I. Економічні фактори. До найважливіших економічних факторів, що надаєнайсильніше як позитивні, так і негативні наслідки на діяльністьорганізації, відносяться наступні:

1) Інфляція. Незважаючи на істотне зниження темпу інфляції заостанній рік, все ж таки спостерігається невелике зростання цін. При цьому існуючаінфляція приводить до знецінення існуючих запасів напівфабрикатів ісировини, до знецінення грошових коштів, що відшкодовують витрати підприємства,що, зрештою, змушує підприємства шукати джерела поповненняоборотних коштів. При цьому також збільшення витрат на виробництво іреалізацію продукції призводить до підвищення ціни продукції, і отже дозниження попиту на неї. Таким чином, інфляція може представлятисерйозну загрозу для досягнення цілей організації.

2) Податкова ставка. В даний час знизилося податковий тягар. Томуданий економічний чинник справляє позитивний вплив на діяльність
ВАТ і дає можливість для подальшого розвитку організації івдосконалення технологій за рахунок використання звільненої від податкуприбутку. Зміна податкових ставок призведе або до позитивного, абонегативному впливу на діяльність організації.

3) Курс іноземної валюти. Постійне підвищення курсу доларавідношенню до російського рубля призводить до подорожчання напівфабрикатів урублевому еквіваленті і збільшенню ціни продукції. Тому підвищення курсудолара позначається негативно на діяльності підприємства ізмушує його шукати найбільш відповідну ціну, яка б сприяланезначного зниження попиту і зберігала прибуток на попередньому рівні.

II. Політичні фактори. Внутрішній ринок і діяльність організаціїпостійно знаходяться під вплив політичних подій і рішень, ікерівництво організації повинне стежити за прийнятими рішеннями та законамине тільки федерального уряду, але й місцевих органів влади, натериторії яких функціонує підприємство. З цієї точки зору ВАТнеобхідно стежити за змінами поточного законодавства в областіподаткової політики уряду та м. Хабаровська, кредитної політики іставок рефінансування ЦБ РФ (фірма неодноразово отримувала кредити ізбирається використовувати дане джерело залучення позикових коштів внадалі), законодавства щодо захисту прав споживачів.

III. Ринкові фактори. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являєсобою область постійного занепокоєння для організації. В аналіз ринковоїзовнішнього середовища входять наступні фактори, які можуть надаватибезпосередній вплив на успіхи і провали організації:

1) Рівень конкуренції в галузі. В даний час в м. Хабаровськуз'явилася велика кількість фірм, що реалізують широкий асортиментхлібобулочної продукції. Тому з точки зору рівня конкуренції в ційобласті підприємству дуже важко утримувати своє положення в реалізаціїданого виду продукції.

Разом з цим зараз виробництва окремих сортів тортів немаєаналогів м. Хабаровську. Тому можна вважати, що у ВАТ «БКК» неіснує конкурентів у виробництві даного виду продукції, що дає їйможливість для завоювання більшої частки ринку і посилення позицій у боротьбі зможливими конкурентами.

2) Зміна доходів споживачів. В даний час ВАТ «БКК»орієнтується у випуску своєї продукції на споживачів із середнім івисоким рівнями доходу. Невелике зниження або збільшення доходівспоживачів не приведе до істотної зміни доходів організації.

3) Демографічні фактори. Зміни в демографічній ситуації,що відбуваються в Росії, виявляють як позитивне, так і негативнийвплив на діяльність фірми. В даний час в регіоні спостерігаєтьсядемографічна криза, тому збільшення попиту на хлібобулочнупродукцію буде низька. Однак, доходи населення збільшуються, щопризведе до збільшення попиту на більш дорогу кондитерську продукцію, щопозитивно позначиться на прибутку підприємства.

IV. Конкуренти. У ВАТ «БКК» у виробництві і реалізації хлібобулочної йкондитерської продукції на сьогоднішній момент 2 основні конкуренти:
Хлібозавод № 7 і ВАТ «Колос», які у свою чергу займають 17% і 28%ринку хлібобулочних виробів. Частина ринку поділена між дрібнимивиробниками.

На сьогоднішній момент ринок подібних видів продукції та послуг вжесформований, насичений, і поділений приблизно в однаковому обсязі між усімацими фірмами. Оскільки ця галузь не є економікою, що розвивається, то вяк майбутніх стратегій усіх фірм, що спеціалізуються на даному видіпродукції, може виступати більш глибоке проникнення на ринок за допомогоюмаркетингових заходів, а також диверсифікація виробництва. Оскільки у
ВАТ «БКК» вже є досить широке коло потенційних клієнтів іспоживачів, а також фірма реалізує свою продукцію за ціною, нижчою,ніж у конкурентів, то застосовуються конкурентами стратегії не дадутьпогіршення становища фірми на ринку.

VI. Соціальні чинники. Ці фактори пов'язані з мінливими очікуваннями,відносинами і звичаями суспільства. До соціальних чинників, які можуть внадалі вплинути на діяльність ВАТ «БКК", відносяться наступні:

- середній рівень заробітної плати в галузі: оскільки заробітна платапрацівників фірми трохи перевищує середню зарплату в даній галузі, тоу фірми є можливість підвищувати вимоги до працюючих. Разом зцим, за прогнозами фахівців, наступні 1 - 2 року очікується значнепідвищення попиту на маркетологів, що призведе до зростання заробітної платицих фахівців на ринку праці і змусить фірму підвищити заробітну платупрацівникам відділу маркетингу, щоб уникнути плинності кадрів з даноговідділу.

- руху на захист прав споживачів та підвищення вимог до фірм.надають аналогічні послуги і продукцію.

- посилюється увага споживачів середнього і вищого класу до свогоздоров'ю та збереженню, що сприяє збільшенню обсягів продажівспеціальної а дієтичної продукції.

5. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін

Наступним етапом стратегічного планування є визначення того,чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішнімиможливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можутьускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінкуфункціональних зон організації, призначену для в?? явища їїстратегічно сильних і слабких сторін.

Для спрощення обстеження розглянемо наступні основні 5 функцій:

I. Маркетинг. При обстеженні функції маркетингу зупинимося нанаступних 5 областях:

1) Частка ринку і конкурентоспроможність: ВАТ «БКК» зараззаймає близько 20% ринку хлібобулочної та кондитерської продукції. При цьомувся продукція має достатню конкурентоспроможністю. Тому вНадалі з цієї точки зору фірма може збільшувати свою частку ринку.

2) Різноманітність і якість асортименту продукції та послуг, що надаються: уЗагалом фірма виробляє та пропонує різні види послуг і продукції:виготовлення продукції на замовлення на різні свята, весілля, банкети;доставка; гнучка система знижок і розстрочення платежів; оренда приміщень і т.д. При цьому асортимент дуже різноманітний. Однак керівництво компаніїпостійно дбає про підвищення якості продукції, і на цей моментякість товарів і послуг відповідає всім пропонованим до нихвимогам.

3) Ринкові дослідження і розробки: ВАТ «БКК» не приділяє належноїуваги маркетингових досліджень, що ускладнює пошук для неїнеобхідних ринку видів виробів і збільшує невизначеність у майбутніхрезультати при випуску нових видів продукції та послуг.

4) Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів: у зв'язку зспецифікою товарів і послуг, які виробляє та надає ВАТ «БКК», вона вбільшій мірі приділяє увагу Передпродажне обслуговування клієнтів за рахунокнадання їм можливості консультації з фахівцями. Тому данафункція маркетингу є сильною стороною організації. 5)
Ефективний збут, реклама і просування товару: ВАТ «БКК» не використовує усвоєї діяльності ні рекламу, ні стимулювання збуту у зв'язку звідсутністю кваліфікованих спеціалістів, що є слабким місцеммаркетингу. При цьому фірма вже кілька років створює власну мережу збутуі на даний момент має кілька орендованих магазинів, пересувнихмагазинів, власну мережу розповсюджувачів і кіосків, що дозволяє їйшвидше реагувати на зміни попиту і вживати відповіднихзаходів для його підтримки.

Таким чином, відсутність ринкових досліджень, роботи в галузі рекламиі стимулювання збуту є основними слабкими місцями в діяльностівідділу маркетингу.

II. Фінанси. При обстеженні функції фінансів зупинимося на наступнихобластях:

1) Використання оборотних коштів: питання, пов'язані з оборотнимизасобами, постійно перебувають у полі зору керівництва. Завдяки чомуна сьогоднішній момент фірмою самостійно визначені основні нормативиоборотних коштів з урахуванням всіх можливих затримок, що дозволяєпідприємству не відчувати їх нестачу. Крім цього постійно ведетьсяробота зі зменшення тривалості виробничого циклу, що сприяєскорочення необхідного обсягу оборотних коштів і збільшення їхоборотності.

2) Можливість залучення додаткових коштів: На сьогоднішній деньфірма вже неодноразово отримувала короткострокові позики і довгострокові кредити.
Зараз фірма веде переговори про отримання кредиту для відкриття нового цеху.
Тому у фірми існує можливість залучення позикових коштів, щоє її сильною стороною.

3) Аналіз дебіторської заборгованості: оскільки продукція і послуги,яку виробляє та пропонує ця фірма, є не дорогою, тов її практиці не було випадків затримки грошових коштів, тобто дебіторськоїзаборгованості в організації немає, і вона своєчасно отримує всі грошовікошти.

4) Фінансова стійкість фірми: на сьогоднішній день фінансовестан фірми не є досить стійким і в цілому залежить відобсягів реалізації продукції. Тому фірма використовує всі можливості длязбільшення обсягів продажу.

III. Операції. Основні питання, на які необхідно відповісти в ходідослідження сильних і слабких сторін функції управління операціями,наступні:

1) Собівартість продукції та послуг: на сьогоднішній день продукція іпослуги виробляються за найменшою собівартості, що пов'язано з простотоювиробництва, постійним пошуком і впровадженням нових способів виробництва івдосконаленням використання сировини підприємством.

2) Обмежене число постачальників: ВАТ «БКК» має кілька постійнихпостачальників. На сьогоднішній момент фірма співпрацює з 8 постачальниками і незалежить від жодного з них. У разі виникнення проблем з данимипостачальниками, фірма без втрат може укласти контракти з іншимичисленними європейськими виробниками оправ.

3) Час виконання замовлення: на час виконання замовлення не надаєвплив ні робота транспорту, ні інші фактори. Поступив на замовленнявиробництво виконується або за один день, або протягом декількохгодин, якщо клієнт звертається не до магазинів, а безпосередньо в офіс івиробничі цехи фірми. Таким чином, час виконання замовленнямінімально і не потребує подальшого в скороченні.

IV. Людські ресурси. ВАТ «БКК» має налагоджену систему підборукадрів відповідно до розроблених фірмою вимог до співробітників.
Існуючі кадри повністю відповідають основним її вимогам. Основніпитання організації праці вже розроблені відділом кадрів і сприяютьпідвищення продуктивності праці працівників. Основним напрямком роботифірми в області людських ресурсів є зараз постійне підвищеннякваліфікації кадрів, для чого кожен працівник протягом року обов'язковопроходить навчання на курсах. Увага до людського фактору не випадково,тому що керівництво компанії розуміє, що наявність кваліфікованихспівробітників і керівників дозволяє їй слідувати різним альтернативнимстратегій.

V. Культура та імідж організації. Як і більшість російських компаній,
ВАТ «БКК» не має спеціально розробленої системи норм і правил поведінкилюдей в організації. Єдиним правилом при роботі є дотриманнятрудової дисципліни, своєчасне виконання всіх завдань ідоброзичливе ставлення до кожного клієнта. За рахунок цього ж створюється іімідж фірми. На сьогоднішній момент ВАТ «БКК» асоціюється у споживачів зкомпанією, якісно і дешевше, ніж у конкурентів, що виробляє будь-яківиди хлібобулочної та кондитерської продукції і надає різніпослуги.

6. Ключові фактори успіху

Ключові фактори успіху (КФУ) - це ті конкурентні можливості,результати діяльності, які підприємство має забезпечувати, щоббути конкурентоспроможним і добитися фінансового успіху. КФУ - це тіфактори, яким підприємство має приділяти особливу увагу, тому що вонивизначають його успіх на ринку, його конкурентні можливості,безпосередньо впливають на прибутковість. У даному дослідженні намирозглядаються тільки КФУ, що відносяться до реалізації продукції, і частина
КФУ, які відносяться до виробництва. За межами даного дослідження залишилися
КФУ, які залежать від технології, частина КФУ, що відносяться до виробництва, атакож КФУ, пов'язані з маркетингу та рівнем професіоналізму співробітниківконцерну.
У квітні 2001 р. було проведено дослідження збутової мережі ВАТ «БКК» м.
Хабаровську. Метою проведеного дослідження було виявлення факторів,що впливають на якість обслуговування концерном своїх дистриб'юторів ірозповсюджувачів. Було опитано близько 50 магазинів, у яких виробляєтьсяторгівля продукцією підприємства.
При анкетуванні як оцінки уподобань покупціввикористані пріоритети показника (важливість) з тринадцяти ключовимфакторів успіху:

1. оперативність доставки;

2. культура обслуговування;

3. конкурентоспроможність цін;

4. тривалість терміну реалізації;

5. якість продукції;

6. надійність і стабільність постачальника;

7. давні зв'язки з постачальником;

8. зручність способу оплати продукції;

9. асортимент;
10. свіжість виробів;
11. зовнішній вигляд;
12. смак і запах;
13. пакування продукції.
Як найбільш вжиткового при експертному оцінюванні методувимірювань було обрано ранжування. У ході ранжирування проводиласяпроцедура впорядкування об'єктів, що виконується експертом. У процесіранжирування експерт встановлював взаємозв'язку між усіма характеристиками
- Якостями роботи підприємства, розглядаючи їх як єдину сукупність.
Експерт на основі власних знань і досвіду розташував об'єкти в порядкупереваги. Кожній характеристиці якості роботи підприємствапривласнювалася бальна оцінка від 1 до 13 ( "1" - дуже важливо, "13" --абсолютно не важливо). Було проведено розбиття оцінки характеристикиякості роботи підприємства на кількість повторюваних рангів. УВнаслідок такого підходу, на наш погляд, були отримані найбільш точніпоказники.
У середньому по всьому об'єму вибірки найбільш високий рівень переваги
(важливості) має для споживачів якість продукції (середній рівеньпереваги якого склав 1 бал), на другому місці стоїть оперативністьдоставки (середній рівень переваги - 1,55 бали), на третьому - свіжість
(середній рівень переваги - 1,65 бала). Менш значимі зовнішній виглядпродукції і смак/запах (відповідно коефіцієнти склали 1,94 і 2,20бали). Надалі, при формуванні маркетингової стратегії, слідзвернути увагу саме на ці характеристики. Саме ці показникиформують позитивне ставлення як до концерну в цілому, так і до йогопродукції. Поряд з тим, що багато респондентів у цілому задоволені культуроюобслуговування підприємства, якістю випускаються ним хлібобулочних виробів,саме ці чинники є основними у формуванні іміджу підприємства, ісаме їм слід надалі приділяти більше уваги.
В результаті кореляційного аналізу було виявлено, що найбільшсуттєва залежність спостерігається між оцінкою якості продукції татакими його складовими, як:свіжістю (rxy = 0,71);зовнішнім виглядом (rxy = 0,72);смаком і запахом (rxy = 0,70), де rxy - коефіцієнти парної кореляціїознак.
У меншій мірі впливає на оцінку якості пакування продукції

(rxy = 0,57).
У ході аналізу було виявлено досить сильна коррелірованность думокекспертів з оцінки оперативності доставки та культури обслуговування (rxy =
0,71). Не секрет, що хлібобулочна продукція є товаром першоїнеобхідності і навіть в кризові часи при падінні купівельноїспроможності населення попит на хліб не тільки не знижується, а неухильнозростає. Фактор культури обслуговування для респондентів важливіше, ніжрівень конкурентоспроможності цін (коефіцієнт кореляції між оцінкоюконкурентоспроможного цін і оперативністю доставки склав rxy = 0,55).
Одночасно, оцінка культури обслуговування концерну прямо корелює зоцінкою тривалості терміну реалізації.
Цікаві результати отримані в ході порівняння оцінок якіснихпараметрів (якості, свіжості, зовнішнього вигляду, смаку і запаху) та оцінкитривалості терміну реалізації. Так, нами виявлена сильнакоррелірованность оцінки тривалості терміну реалізації продукції інаступних оцінок: свіжості (rxy = 0,80); зовнішнього вигляду продукції (rxy =
0,68); смаку і запаху (rxy = 0,52).
Сильно корельовані оцінка тривалості терміну реалізаціїхлібобулочних виробів і оцінка упаковки продукції (rxy = 0,71). Респондентивідзначали, що хліб в упаковці користується меншим попитом, ніж хліб безупаковки. Працівники магазинів пояснювали це обмеженим терміном зберіганняхліба в упаковці, тому що після закінчення цього терміну хліб починає втрачатисвої властивості, що негативно позначається на оцінці смакових властивостейхліба з боку споживачів.
Оцінка надійності і стабільності постачальника обумовлена оцінкою зовнішньоговиду продукції (rxy = 0,52). Можна припустити, що зовнішній вигляд продукціїє основним чинником формування іміджу та позитивногосприйняття як продукції концерну, так і його роботи в цілому.
Оцінка свіжості практично невіддільна у сприйнятті респондентів від оцінкисмаку і запаху, зовнішнього вигляду. Це підтверджує виявлена сильнавзаємозв'язок між оцінкою свіжості і наступними оцінками:зовнішнього вигляду (rxy = 0,76); упаковки продукції (rxy = 0,65); смаку і запахупродукції (rxy = 0,57).
Спостерігається взаємозв'язок в асоціативному сприйнятті зовнішнього вигляду продукціїі смаку/запаху (rxy = 0,63), зовнішнього вигляду і упаковки (rxy = 0,57).
На оцінку асортименту, на думку опитаних, найбільш сильно впливають:пакування продукції (rxy = 0,63); свіжість (rxy = 0,59).

Був проведений факторний аналіз отриманих результатів. Необхідністьпроведення факторного аналізу викликана тим, що число параметрів (оцінокякості роботи концерну) досить велика і взаємозв'язку між ними можутьбути надзвичайно складними. Однак, спостерігаючи об'єкт, ми висунули гіпотезу проте, що існує невелика кількість загальних факторів, які найбільшістотно впливають на вимірювані параметри.
В результаті факторного аналізу ми отримали наступний розподіл оцінокекспертів щодо описаних раніше тринадцяти ключових факторів успіху
(на рис. 6 представлений двовимірний графік):

Рис.6. Розподіл конкурентних якостей роботи ВАТ «Булочно-кондитерськийкомбінат »
У нашому випадку використаний метод головних компонент. На основі методуголовних компонентів отримано простір згрупованих оцінок якостіроботи ВАТ на основі розрахованих факторних навантажень. Таким чином, наостанньої ітерації (кроці) факторного аналізу ми отримали наступні групи
(кластери) оцінок якості роботи концерну:

На основі факторних навантажень (представлених двома компонентами по осяхкоординат) можна зробити висновок, що вся сукупність оцінок характеризуєтільки два фактори:
1. Споживчі якісні характеристики продукції (перший кластер).
2. Характеристики роботи концерну (другий кластер).
На рис. 7 представлені результати групового аналізу, в ході якого всіконкурентні якості ВАТ «БКК» згрупувалися в наступні кластери:

Рис. 7 Конкурентні якості ВАТ «БКК»

Підводячи підсумок проведеним дослідженням, приходимо до висновку, що приприйняття конкретних маркетингових рішень слід враховувати взаємневплив чинників, а також найбільш вагомі критерії оцінки впливуознак. Необхідно виділяти з усієї сукупності оцінок лише ті, якіформують загальні критерії оцінки якості роботи підприємства. Конкретизуючирезультати факторного аналізу, можна констатувати, що загальна оцінкаякості роботи ВАТ «БКК» визначається лише двома факторами: якіснимипараметрами продукції і загальною оцінкою роботи.

7. Обгрунтування стратегії розвитку

У розпорядженні підприємства є чотири стратегічні альтернативи --обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.
Обмежений ріст.
Стратегічною альтернативою, якої дотримуються більшістьорганізацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростанняхарактерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуваннямінфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузяхпромисловості із статичною технологією, коли організація в ціломузадоволена своїм становищем.
Зростання
Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищеннярівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показниківпопереднього року. Стратегія росту застосовується в динамічно розвиваютьсягалузях з швидко змінюються технологіями.
Скорочення
Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку частоназивають стратегією до останнього засобу є стратегія скорочення. Урамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів:

1. Ліквідація

2. Відсікання зайвого

3.Сокращеніе і переорієнтація
Поєднання
Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть швидше за все дотримуватисявеликі фірми, які активно діють у кількох галузях. Стратегіяпоєднання являє собою поєднання будь-який з трьох згаданих стратегій.
На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітніфактори. Ось деякі з них:

1. Ризик

2. Знання минулих стратегій

3. Реакція на власників

4. Фактор часу

Стратегію розвитку ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат» можнасформулювати як «стратегію обмеженого зростання».

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА УСПІХ ПІДПРИЄМСТВА

Деякі організації та підприємства можуть досягнути певного рівняуспіху, не витрачаючи великої праці на формальне планування. Більшетого, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тимне менше, формальне планування може створити ряд важливих і частоістотних сприятливих факторів для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим,що стратегічне планування представляється єдиним способомформального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Вонозабезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалийтермін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення.
Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільшпідходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженнюризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизованіпланові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішенняз-за помилкової або недостовірної інформації про можливості підприємства абопро зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулюваннявстановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всерединіорганізації. Сьогодні в промисловості стратегічне плануваннястає скоріше правилом, ніж винятком.

-----------------------

Міністерство освіти Россіской Федерації

Хабаровська державна академія економіки і права

Кафедра________________________________________________

ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА

Стратегічний аналіз ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат»

Виконав: студент гр. АУ - 71 Уразгільдеев С. В.

м. Хабаровськ 2001